混乱の時代に関連性を保つために

社員に求められる深いスキル

少し前までは、自動運転、3Dプリンター、AIなどは、未来的な概念にすぎませんでした。今日、私たちはそれらを不安な気持ちで利用したり、予期したりしています。それぞれの画期的な技術が、私たちの学習、仕事、生活、遊びを破壊することを約束しているからです。混乱の時代が到来しています。あらゆる経済、産業、ビジネスが急速で根本的な変化を遂げています。

自動化とテクノロジーの進歩は、スマート工場がより少ない人員で生産性を向上させる 「インダストリー4.0」 と呼ばれるものをもたらしました。この破壊の時代において、必要とされるスキルと労働力の供給とのミスマッチはますます大きくなっています。

企業や人事部のリーダー、そして社員が時代に即した存在であり続けるためには、どうすればよいのでしょうか。その鍵は、時代を超えて拡張可能、適応可能、携帯可能、そして普遍的に適用可能な基本的思考力を身につけることにあります。高度な思考力は、産業、機能、科学、文化、言語を超えて必要不可欠です。思考スキルは、専門分野の知識や技術とは異なり、半減期がないため、時間が経つにつれてますます貴重なものとなっていきます。シンガポールの2017年 未来の経済に関する委員会の報告 (CFE)には、「テクノロジーの発展が急速に進む中、我々の労働者は価値を生み出すために、深いスキルを身につける必要がある。そしてより重要なのは、そのスキルを仕事で効果的に活用できるようにすることである」と記載されています。この「深いスキル」の核となるべきは、基礎的な思考力です。

基礎的な思考力を重視

古典的な経営書 「新・管理者の判断力」(1965年)の中で、Charles Kepner博士とBenjamin Tregoe博士は、「技術革新のペースは非常に速い」と指摘し、その解決策として高度な思考スキルが必要であると述べました。これらの見解はますます重要性を増し、思考スキルはさらに以下のように定義されています。

- クリティカル・シンキング(分析的思考)

- デザイン・シンキング(設計型思考)

- システム・シンキング(全人的思考)

2016年世界経済フォーラム(WEF)「Future of Jobs」レポート では、グローバルに起きている変化と、今後数年間で社員が成功するために必要とされる具体的なスキルを取り上げています。この報告書では、思考の質の向上とそのためのスキルの向上に注力する必要性が強調されています。この調査では、2020年までに求められるスキルのトップ3は、複雑な問題解決、クリティカル・シンキング、創造性であると指摘しています。

基礎的な思考力の理解を単純化する方法として、インプット・アウトプット・モデルにおけるプロセスとして捉える方法があります。

混乱の時代と言われる現在、インプット(知識、技術など)(図1)は急速に変化しています。データは、ほんの2、3年前の何倍ものペースで増えています。経験や知識は陳腐化するスピードが速くなっています。判断は、常に新たな展開を踏まえて再調整する必要があります。

安定していて変わらないのは、思考プロセスです。インプットの変化の速度が速ければ速いほど、変化を収集し、分類し、整理し、分析するための一貫した体系的なプロセスに頼る必要があります。変化を管理する鍵は、思考プロセスにあると言えます。明確な思考プロセスを持つことで、変化を管理するだけでなく、組織内の人々の集合的な頭脳の力を活用することができるのです。

クリティカル・シンキングの必要性

WEFレポートでは、クリティカル・シンキングを「論理と推論を用いて、代替となる解決策、アイデア、情報の長所と短所を識別し、問題への対応を形成するスキル」と定義しています。

Kepner博士とTregoe博士は、効果的な問題解決者や意思決定者の実践を何千時間もかけて観察し、問題解決や意思決定の成功には、組織の役割や機能よりも、 行動を起こす前に情報を収集、整理、分析するための論理的プロセスが重要であることを発見しました。 これらのプロセスは、情報、知識、経験(つまり、急速に変化するインプット)を強化するだけでなく、新しい状況を乗り切るための安定した力として作用します。

デザイン・シンキングの事例

クリティカル・シンキングは、状況を分析し、一つの原因、判断、行動に収束させる際に特に重要かつ効果的です。状況としては、パフォーマンスの差異(製品、サービス、人)を調査して根本的な原因を探ったり、利用可能な選択肢に基づいて厳しい選択をしたり(ベンダーの選択、事業の買収)することが考えられます。しかし、画期的な製品・サービス・戦略や、未知の領域への挑戦など、何かが変わるような革新的な状況を必要とする場合はどうでしょうか。他の誰かがやる前に、自分自身のビジネスを破壊しようとする場合はどうでしょうか?デザイン思考の出番です。

デザイン思考とは、創造的な問題解決です。画期的なイノベーションを実現するために、発散的思考を体系的かつ反復的に適用することです。ブレーン・ストーミングとは異なり、人々が感情的、身体的にどのように反応するかを(共感をもって)観察し、その観察に基づいて洞察を導き出し、創造性を集中させることに基礎をおいています。著書『Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation)」において、Tim Brownはデザイン思考を「デザイナーの感性と手法を使って、人々のニーズを技術的に実現可能なもの、実行可能な企業戦略によって顧客価値と市場機会に転換できるものと一致させる」学問であると説明しています。デザイン思考では、人間中心に考える必要があり、何よりもまず、人とそのニーズ(Desirability)を特定することから始まります。その後、実験を通して初めて、技術(実現可能性)とビジネス(実行可能性)の要件の中で、これらのニーズを満たすためにアイデアとソリューションが進化するのです。

