組織の問題解決と意思決定におけるファシリテーターの価値とは

グループでのトラブルシューティングを成功させるための5つの大きな障壁を克服

今日の複雑なテクノロジーの世界では、筋金入りの専門家からなる複数のチームを扱うことで、行動を管理し、コントロールし続けることがますます難しくなっています。Kepner-Tregoe (KT) 社の研究と経験によると、ある特定の役割がトラブルシューティンググループに明確な焦点と強力なリーダーシップを提供することで、より迅速に終結をもたらし、再発防止のための行動を開始することができます。その役割とは、ファシリテーターです。

多くの組織では、サービス停止などの大規模なインシデントが発生した場合、最初の対応として会議やブリッジコールを実施します。当然ながら、適切な知識と経験を持つ人々を集めて、目の前の問題を解決したいと考えています。しかし、このような会議は、すでにサービスが停止しており、関係者が解決を求めているというプレッシャーの中で行われることが多いため、前向きな結果を得ることはより困難になります。

そのため、会議の運営方法が非常に重要になります。それによって、効果的な解決策が得られるかどうかが決まるだけでなく、精神的な負担や経済的なコスト、そして支援組織の評判にも違いが出てきます。

ブリッジ・コールやミーティングでは、強いリーダーシップを発揮することで、グループが問題に集中し、責任転嫁や結論を急ぐことを避けることができます。リーダーシップと集中力は、プレッシャーの中で行われるのではなく、進行中の問題に対処するために招集される会議や電話でも同様に重要です。結局のところ、何ヶ月も放置されていた問題に取り組んでいても、間違った行動が取られていたことが判明すると、チーム全体のモチベーションが下がってしまうことがあります。

以下のような質問に答えることで、これらの会議やそのリーダーシップの有効性を判断することができます。

  • グループ・トラブルシューティング・セッションでは、どのような進展がありましたか?
  • 今回のミーティングでは、どの程度の透明性が得られたのでしょうか。
  • 人はどこまで関わっていたのか。
  • 適切な人材が揃っていたか?
  • 自由な意見交換が行われたのか、それとも大きな声を出した人の話を聞かされたのか。

自分がリーダーになったと想像してみたり、最後に問題解決のためのグループを率いたときのことを思い出してみてください。自分はどの程度コントロールできていたと思いますか?自分のリーダーシップを主張し、グループを正しい方向に導くために、どのようなヒントやトリック、マジックを使いましたか?グループを成功に導くための最も効果的な方法を知っていますか?

この記事では、ファシリテーターの役割について説明します。ファシリテーターの助けを必要とする組織が直面する課題、コントロールを維持するために必要なスキル、組織内でファシリテーターの役割が認識されることのメリットなどです。

ファシリテーターとは?

辞書によると、ファシリテーターとは「特定の立場に立つことなく、あるグループの人々が共通の目的を理解するのを助け、その目的を達成するのを支援する人」と定義されている。この機能を果たす上で、ファシリテーターは

  • 中立的な立場を保ちつつ、グループのコンセンサスを得るために導く。
  • 構造化されたプロセスを使用して、問題の概要を把握します。
  • 誰もが最高の思考と仕事ができるようにサポートします。
  • グループの相乗効果で、より効果的な仕事ができます。
  • グループの創造性を刺激し、全員が貢献できるようにする。

ファシリテーターは、グループがチームとして一緒に働くことを容易にします。この意味で、ファシリテーターは触媒のような役割を果たします。彼または彼女は、グループが直面しているすべての問題を解決する魔法の杖を振り回すのではなく、共通の解決策に向けたプロセスにグループを集中させます。ファシリテーターの役割は、オーケストラの前の指揮者によく似ています。

なぜファシリテーションが必要なのか?

ファシリテーターとは何かを理解した上で、なぜこの役割を区別し、人々にプロセスファシリテーターになるためのスキルを与えることに価値があるのでしょうか?

