サプライヤーとの連携

ホンダのニューモデル発売をサポートするために

米国の自動車産業が経済的困難に直面し、米国製自動車に使用される海外部品の量が「米国製」を再定義する中、Honda of America Manufacturing, Inc.とミシガン州のサプライヤーであるCME Corporationは、米国を拠点とした製造業の有効性を示しています。

2006年、Honda購買部のサプライヤーサポートグループは、自動車部品メーカーと経営コンサルティング会社という2つの重要なベンダーを集めました。その目的は、「世界に通用する品質、コスト、納期、開発力を備えた、競争力のある安定したサプライベースを管理する」という購買ビジョンを実現することにありました。

挑戦

アメリカのミツバの会社であるCMEは、ミシガン州のマウントプレザントでホンダのスターターモーターを製造しています。CMEは、約20年前に生産を開始して以来、一度も解雇されたことはなく、従業員、製品ライン、顧客を増やしてきた。ホンダはCMEのビジネスの中で大きな割合を占めている。2008年に発売されたアコード用の新型スターターモーターの生産に伴い、生産ラインの大幅な変更が必要になったとき、CMEのプログラムマネージャー兼プロジェクトマネジメントプロフェッショナルであるトム・ペローと彼の同僚は、日本の親会社の専門知識への依存度を下げながら、より積極的にホンダのニーズに対応する機会を得たのである。

ソリューション

「私たちが問題としていたのは、コミュニケーション、事前計画、リソースのスケジューリング、そしてフォロースルーでした。ホンダのサプライヤーサポートマネージャーであるフレッド・ブラウンは、CMEと経営コンサルティング・トレーニング会社であるケプナー・トリゴー社との提携を提案した。ペローと彼のコアチームは、ホンダをはじめとする世界中の企業で採用されている、合理的な思考に基づく体系的なプロジェクトマネジメント手法であるKTプロジェクトマネジメントを導入した。ホンダのロイ・フレイカーとダグ・チェンバレンは、KTのシニアコンサルタントであるジョー・ベネットと協力して、スターターモーター組立ラインのプロジェクトを管理するためのKTアプローチをCMEが学び、適用するのを支援した。

2008年のアコードのスターターモーターに対するお客様の要求を満たすためには、アーマチュアの組立ライン全体を修正し、モーターの組立ラインに新しいフロントハーフをホンダのスケジュールに合わせて設置する必要がありました。この要求を満たすためには、サブプロジェクトや材料の調達を限られた時間内に完了させる必要があった。実際、KTプロジェクトマネジメント研修が始まった時には、すでにプロジェクトが進行しており、パフォーマンスに対するプレッシャーが高まっていた。

KTプロジェクトマネジメントは、プロジェクトマネジメントの3つの主要分野に焦点を当てた体系的な方法論である。プロジェクトの定義、プロジェクトの計画、プロジェクトの実施。また、4つ目の要素である「コミュニケーション」は、プロジェクト全体を通して重視されます。本田技研工業では、KT研修は通常3日間のワークショップで行われ、ケーススタディや参加者自身のプロジェクトワークを使ったアプリケーションの時間が設けられている。CMEでは、アーマチュア・ライン・プロジェクトを中心としたトレーニングとアプリケーションが行われた。

インタクトのプロジェクトチームのトレーニングは、2日間のワークショップを3回に分けて、数週間かけて行われました。各ワークショップの初日は指導、2日目は講師によるコーチングを受けながらの応用編となっている。各ワークショップの後、6週間にわたって実践を行い、毎週、本田とKTに進捗状況を報告し、その報告に対する建設的なフィードバックを行った。

KTプロジェクトマネジメントプロセス

KTプロジェクトマネジメント。概要

最初のワークショップでは、「プロジェクトの定義」に焦点を当てました。トレーニングとその後の数週間で、チームは目的を設定し、作業内訳構造(WBS)を作成し始め、最終的にはプロジェクトを完了するために必要な300以上のタスクを詳細に記述しました。その6週間後には、プロジェクトプランニングのトレーニングが行われ、ワークパッケージの割り当て、成果物やリソースのスケジューリングなど、集中的なアプリケーション作業が行われました。チームは、実施中に発生する可能性のある問題や機会を分析して準備することで、計画を守ることを学びました。また、Microsoft® Projectを使用して活動をサポートすることで、ますます使いこなせるようになりました。