この思考プロセスは、デザイン・スタジオとして有名なIDEOが採用しているもので、具体的なユーザー体験から、ニーズに応じた抽象的なアイデアの探求へと思考を導き、最終的にユーザーの文脈の中で、そのアイデアを具体的に検証することに戻ってきます。

望ましいこと、実行可能なこと、実現可能なことに焦点を当てれば、環境と技術の進歩が急速に変化する中で、画期的なイノベーションを達成するために一貫して適用することができるのです。Brownは、「多様な可能性を収束させる方法を教えてくれるアルゴリズムがない限り、優れたデザイン思想家は世界に存在する」と、この種の思考の価値を強調しています。

複雑な問題解決(システム思考)のためのケースを作る

WEFレポートでは、複雑な問題解決とは、「複雑な実社会の中で、新奇で定義が不明確な問題を解決するために開発されたスキル」と表現しています。この複雑な問題解決や「システム思考」の必要性は、事実上すべてのビジネス環境にITとテクノロジーが融合し、システムやプロセス間の相互依存関係によって生み出される複雑性が増大したことからも明らかです。

システム思考者は、複雑な問題に対処する際、全体的な視点を持ちます。Daniel H. Kimは、著書 『システム・シンキング入門』の中で、システム思考を「私たちの生活の質に影響を与えるシステムをよりよく理解し、扱うための見方」と表現しています。システム思考者は、複雑な問題(ビジネス、経済、社会問題)をシステムとして捉えることで、異なる部分がどのように相互に関連し、バランスを取り、補強し合っているかを理解することができるようになります。

複雑な問題を、「事象」「パターン」「システム構造」という複数の違った視点から見ることができます。

私たちの多くは、パターンやシステム構造よりも、事象のほうに目が向きがちです。これは、私たちが事象の世界に住んでおり、私たちの言語が事象のレベルに根ざしているためです。私たちの進化の歴史は、事象、特に私たちの幸福に差し迫った危険をもたらす事象に対応することに向けられているのです。しかし、システム・レベルで物事を再設計することは、単に起こった事象に反応するよりも、事象をコントロールし、複雑な問題を解決し、未来を形作るためにはるかに大きな力を与えてくれるのです。

世界が相互に関連し合うようになるにつれ、複雑な問題を解決するために、事象のレベルを超えて考え、適切なシステム上のレバーを見出すスキルがますます重要になってきています。

ケース・スタディ

あるグローバル・テクノロジー企業は、将来の問題がますます複雑化し、学際的な解決策を必要とすることを認識し、最も複雑で差し迫ったカスタマー・エクスペリエンスの問題を解決するために、潜在能力の高い社員の集団を育成しました。このチームには、3つの幅広いスキルが備わっていました。クリティカル・シンキング、デザイン・シンキング、システム・シンキングです。3ヵ月に及ぶトレーニングとコーチングにより、自立的でありながら統合的な思考を持つチームが誕生しました。このチームは、クライアントが経験した障害を半減させることに成功し、残りの大部分の障害に対しても効果的な回避策を確立することができました。

概要

前例のない変化と破壊の時代において必要なスキルは、基本的な思考スキル、すなわちクリティカル・シンキング、デザイン・シンキング、システム・シンキングです。これらの思考スキルの開発と応用をサポートするための投資は、社員と企業の両方が関連性を維持し、仕事の未来をコントロールし、変化と不確実性のある未来で成功するのに役立ちます。

George Ng
ケプナー・トリゴー リージョナル・ジェネラル・マネージャー

Georgeは、戦略、業務、サービス改善の分野で20年以上の経験を持つコンサルティング・リーダーです。東南アジア・中華圏チームのリーダーとして、ケプナー・トリゴーの思考プロセスの規律ある適用により、インパクトのある業務改善と持続可能な企業文化の変革を達成するために、地域全体の企業・組織と協働しています。
gng@kepner-tregoe.com

ケプナー・トリゴーは、何千もの企業が何百万もの問題を解決するための力を与えてきました。ケプナー・トリゴーは、オペレーション、製造、ITサービス・マネジメント、テクニカル・サポート、人材育成・能力開発の分野で、データ主導の一貫した拡張性のあるアプローチをお客様に提供しています。私たちは、お客様に問題解決のための力を与えます。私たちは、問題の根本原因を明らかにし、組織の課題に永続的に対処するために特別に設計された、スキル開発とコンサルティング・サービスのユニークな組み合わせを提供します。私たちの問題解決のアプローチは、全体的なコストを削減しながら品質と効果を向上させたいと考えているすべての企業に、測定可能な結果を提供します。

関連

リーンの気づいていない無駄

学習革命-体験学習時代の問題解決法

私たちは以下の専門家です:

お問い合わせ

お問い合わせ、ご意見、詳細確認はこちらから