私たちの調査によると、熟練したファシリテーターの第一の価値は、問題解決や意思決定における5つの大きな課題を克服することで、グループを効果的な解決策に導く能力です。プロジェクト会議、シフト・ハンドオーバー、トラブルシューティング・セッション、意思決定機関、オペレーション・ミーティング、危機管理などの場面で、ファシリテーター・スキルを効果的に活用することで、これらの課題を克服することができることがわかっています。

課題1:枠にとらわれない発想

組織の問題を解決するために集められたグループは、通常、4つの主要な役割のいずれかを担う人々で構成されます。

  • サブジェクト・マター・エキスパート 問題を深く技術的に理解している人。彼らは、問題解決のために正しい事実に基づいた情報を提供するために必要とされます。主題別専門家は、社内から来ている場合もあれば、社外から来ている場合もあります。例えば、パートナー、下請け業者、サプライヤーなどが考えられます。
  • 問題の所有者。 問題の原因に対処し、その解決に着手して、問題を解決し、その影響を逆転させるための権限と責任を持つ一人の人物。この人は、問題解決の必要性を最も感じている人であり、その実現に向けて影響力と予算を行使できるはずです。このグループには、問題によって影響を受けるが、その原因や解決策のオーナーシップを持たないエンドカスタマーを代表する人物を含めることもできます。
  • 第三者。 誰を責めるべきか」に関心のある、法務、保険、マーケティングなどの他のチームの代表者。
  • ファシリテーター ファシリテーターとは、会議の議長を務め、問題解決の根本的な構造を管理する主導的な役割を果たす人のことです。ファシリテーターは、問題を見守り、グループのトラブルシューティングのプロセスを管理することで、グループに指針を与える。

このように役割によって視点が異なるため、中にはファシリテーターとして最適ではない人もいます。

ファシリテーターとしての役割を果たそうとする主題専門家は、自分の特定の能力、知識、経験の領域を超えて見ることが難しいかもしれません。専門家は、それだけでは正しいファシリテーターにはなりません。専門家は、内容に集中するあまり、特定の操作の詳細を詳しく説明したり、誤った結論を出したりすることがあります。

問題の所有者は、目の前の問題を自分の議題から管理する傾向があります。早く解決して、解決策を押し付け、根本原因を見つけることには関心がありません。

第三者は、その内容をよく知らずに、誰かに責任を負わせたいと思っています。その結果、問題解決に貢献しない傾向があります。ファシリテーターとして主導権を握ると、スケープゴートを探すことにしか興味を示さなくなります。

これらの役割を分離して明確にすることで、グループ内の利害の対立を最小限に抑え、偏った解決策の策定を回避し、すべての利害関係者を巻き込んだ合理的なプロセスを踏むことができます。ファシリテーターには、コンテンツの知識は必要ないかもしれませんが、既成概念にとらわれない思考を促し、グループのメンバーが様々な視点から問題に取り組むことができるよう、基本的なプロセスやテクニックの経験が必要です。

課題2:技術的複雑性の増大

最も複雑で緊急性の高い問題を管理するために、組織はほとんどの場合、深い技術的背景と経験を持ち、会社に長く勤めている人を任命します。ITサービスサポート組織では、(サードパーティの)技術、内部プロセス、新機能や成果物が常に変化し、ますます複雑になっているという事実があります。

「すべてが急速に変化していて、誰も最新の開発についていけない」というのは、技術者やその管理者からよく聞かれる不満です。ユーザーの中には、技術の変化や複雑さがパニックの原因になる人もいます。

グループでのトラブルシューティングでは,技術的な複雑さと,それを実際に理解しているのは誰なのかという問題が,重要な問題を引き起こします.[1, 2].

