戦略と中間管理職

戦略はビジョンです。組織の性質や方向性を明確にし、文化の基盤となるものです。組織の戦略から十分な指針を得られていないと考えているミドルマネジャーには、3つの選択肢がある。

  1. 愚痴を言う。トップからの明確な指示がないことを嘆くことができます。
  2. 推測する。戦略に関する仮定に基づいて、優先順位を設定することができる。
  3. ステップアップ。彼らは積極的に戦略の明確化を迫り、意味のある戦略的役割を切り開くことができます。

ミドルマネジャーは、組織の戦略プランを作るのではなく、その成否を決める存在です。彼らが戦略的な役割を果たせるように支援しなければ、彼らは戦略的に管理することはできません。

宇宙飛行士の飛行中の行動(ナビゲート、食事、実験など)がすべて宇宙船の環境の中で行われるように、組織の行動(研究、マーケティング、品質管理など)は、戦略の中で行われるべきである。カプセル内の大気のように、効果的な戦略は、組織の日常的な活動から切り離されたものではなく、組織を取り囲み、浸透させ、導くものである。

戦略が組織の中で果たす役割は非常に大きいため、戦略の策定はトップマネジメントチームの責任である。戦略策定は、専門の戦略プランナーに任せることはできないし(彼らはスタッフとして多大な貢献をすることはできるが)、組織内に浸透している長期計画から偽造することもできない。最高経営責任者と、その上級スタッフを構成する少数の管理職だけが、上記の重要な質問に答えられる立場にある。

しかし、計画を立てても実行しなければ意味がありません。戦略の弱さは、戦略自体が明確でなかったり、徹底していなかったりするのと同様に、よく練られた戦略を効果的に実行できないことに起因しています。組織が意識的に戦略を策定するのと同様に、組織は意識的にその実行を計画しなければならない。そこで登場するのが、ミドルマネジャーです。

トップチームがどれほど明確に将来のビジョンを打ち出したとしても、そのビジョンは「ミドルマネジメント」の多大な貢献なしには実現しない。ミドルマネジメントとは、トップチームに直属するマネージャーから、セカンドレベル、場合によってはファーストレベルのスーパーバイザーに至るまで、幅広い範囲のグループを指す緩い言葉である。ミドルマネジャーは、組織のあり方を決める戦略の策定には直接関与しないが、組織がどのようにしてそこに到達するのかを決める戦略の実行には欠かせない存在である。

ミドルマネージャーが自分の重要な役割を理解し、それをどのように演じるべきかを知っている人はほとんどいません。あなたの組織のミドルマネジャーはどうだろうか?32ページの図は、彼らの "戦略的IQ "を測るのに役立つ質問を提供している。

危険な思い込み

米国の公的機関や民間企業では、戦略とミドルマネジャーに関して、ある一連の前提が支配的である。それは罠です。実現に向けての足かせとなる。その中には

  • トップマネジメントは、組織のための明確な戦略を確立している。 実際に組織が、少なくとも第1段落に挙げた質問に答えるような戦略を策定していなければ、ミドルマネジャーは戦略的な役割を果たすことができません。
  • 組織に明確な戦略があれば、ミドルマネージャーはそれが何であるかを知っています。 ミドルマネジャーは、戦略を知るために、ポリシーメモの行間を読んだり、トップマネジメントの行動パターンを解読したりする必要はない。トップチームが戦略を正式に伝えていなければ(そして通常、それを秘密にしておく理由はない)、ミドルマネジャーはその戦略が何であるかを知らないかもしれない。そして、もし戦略を知らなければ、どうやってそれを意思決定の指針にすることができるでしょうか?
  • ミドルマネージャーの責任は主にオペレーションなので、組織の戦略の詳細を理解する必要はありません。 先ほどの前提は、ミドルマネージャーはすでに戦略を知っているというものでした。これは、彼らが戦略を知る必要がないことを前提としています。ミドルマネジャーは、戦略的な領域ではなく、オペレーショナルな領域(「どうやってやるか」)で機能している。しかし、戦略的なコンテクストを持たない彼らが、オペレーショナルな責任を果たす上で最適な効果を発揮することはできません。

