戦略的対応 - 戦略的文化の創造

挑戦。

戦略は紙の上では良くても、組織の中では「通用」しない

Kepner-Tregoeの反応

成功させるための「戦略的文化」の創造

今年初め、私たちは、不況がリーダーの戦略的思考に与えた影響に関する調査を完了しました。調査に参加した375人のリーダーからの回答によると、戦略が再び議題として取り上げられるようになったことを示唆しており、彼らにとって2つの重要な関心事がありました。

過剰供給・低需要の時代に製品・サービスを差別化する方法

とのこと。

この厳しい時代にどのように戦っていくべきかを理解した上で、新しい戦略を迅速かつ効果的に実行することができました。

今回は 戦略的対応今回は、この2つの問題のうち、2つ目の問題を取り上げます。私たちは、戦略的な文化を創造することで、組織を選択した戦略的な道に集中させることができなければ、戦略の実行は成功しないと主張します。

戦略は、組織がどこで何をしたいのかというビジョンから始まります。このビジョンは、日々の意思決定やオペレーションの指針となり、実行責任者にも簡単に伝えられます。

しかし、ビジョンを持っているだけでは十分ではありません。実行しなければなりません。そして、組織のあらゆるレベルで戦略を実現するための包括的な計画と取り組みは、トップからも行われなければなりません。私たちは40年以上にわたり、戦略を「組織の将来の性質や方向性について選択するための枠組み」と定義してきました。これらの選択は、基本的には、製品・サービスの範囲と重点、市場の範囲と重点(市場とは、顧客、エンドユーザー、地域を指す)、製品を市場に投入するために必要な能力に関するものです。

しかし、私たちの経験では、戦略に対応する文化がなければ、戦略を成功裏に実行し、持続させることはできません。

私たちは、文化を "行動、価値観、伝統、思考、関係の複合的な影響と、それらが組織とそのパフォーマンスに現れる方法 "と定義しています。

この現れが戦略的なものである場合、これらの文化的特徴は、戦略的な一貫性、一貫性、および成功を確保するために展開される。これがなければ、どんなに優れた戦略であっても、必然的に座礁してしまうでしょう。

戦略的な文化を組織に根付かせるための具体的な戦略は何ですか?KTの場合、成功のための12のキードライバーがあります。

1.基本的な信念と価値観 あなたの会社の戦略に関連する。普遍的であり、測定可能であり、意思決定において重要であり、トップマネジメントが模範とすることができるものでなければならない。

2.Thinking Patterns: 戦略的で、大局的で、現状に疑問を持ち、外向きで、創造的で、オープンマインドで、クロスファンクショナルで、未来志向であること。

3.組織の構造。 戦略目標を達成するために明確に設計された構造は、強力な実現手段となります。しかし、整合性が取れていなかったり、業務やその他の目的のために設計されていたりすると、構造は戦略の実行を阻害します。構造は、文化に大きな影響を与え、企業内外の人間関係の枠組みとして機能します。

4.マネジメントプロセスと報告システム。 組織の戦略的側面だけでなく、財務や運営上の側面も含めて、可視性とコントロールを提供する必要があります。

5.教育、トレーニング、および開発。 戦略的なスキルや考え方を形成し、リーダーシップチームの重要な機能である戦略の策定と実施における役割に向けて、エグゼクティブを準備します。

6.目標設定と評価 あなたの組織のトップに近い人たちのために、ますます戦略的な味付けで戦略プロセスをサポートする必要があります。従来の年次的な視点ではなく、長期的な視点が必要です。

7.報酬制度。 戦略的成果に連動し、長期にわたって支払われるもので、トップマネジメントの報酬総額の大部分を占め、戦略的成功に影響を与える他のレベルの人々にもかなりの割合を占めるべきである。

8.神話、物語、伝説、シンボル。 缶は、戦略的な文化を発展させる上で重要な役割を担っています。これらは廊下やバーで聞かれ、その傾きはしばしば焦点の指標となります。エグゼクティブ・リーダーシップは、文化のこの側面を形成する必要があります。それは、多くの人にとって、「この辺りで実際に何が起こっているのか?

9.マーケティングプログラム。 PR、広告、ブランディング、イメージづくりなどの関連活動は、組織のユニークな特徴を反映し、外部のステークホルダーの心の中に、望ましい戦略的文化とその成功に貢献するモチベーションを生み出すものでなければなりません。

10.情報と知識。 戦略的な文化では、一般的に使われる財務分析や歴史的なデータとは異なる情報や知識が重視されます。シナリオ・プランニング、戦略的競合のプロファイリングとトラッキング、戦略的ベンチマーキング、テクノロジー・ウォッチングなどはその一例です。

11.コミュニケーション この戦略の最も重要な側面は、頻繁に行われ、フィードバックを促し、行動を促進し、各従業員の「私にとって何が得られるのか」という質問に答え、社内外の聴衆に合わせて慎重に調整されなければなりません。

12.ビヘイビア。 上記の文化的特徴が整っていれば、適切な戦略的行動が生まれます。エグゼクティブは、より長期的な視点で行動し、より先見性を持ち、曖昧さのバランスを取り、リスクを取り、新しいものや未知のものに対してオープンであり、そして何よりも、より多くのことを考えるようになるでしょう。

組織の戦略的な文化を作るためには、これらの要素がすべて揃っている必要があります。鎖の中に弱いリンクがあると、問題が発生します。また、戦略は、変化するニーズや現実を反映するために、常にチャレンジし、テストし、更新しなければなりません。このようにして初めて、組織をスムーズかつ成功裏に目的地へと導く戦略ができるのです。

 

Sam Bodley-Scott; Copyright © Kepner-Tregoe, Inc.All rights reserved.2010年9月9日

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