高度に技術的な議論を導くファシリテーターは、自分のスキルを駆使して、まず事実を引き出し、解決への道筋をつけ、問題の複雑さを解きほぐして、グループが進むべき方向へと導く。さらに重要なことは、ファシリテーターは、議論が進むべきではない場所の論理を維持することです。

図1:企業がサポートしている技術の能力と、サービスエンジニアの理解度のギャップが広がっている。

図1_ファシリテーターの価値

課題3:以前からあった解決策

専門家は、自分の経験に基づいて問題を解決します。見慣れた問題に対する彼らの最初の反応が、"これは以前に見たことがある......きっとこれだ.... "というものであることは理解できる。

しかし、専門家の豊富な知識や経験が、迅速で正確な解決につながるどころか、かえって問題解決の妨げになっていることはないだろうか。答えを知っているつもりでも、自分の考えを証明することなく、結論を急いでしまうことがあります。自分の思い込みや結論を軸にして、お気に入りの原因の穴をどんどん深く掘り下げていくのです。

脳科学の分野では,このような傾向は,パターン認識や感情のタギングとして知られている[3]。パターン認識では,脳の30もの異なる部分が統合されるため,新しい状況では,以前の経験や判断に基づいて仮定を立てることができる。感情のタグ付けでは,記憶に保存されている思考や経験に,感情的な情報が付加される。この感情的な情報は、何かに注意を払うべきかどうかを教えてくれます。

以前に成功した回避策なら、同じような状況でもうまくいくはずだと考えるのは、パターン認識と感情のタグ付けが働いているからです。私たちの頭の中の内容は、可能な行動の範囲を規定します。

コンピュータに例えれば、利用可能なハードウェア(脳)と、そこに保存されているデータ(既存の深く学んだパターン)を扱う方法を、正しいオペレーティング・ソフトウェア(または思考アプローチ)をインストールして使用することで変える必要があるのです。これができるファシリテーターは、不適切な結論に飛びつくという落とし穴を避けることができます。

課題4:情報の質の低さ

多くの企業では、インシデントの最初の報告から最終的な解決までのエスカレーションを管理するために、インシデント対応の手順を設けています。通常、これらの手順では、インシデント発生時に「インシデント・ステートメント」の更新を誰に通知するかを規定しています。

多くの組織では、これらの手順は、何が起こっているかを正確に特定することなく、問題の影響や復旧までの予想時間などを明記して、経営陣に報告することを第一の目的として作成されているように思われます。なぜ特定の行動が取られるのか、明確な背景や理由が示されていません。忙しいのでネットワークの専門家に連絡しました」「スコットランドの全支店がダウンしているので、正午にはサービスが復旧することを期待しています」といったメッセージは、次のような具体的な行動報告と比較して、受信者にほとんど情報や自信を与えません。「DB049はERRxyzでタイムアウト、DB050/051は問題なし。といった具体的な行動報告に比べると、情報や信頼性は非常に低いものです。

グループでのトラブルシューティングでは、利害関係者の経験と期待を管理することが重要です。ステークホルダーは、質の高い情報が不足していると感じると動揺し、問題を解決しようとしているチームにさらに大きなプレッシャーを与えることになります。インシデント管理の方法に自信が持てず、主要なステークホルダーが引き継ぎを行うと、混乱が生じ、インシデント管理チームを圧倒してしまいます。多くの場合、このような状況では、非常に多くの人が電話会議に参加していますが、実際に問題解決に取り組んでいるのはごく限られたエンジニアのグループだけです。

事前に定義されたプロセスを使用するファシリテーターは、グループが意思決定に必要な正しい情報を持っていることを確認し、そのような呼びかけの間、グループの集中力を維持し、適切な人の関与をコントロールし、フォローアップのアクションが定義され、責任が取られることを保証します。

課題5:課題に対する共通認識の欠如

驚くべきことに、問題を理解している人は、自分が思っているよりもはるかに少ないことが多いのです。これは、作業員がインシデントチケットに書き込んだ内容(あるいはブリッジコールで繰り返した内容)と、元のメッセージを伝えた人が本当に言いたかったことを比較してみればすぐにわかります。