オペレーション上の問題とは、人材の選択やトレーニング、機器の購入、生産性の向上、研究の優先順位付け、マーケティングプログラムの設計、報告関係の確立、新しい施設の立地選定、会計システムの設計などに関する決定を指す。組織のさまざまな製品やサービスの範囲、顧客グループ、追求しようとする新規事業の種類、強調しようとする市場、開発しようとするスキルや能力、成長やリターンの期待値などについて、トップマネジメントから明確な指針が得られないまま、ミドルマネジャーがこの種の決定を求められると、戦略的な空白の中で機能することになる。

情報を共有するというテーマは、優しさが第一の問題であるかのように語られる傾向があります。「トップが社員に状況を伝えることは、皆がチームの一員であることを感じさせてくれるからいいことだ」など。組織の戦略を中間管理職に伝えることは、優しさの問題ではありません。ミドルマネジャーが組織の将来に貢献するような仕事をするためには、戦略を知る必要があるのです。

例えば、ポンプを製造し、電力会社にのみ販売している企業があるとします。その企業の戦略が、既存の製品を電力会社だけでなく、他の業界の顧客にも提供することだとします。その戦略をサポートするための研究やマーケティングの意思決定は、現在の電力会社の顧客の幅広いニーズを満たすために製品ラインを追加するという戦略的方向性の場合に適切な意思決定とは全く異なるものである必要があります。これらの決定を行う中間管理職は、その戦略を知らなければならない。

  • ミドルマネージャーは、長期計画を見ているので、組織の戦略的方向性を理解しています。 長期計画には、特定の個人や部門が、指定された期間内に取るべき一連の行動が含まれているのが一般的です。これは、「どのように」という点では重要なツールです。しかし、計画に様々な行動の戦略的根拠が示されていなければ、ミドルマネジャーが必要とする「何を」という情報を伝える有効な手段とはなりません。例えば、製品の変更、機能の再調整、生産プロセスの合理化などは、なぜ必要なのか?
  • 組織の戦略が明確に確立され、伝達されていれば、ミドルマネジャーはその戦略を業務上の意思決定の指針とします。 知ることは、必ずしも実行することにはつながりません。トップチームもミドルマネジャーも、戦略をミドルマネジャーの職責に結びつける必要がある。まず、ミドルマネジャーの各ユニットは、組織の戦略に対するユニットの貢献度を示すミッション・ステートメント(全体的な「存在理由」)を持つべきである。第二に、ミドルマネジャーは、自らの職責について「戦略的に考える」必要があり、自らの行動のすべてが、何らかの形で組織の戦略の実施に役立つものでなければならないことを認識する。彼らは、「これは当社の戦略的方向性にどのように貢献するのか」と問いかけ、また問いかけられなければならない。

さらに、ミドルマネージャーは、戦略的な貢献に対して責任を負うべきである。戦略は、各ミドルマネージャーのパフォーマンスを測るための基準の一つとなるべきである。セールスマネージャーは、確かに、生成された収益の量や販売の平均コストなどの分野におけるオペレーション上の基準に照らして評価されるべきである。しかし、彼または彼女のパフォーマンスは、戦略的基準と比較されるべきである。例えば、新規ビジネスの追求や新規ビジネスの割合は、トップチームが望む方向性と一致しているか?営業活動とその結果は、トップマネジメントが望む様々な製品や市場の重視度と一致しているか?

ミドルマネジャーが戦略的責任を果たすためには、たとえ短期的な業務成果を犠牲にする必要があっても、戦略的に考えることに報酬を与えるべきである。例えば、ミドルマネジャーの重要な戦略的責任は、特定の市場で製品を段階的に廃止すること、新しい顧客サービスを提供すること、戦略に必要なスキルを身につけるために部下のトレーニングに投資すること、などである。しかし、四半期ごとの生産高や売上高だけで評価されていては、これらの目標は達成されないでしょう。

  • ミドルマネージャーは、組織の戦略にコミットしている。 ミドルマネージャーは、おそらく戦略の策定に参加しておらず、戦略に対する明確な理解がないのが普通です。それなのに、なぜ彼らが戦略を支持していると考えるのでしょうか。戦略の方向性が自分の現実のビジョンと矛盾していると考えている人は、戦略に完全にコミットしていない可能性があります。