最後のワークショップでは、「プロジェクトの実施」がテーマとなった。この段階では、技術的な修正を行い、日本で機器を製作し、ミシガン州のマウントプレザントに回線を設置するために渡航した日本のタスクメンバーと、チームと現地のCME社員が協力して、ワークパッケージの実施とモニタリングを行いました。最後に、プロジェクトの総括と報告が行われ、プロジェクトは終了した。

結果

このプロジェクトは、ホンダのスケジュールに沿って進められ、生産ラインはサイクルタイムとOEEの目標を達成した(図参照)。KT研修の前には、同様のプロジェクトが納期に間に合わず、日本人タスクメンバーは帰国予定日を過ぎても週7日の勤務を余儀なくされていた。このプロジェクトでは、明確なプロジェクト計画に基づいて、日本人タスクメンバーは実際に早く作業を終え、CMEの社員は日本人タスクメンバーに任せていた作業を行うことができた。他にも、チームビルディング、コミュニケーションの改善、CMEの社内能力に対する信頼感の向上など、重要な成果がありました。

ホンダCME_Chart

プロジェクトコンピテンシーの構築は、CME工場の自立とリーン活動への移行の一環です。自立とは、カイゼン用語のひとつである「karakui」(エネルギーを買わずに改善すること)にも表れている。新しいアーマチュアラインでは、CMEの社員が設計して現場で作った重力で製品を移動させるスロープを設置するなど、シンプルな方法で「からくり」を取り入れている。

CMEの自立化とは、エネルギーへの依存度を下げることだけでなく、日本の親会社であるミツバへの依存度を下げることでもあります。

「CMEのプラントマネージャーである荒川郁夫は、「以前はタスクメンバーに頼っていた仕事の多くを、自分たちでできるようになりました。「これまではメンバーに頼っていましたが、自分たちでできることが増えました。プロジェクトマネジメントの活用は、その出発点としては非常に良かったと思います。これからは、特別なことではなく、当たり前のこと。これからは特別なことではなく、当たり前のことになるでしょう」。

KT北米オートモーティブプラクティスのパートナー兼プラクティスリーダーであるサム・バーンスタインも同意見である。「KTの方法論は、組織の中で仕事の進め方として定着しています。成功を収めるたびに、プロジェクトマネジメントにおける共通言語、共通アプローチの利点が認識され、プロジェクトに携わる人々に受け入れられていきます」。

CMEコアチームは、今後のプロジェクトのためにテンプレートを作成し、プロジェクトマネジメントの知識を共有していく予定です。プログラムマネージャーのPerreaultは、トレーニング/教育、統合されたプロセス、非公式のプロジェクト管理、経営陣のサポート、卓越した行動、文化を基盤としたCMEプロジェクトコンピテンシービジョンの達成に向けて順調に進んでいます。

ホンダ購買部サプライヤーサポートのシニアマネージャーであるティム・マイヤーズは、CMEコアチームが経営陣と現場の社員の両方から受けたのと同じレベルのサポートを他のサプライヤー組織が受けることを望んでいる。マイヤーズは、アプリケーションベースのトレーニングモデルを用いてサプライヤーが組織の目標を達成できるように支援するというホンダのコミットメントを繰り返し述べ、CMEはそのベンチマークとしての役割を果たす準備ができていると語った。「私たちは、自分たちのプロジェクトマネジメント能力に自信を持っていますが、今回の新しいトレーニング方法は、私たちの能力と知識を次のレベルに引き上げるのに役立ちました。ベンチマーク活動ではサプライヤーとの連携を積極的に行い、最終的にはHondaとサプライヤー双方の競争力を高めることを目指しています」。

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