情報の読み手が事実を確認せずに思い込んでしまうと、誤った結論が導き出されやすくなります。実際の問題に対する誤解は、解決チームを誤った方向に導く可能性があります。情報を提供する人が、証明されていない因果関係を仮定したり、十分に理解されていない企業の専門用語で話したりすると、チームメンバーが問題を正しく理解することは非常に困難です。

顧客の問題とその解決に関する優れた知識と理解は、構造化された質問技術を使い、事実と仮定を確認し、言われていることと言われていないことに注意深く耳を傾けることによってのみ可能となる。問題を解決する前に、ファシリテーターの最初の仕事は、高いモチベーションを持ち、高いスキルと経験を持つ人たちのチームを率いて、状況に対する共通の理解を得ることです。

ファシリテーターがコントロールし続けるための正しいスキルとは?

見通しを立て、結論を急がず、グループを管理するには、特定のスキルが必要です。

構造化された問題解決および意思決定プロセスの使用

ファシリテーターは、問題に対するグループの分析を管理し、コントロールし続けるために、リハーサル済みの再現可能なプロセスを利用することができます。標準的な作業方法とは

  • すべての人を味方につけて一緒に働くことができるようにする(責任の所在を探したり、技術的な専門知識で自分を見失ったりするのではなく)。
  • グループに明確なガイダンスを与える。
  • ファシリテーターがその時点で必要なことにグループを集中させ、内容に関与しないようにするために、明らかに「独立した」ものを提供する。

私たちの調査によると、構造化されたトラブルシューティングのプロセスがないことが、特定の問題が長期間にわたって放置される理由の1つであることが多いようです。ワーカーは、問題チケットを誤用して、曖昧で、仮定に基づいた、あるいは問題とは関係のない組織的な問題についての発言を共有している可能性があります。このような誤った情報に基づいて、誤った結論が導き出されることがあります。

ファシリテーターの仕事は、このような状況に構造をもたらすことです。効果的なファシリテーターは、分析的なプロセスを用いて事実を定義し、意見をフィルタリングして適切に処理し、仮定に挑戦し、要約を提供し、全員が適切に関与することを保証します。

コンピュータと脳の例えに戻りますが、ケプナー・トリゴーの合理的思考に関する専門知識は、60年以上にわたり、プレッシャーを感じているときでも、脳が正しく動作し、構造化されたプロセスに従うための適切な「ソフトウェア」であることが証明されています[4]。基本的な考え方は、有能なトラブルシューターや意思決定者は、明確に定義された一連の手順や原則に従うことで、結論を導き出すというものです。また、望ましい結果が得られなかった場合の対処法も知っており、先を見越して次のステップを用意し、解決に向けて努力を続けることができる。KTプロセスは、問題やインシデントを処理するための会社の手順を示すものである。

もちろん、同じ操作ソフトを使い慣れている人が多ければ多いほど、チームの連携はより効果的になり、ファシリテーターとチームが解決に向けて前進しやすくなります。

ファシリテーション・プロセスの活用

ファシリテーターは、プロセスファシリテーションのセッションを準備し、リードし、フォローアップする能力が必要です。各ステージを完了するために必要なタスクが簡単に定義されています。

  • セッションの準備 スコープを設定し、解決すべき問題を明確にし、目的と制約を定義し、適切な人材を参加させ、論理的にセッションを計画します。
  • セッションを進行します。 構造化されたプロセスを用いて会議を開始し、リードする。全員の考えが見えるようにして、分析に集中できるようにします。
  • セッションのフォローアップ 進捗状況を記録し、フォローアップアクションを定義する。
  • グループをリードする。 バランスのとれた参加を得るために全員を巻き込み、監視の目を保つために定期的にまとめ、対立を管理し、コンセンサスを求めることで、効果的なコラボレーションを促進します。

