戦略的対応 - M&Aにおける文化の影響

挑戦

ある試算では、85%のM&Aが文化的問題の不始末によって失敗している。

Kepner-Tregoeの反応

経営者は合併する会社の文化を分析し、直接対処しなければならない

安価な負債、記録的な現金残高、そして低迷する経済成長を上回る必要性から、今年も多くの企業がM&Aの道を歩むことになるだろうと考えられます。2010年は、2007年以来初めてM&A活動が活発化し、世界全体で1兆2,250億ドルの取引が発表されました。2011年はさらに忙しくなる可能性があります。

しかし、トップがいかにディールの技術を再燃させることに長けていたとしても、過去のM&A騒動から得られた教訓を無視するのは間違いでしょう。つまり、バランスシートの合併は、文化の合併よりもむしろ簡単な場合があるということです。

良いニュースは、文化は通常すぐには変えられないが、合併した組織や買収した組織の「レガシー」な文化を理解し、新しい企業の戦略をサポートするための新しい文化を創造するためのプロセスが用意されていることだ。

文化」の明確化

カルチャーとは、組織内の個人やグループの行動に影響を与える規範、価値観、信念、態度のパターンである。つまり、文化とは "我々のやり方 "なのです。

企業文化は、ビジネスの方程式における独立変数ではありません。むしろ、企業文化はビジネス戦略をサポートするために存在する、あるいは存在すべきものなのです。文化が物事を成し遂げる方法であるならば、戦略は何をすべきかを決定する際の指針となります。

カルチャーの評価

組織文化はビジネスの現実の「ソフト面」であることは間違いありませんが、深刻な文化の衝突が合併・買収された企業の潜在的な価値を破壊することがわかっています。

まず、M&Aに関わる両社の文化を理解し、評価することが重要であり、デューデリジェンスの際には文化の問題を十分に考慮する必要があります。

文化的デューデリジェンスの目的は、文化的衝突をなくすことではないことを忘れてはならない。また、2つの組織が完璧にフィットすることが目的でもありません。しかし、大きなギャップがあるのは不健全であるが、文化の違いのレベルによって、統合された組織にとって何がベストなのかを議論する必要がある場合には、最良の合併が行われる。

理想的には、このような話し合いが合併前に十分に行われていることです。

理解度 価値観

価値観は、文化を評価する上で重要な要素であり、組織内で明示されている価値観と暗黙的に保持されている価値観の両方があります。

M&Aの場面では、この2つのタイプを検討し、深く理解することが不可欠です。組織の戦略は、組織内の明確な価値観を発見するための金鉱である。例えば、ミッションステートメントには、組織とその目標についてどのようなことが書かれているのか。将来の市場、将来の製品、能力、財務上の期待などを扱う戦略的な声明には、どのような価値観が現れているのか。年次報告書は何を強調しているか?このようなステートメントは、組織の文化を物語っています。

文化的統合

現在の文化を理解し、それを合併後の組織の目標と比較したら、その戦略を実行するために何が必要かを考える必要がある。このプロセスでは、組織構造、業務と意思決定のプロセス、報酬制度、人材関連の問題など、さまざまな要因を考慮する必要がある。

M&Aにおける企業文化の統合は容易ではありません。プロジェクトの計画は広範囲にわたります。それぞれのニーズに合わせて作成されますが、これらの計画にはいくつかの共通点があります。それは以下の通りです。

早い段階での戦略的背景の確立

戦略的コンテクストは、両社のビジョン、製品と市場の範囲、重要課題、競争優位性、主要な能力、ドライビングフォース®など、非常に基本的な質問をし、それに答えることで形成されます。これらの問題に取り組むことで、企業は新会社の戦略を策定することができ、最終的には顧客により高い価値を還元し、市場で強力な競争相手としての地位を確立することができます。

コミュニケーション

コミュニケーションは、M&A活動に備えて企業の文化を管理するための重要な要素です。しかし、M&Aが完了するまでの期間や完了した後の期間においては、目標を十分に理解し、それをサポートするためにどのように行動すればよいかを人々が理解する必要があるため、さらに重要な意味を持ちます。経営者の行動、つまり組織の「ボディランゲージ」は、M&Aの場面では見落とされがちなもう一つのコミュニケーションの形です。しかし、これは文化を管理するための重要な要素である。価値観や信念が書かれているにもかかわらず、経営者が反対の行動をとっている企業の例は、文献に数多く見られます。このような行動は、複雑なシグナルを発し、結果的に変化をもたらさないことがほとんどです。特にM&Aの場面では、言葉よりも行動がものを言います。

重要な文化的差異を特定し、解決する

文化や価値観の違いが水面下に潜んでいて、手遅れになるまで気づかないことがよくあります。どんなに考え抜かれた統合プロジェクト計画であっても、予期せぬ問題が表面化したり、抵抗勢力が現れたりすることがあります。

これらは必ずしも乗り越えられない障害ではありませんが、明確な手順や方針がないと、問題解決のための場当たり的なアプローチが生じてしまいます。

リーダーの識別

リーダーシップについて議論する場合、2つの異なる問題があります。1つ目は、統合プロセスにおいて、経営陣が新戦略に沿っているかどうかを確認する必要があること。2つ目は、新しい経営陣をできるだけ早く作ることです。暫定的なチームが必要な場合(多くの場合)でも、経営陣の変更はできるだけ早く完了しなければならない。なぜなら、最終的な経営陣が配置されるまでは、業務上の不確実性が高まり、まず従業員の離職率が高くなるからである。次は、顧客が競合他社に移ってしまうという大量流出が典型的です。

文化は重要である

2つの異なる事業体からまとまった文化を生み出すのは難しいことです。しかし、ディールメイキングへの渇望が再び高まっている今、過去の経験から学び、文化的な問題を財務的な問題と同様に真剣に考えることが必要です。

M&Aの成功と失敗を分けるのは、文化的側面に細心の注意を払うかどうかです。文化に配慮しなければ、合併という衝動がコストのかかるものになるかもしれません。

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