買収の4つの主要な課題(買収者と被買収者の両方にとって)

1990年代後半以降、企業買収は、1990年代前半・半ばのリエンジニアリング運動や1980年代の品質向上プログラムと同様に、当たり前のことになっています。景気が良いときには、高額な株式で買収された企業は「成長エンジンとして選ばれる」と考えられます。景気が悪くなると、健全な企業の経営者たちは、サイクルの終わりに好景気が戻ってくることに備えて市場での地位を固めようと、抵抗できないほどの価格で企業を買収します。

私が「買収」という言葉を使うのは、合併は純粋に広報のための捏造であると考えているからです。ダイムラーとクライスラー、トラベラーズとシティコープ、AOLとタイムワーナーなど、「対等な結婚」として発表されたすべての組合は、結婚時には買収であったか、時間の経過とともに買収に変化していったのである。

調査によると、買収の65%以上が株主価値を高めることができず、3分の1近くが最初の1年間で実際に破壊していることがわかっています1。本稿の残りの部分では、失敗の原因とそれを回避するための行動について概説します。

ピットフォール #1:買収の戦略的理由を活かせていない。

以下の戦略目標の1つ以上を達成するために、買収が最も早く、かつ、最もコストのかからない方法である場合、買収は正当化されます。

  • ポートフォリオに製品/サービスを追加する。
  • 市場(個々の顧客および/または業界全体、人口統計学的グループ、または地域)を追加する。
  • 販売チャネル(支店、インターネットなど)の追加・拡大。
  • 能力(スキル、ビジネスプロセス、機器、設備)の拡大または深化。
  • ブランドエクイティの強化
  • 成功のために必要なクリティカルマスやスケールメリットの開発。
  • 競争上の脅威を排除する。

このリストには、「経営者のエゴの欲求を満たす」が入っていないことに気づくだろう。

そこで、買収者にとっての最初の質問セットは

  • なぜこの買収を行ったのか?何を買ったのか?
  • なぜ、この分野で自分たちを強化する必要があるのか?(例:なぜ新サービスや新市場、新機能、新チャネルが必要なのか?)
  • なぜ、これらのサービス/顧客/能力を自分たちで育てるのではなく、買収することにしたのか?
  • レガシービジネスとのシナジーやコンフリクトはあるのか?

図1_エンタープライズモデル

これらの質問への回答は、買収側にとっても買収される側にとっても重要なものであり、経営陣はできるだけ早くこれらの質問に答えて、同じ戦略的ページに立つ必要があります。

  • どのようなサービスを提供し、どのようなサービスを提供しないのか。
  • どのような市場でサービスを提供し、どのような市場でサービスを提供しないのか。
  • どのサービスや市場に、最も多くの資金と時間を投入するのか。
  • どのような競争上の優位性があれば勝てるのか?
  • このビジョンを実現するために、どのような能力が必要なのか。
  • 戦略的成功を測るために、どのような指標(財務、非財務、遅行性、先行性)を用いるのか。

戦略の裏付けがなければ、買収統合は荒野の旅となる。

落とし穴#2:統合は、財務、法務、構造、人員の問題だけだと思い込んでいる。

取引が成立するまでに、弁護士や会計士は、気の遠くなるようなデューデリジェンスのプロセスを懸命にこなしてきました。会計上の不正や法律上の問題点はすべて特定され、購入価格に織り込まれている。

たとえ目的が規模の経済でなくても、従業員の削減や再配置の機会が検討されていることは間違いない。また、誰が新組織を運営するのか、どのような報告体制で働くのかなどの問題もあるだろう。