図2:KTのファシリテーションプロセス

図2_Doc_02

図3_Doc_02

適切なハードウェアを持つこと。ファシリテーターの最低限の仕様

最も基本的な必要スキルのうち、ファシリテーターには以下の能力が求められます。

  • より意味のある回答を引き出すために、オープンエンドの質問をする。
  • 話していること(話していないこと)に積極的に耳を傾ける。
  • 様々なスタイルや個性を持った人たちと仕事をする。
  • 関係を早く構築する。
  • ラポールを構築し、非常に迅速に効果的なグループを作ることができます。
  • 熱心な専門家集団の中で、率先して行動する。

さらに、ビジネスや組織の仕組みに関する基本的な理解があれば、ファシリテーターの信頼性を高めることができます。自分自身を向上させ、継続的にスキルを高めていくために、自己反省と分析に前向きであること。

What's Next?

ファシリテーターの役割を認識することで、組織内の既存の知識や経験をより効果的に活用することができます。いつまでたっても解決しない問題には、解決に向けての後押しができる。大規模なインシデント発生時には、ファシリテーターの強力なリーダーシップによる監視と構造を得ることができます。

基本的な要件を整えることで、組織内でのファシリテーターの役割を確実に成功させることができます。

  • ファシリテーターに適切なファシリテーションのプロセスとスキルを身につけさせる。
  • 適切なインフラと物理的環境を整える。
  • 経営陣のコミットメントを確保する。
  • ファシリテーターに継続的なフィードバックを提供する。

これらの要素が揃うと、何ができるのでしょうか?これらのプロセスは、NASAのエンジニアが行ったものと全く同じです。彼らは、想像を超える過酷なプレッシャーの中で、アポロXIII号で起こった問題を解決し、ソリューションを開発して、宇宙飛行士を無事に帰還させました [5]。つまり、組織の成功を阻んでいる問題が何であれ、効果的なファシリテーターが解決策の達成を支援すれば、文字通り空は無限に広がるのです。

 

リファレンス

[1] Joosten, M.H.M. 2010.すべてが複雑になりすぎている!TrainingZone.co.uk.Posted 2010 May 4. http://www.trainingzone.co.uk/topic/training-cycle/its-all-becoming-too-complex/139462.

[2] Goldenstern, C. 2009.Closing the 21st Century Service Capability Gap.Kepner-Tregoe.

[3] Campbell, A., Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009.Why good leaders make bad decisions.ハーバード・ビジネス・レビュー.February.

[4] Kepner, C. and Tregoe, B. 1997.The New Rational Manager.Princeton Research Press.

[5] 同上、p.57。Trouble Aboard Apollo XIII.

 

マルティン・ヨーステン

マルティン・ヨーステン
ケプナー・トリゴー、コンサルタント

マルティン・ヨーステンは、オランダを拠点とするKepner-Tregoe Europe (KT)のコンサルタントである。2005年にKT社に入社し、ビジネスプロセス改善のスペシャリストとして、製薬、医療機器、通信、情報技術、半導体などの業界で、プロセス改善や導入に関するコンサルティングやトレーニングに長年携わってきました。

KT社入社以前は、半導体業界の品質管理者として、ISO9000規格に基づく品質管理システムの導入・維持に携わってきた。また、ビジネスプロセスを分析し、改善の機会を見極め、最適な方法で仕事を進めるために、チームのファシリテーターとしての経験も豊富です。1993年、オランダのライデン大学で行政学の修士号を取得。また、ITサービスマネジメントのFoundation Certificateを取得しており、ITSMFのメンバーでもあります。

ケプナー・トリゴーについて

ケプナー・トリゴーは、問題解決のリーダーです。ケプナー・トリゴーは、60年以上にわたり、より効果的な根本原因の分析と意思決定のスキルを通じて、世界中の何千もの組織が何百万もの問題を解決するお手伝いをしてきました。ケプナー・トリゴーは、問題解決のためのトレーニング、コンサルティング・サービスの提供を通じて、コストを大幅に削減し、
業務パフォーマンスを向上させるために企業と提携しています。

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