戦略を効果的に実行するためには、ミドルマネジャーの積極的なサポートが不可欠であるため、ミドルマネジャーは、戦略の内容だけでなく、戦略の根拠となる事実や仮定を知る必要があります。例えば、戦略は、顧客の購買パターンの変化、新たな競争形態、政府による規制がないことなどを前提としています。戦略の根拠や理論をミドルマネジャーと共有し、実行計画に参加させることで、コミットメントを高めることができます。

  • ミドルマネージャーは、トップマネジメントにタイムリーで質の高い戦略情報を提供している。 そうでなければならないのですが、そうでしょうか?戦略は何もないところでは立てられないし、実行もできない。トップマネジメントチームは、2種類の戦略情報を必要とします。1つ目は、実行状況に関する情報です。例えば、様々な製品や市場が適切に強調されているか?新規事業の追求は、戦略的方向性と一致しているか?必要な人材は育っているのか?第二に、トップチームが知りたいのは、自分たちが描いた戦略的な道筋が、今後も最適なものであり続けるかどうかということです。戦略はうまく実行されているかもしれませんが、市場の反応、競合他社の活動、社会・経済の動向、技術の進歩などの要因から見て、その戦略は「正しい」のでしょうか?

ミドルマネージャーとそのスタッフは、おそらくコインの両サイドに関連する情報に最も近いところにいるので、その情報を収集、分析し、提言とともにシニアマネジメントに提供することも戦略的責任のひとつです。トップチームは、その情報と提言をもとに実行を管理し、必要に応じて戦略を調整することができます。ここでの危険な前提は、すべてのプロセスが多かれ少なかれ自動的に行われるということです。しかし、そうではありません。

図1_戦略とミドルマネージャー

戦略的役割

これらの危険な前提を一つ一つ考えていくと、ミドルマネージャーの戦略的責任が見えてきます。

  • トップチームに具体的な質問をして、組織の戦略を知ること。
  • 自分の仕事を戦略的に捉え、戦略目標への貢献度を最大化し、戦略が示唆する基準を参考にしてパフォーマンスを行うこと。
  • 戦略の実施状況(進捗状況)や、戦略そのものが "正しい "かどうかの情報を収集する。
  • トップマネジメントが実施の努力を指示し、必要に応じて戦略を調整できるように、情報と提言の両面からフィードバックを提供する。

このようなミドルマネージャーの役割は、それに対応するトップマネジメントの責任でもあります。

  • 戦略(その根拠を含む)を中間管理職に伝えること。
  • ミドルマネージャーが自分のユニットのミッションと職責を戦略に結びつけられるようにする。どのように?戦略的な役割について教育し、戦略的に管理するために必要なスキルを身につけさせるためのトレーニングを提供すること、戦略的および業務上の基準に照らしてパフォーマンスを評価すること、そして戦略的および業務上の成果に報いることです。
  • トップマネジメントが戦略を指示し、微調整するために必要な「戦略的情報」の種類を、ミドルマネジャーに説明する。
  • ミドルマネージャーが提供する情報や提案を利用して、実施の努力と戦略自体の両方を監視、評価、調整すること。

戦略は、トップマネジメントだけが知っている神秘的な山頂の概念では、組織の運営を推進することはできません。ビジョンを実現するためには、ミドルマネジャーが戦略的に重要な役割を果たす必要があります。そして、その役割を効果的に果たすためには、トレーニングが必要です。ミドルマネジャーは、組織の戦略に対する理解を明確にし(このプロセスは、しばしばトップマネジメントが自らの理解を明確にするのに役立ちます)、職務上の責任とパフォーマンスの基準を戦略的な用語で定義し、戦略の文脈の中で日々の活動を管理することを学び、戦略的な情報や提案を収集してトップマネジメントに提供するためのトレーニングが必要です。組織が戦略を遂行できるかどうかは、ミドルマネジャーがこれらのスキルをどれだけ学び、実践できるかに大きく左右される。

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