しかし、ほとんどの買収は、数字や契約書、組織図、人員数などにはない理由で失敗します。

戦略策定時に定義された外部環境での勝利は、"The Business "と書かれたボックスに表示された9つの変数の機能です。

  • リーダーシップ。 統合された組織を将来的に担う人たちの役割、能力、個性をどのように調整するか。
  • 戦略ですね。 ピットフォール#1で挙げられた質問に答えるために、2つの会社がどのように統一された戦略に合意するのか?
  • ビジネスプロセス。 サービス開発、ローン処理、バックオフィス業務、リレーションシップ・マネジメント、財務報告、募集・採用、計画といった仕事の基本的な流れを、時間と費用をかけずにどのように整合させるか。
  • 目標・測定値。 戦略やオペレーションの成功の指標となるものは何か、そしてその指標をどのように組織全体に浸透させていくのか。
  • 人間の能力。 両社の従業員のスキル、知識、価値観をどのように統合し、展開し、発展させていくのか。
  • 情報/知識の管理。 自動化された情報システムと手動の情報システムを、何年もの痛みと山のような投資なしに、どのように融合させるか。
  • 組織構成。 どのような構造が戦略とビジネスプロセスを最もよくサポートするか?
  • 文化ですね。 参加」「信頼」「リスク志向」「ペース」「コミュニケーション」「報酬」など、両社のビジネススタイルをどのように融合させるのか。(これは、買収の成否を左右する「900ポンドのゴリラ」です3)。図2_変数
  • 問題解決。 2社がどのように戦略的・経営的問題を解決し、意思決定を行い、計画を実行していくのか。

これらの変数はすべて重要ですが、ある結婚では他の変数よりも重要なものがあり、他の変数よりも先に対処する必要があるものもあります。優先順位の高い変数についての診断、計画、行動には、買収者と被買収者の両方の代表者が適切に参加することが不可欠である。

ピットフォール #3:統合を成功させるために必要なリソースのコミットメントを過小評価している

9つの変数を統合するために必要なリソースを見積もってください。そして、それを3倍にする。

たとえ事業が相乗効果を発揮するものであっても、あるいは独立して運営されるものであっても、統合に要する時間は、組織の日常業務を根底から覆すものです。また、統合に必要なのは、財務、経営企画、企画、法務などの上級管理職やスタッフだけではありません。買収の際には、オペレーション、マーケティング/セールス、人事、ITの各部門からも多大なコミットメントが求められます。

この潜在的なシンクホールを回避する唯一の方法は、厳格なプロジェクト管理です。有能な経営者は、おそらくフルタイムで、次のような企業横断的、機能横断的なチームを率いることに専念すべきです。

  • 落とし穴#2に記載されているカテゴリーを始めとする、統合プロジェクトの全ポートフォリオを特定し、優先順位を設定します。
  • 各プロジェクトの目的、活動、リソース要件を定義します。
  • プロジェクト・スポンサーとプロジェクト・マネージャーには、「ベスト&ブライテスト」を任命する。(この人たちは、誰もがあらゆる取り組みに望んでいる人たちです。しかし、この2つの会社の融合を成功させること以上に、彼らの時間を有効に使える取り組みがあるでしょうか?)
  • プロジェクトとその中の活動の現実的な順序とスケジュールを確立します。
  • 断熱材を使用したプロジェクトを、継続的に尋ねることで囲い込む。
  1. 何が問題なのか?
  2. 失敗しないためにはどうすればいいのか。
  3. 万が一、失敗しても被害を最小限に抑えるために何を用意するか。

図3_パフォーマンスシステム

  • 進捗状況を常に把握し、避けられない軌道修正を素早く行う。
  • スキル、文化、構造が、効果的、効率的なプロジェクトの実行をサポートしていることを確認します。

図2は、アクイジション・ドリブンのプロジェクトの成功に影響を与える要因を示しています。

落とし穴 #4:変更作業の構造的側面と人的側面のバランスが取れていない

買収統合には、以下のような構成要素からなる構造的な側面があります。

  • ビジネスプロセス
  • 報告関係
  • ポリシー
  • 情報システム
  • 報酬プラン

さらに重要なのは、それと同じくらい影響力があり、見落としがちなのが、人間的な側面を包含することです。

  • 統合の目的・理由・方法を伝える
  • 変化に対するコミットメントの構築
  • 統合後の組織を支える文化(価値観、ルール、儀式、慣習、規範、期待、報酬制度)の導入

図3は、買収の旅に出るチームや個人のニーズに対応するためのテンプレートである「パフォーマンス・システム」を示しています。

システムが整っていても、社員が乗り気でなければ、買収はつまずき、ほとんどの場合、失敗に終わります。人々が活気づいていても、不合理なシステムとの戦いを強いられれば、古いビジネスのやり方に引き戻されてしまいます。

これらの4つの落とし穴の下には、無数の買収活動が潜んでいる。しかし、これらは、統合作業の最初のバケツのようなものです。買収という課題は屈辱的なものですが、その脅威と機会は、適切な人材を配置し、適切なツールで武装することで対処することができます。今回の買収の可能性を最大限に生かすこと以上に重要なことがあるでしょうか?

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