シックスシグマの紹介

シックスシグマのツールとテクニックは、上級者への十分な投資、時間、コスト、文化の変化があれば、生産性に大きな影響を与えることができると認識されています。ブライアン・デイビスは、この長年のビジネス戦略が現代の製造業にどのような影響を与えるのかを探っています。

SIXシグマ(6S)とは、お客様に満足していただくために、最も効率的なプロセスを用いて、ばらつきをなくし、一貫性を高めることを目的とした統計的プロセスです。1980年代半ばにモトローラ社が開発し、GEなどの大企業が取り入れたことで、6Sアプローチの熱狂的なファンが米国内に広がり、その後世界中に広がっていった。この手法は製造業に限らず、金融サービス業、小売業、航空会社などでも急速に普及しています。

しかし、この方法論には、取締役会からの強力な支持を必要とすることや、組織内のさまざまなレベルのプロセス改善プロジェクトを推進するために、シックスシグマの担当者が詳細なトレーニングとコミットメントを必要とすることなど、難点もある。日本の経営スタイルに倣って、トレーナーとトレイニーには格闘技的なラベルが付けられています。マスター・ブラックベルトは、プロセス改革のフルタイムのチャンピオンであり、しばしば上級管理職の有力な昇進候補となります。グリーンベルトは、パートタイムで小規模なプロジェクトをリードします。

経営コンサルタントのKepner-Tregoeは、問題解決と根本原因の分析を用いて6Sの導入をサポートする独自の方法論を提供しています。マネージングパートナーのマージン・ウィングは、「シックスシグマは、文化を大きく変える必要のある改善哲学である」と主張する。3つの重要なアプリケーションがあり、6Sはそのツールの1つに過ぎません。

第一に、6Sは製造プロセスからばらつきを取り除き、よりよい標準化を実現するのに役立ちます。第二に、企業はリーン・フィロソフィー(付加価値のない無駄の排除)に取り組む必要がある。そのため、メーカーは、無駄を取り除き、プロセスの標準化を改善するために、リーンシグマを好んで使用します。第3に、次の競争レベルに到達するためには、プロセス、人材、システムの継続的な改善が必要です。

Kepner-Tregoe社は最近、ある国際的な食品・飲料会社のプロセスの標準化を支援しました。彼らのプロセスは成熟していましたが、6Sの観点から "特別な原因 "にたどり着くのが難しかったのです」とウィングは説明する。一般的な原因』とは、自然な変動の結果としてラインが停止するものであり、『特別な原因』とは、通常の管理範囲を超えたものです。オペレーションレベルでは、ばらつきの根本原因を解決しないまま、ラインを稼働させるために多くの消火活動が行われていました。

その結果、4つの重要な要素に取り組むことになりました。まず、Kepner-Tregoeは独自の根本原因分析手法を用いて問題解決のスキルを向上させた。第2に、問題を棚上げにしないために、シフトリーダー、エリアマネージャー以上へのエスカレーションレベルの処理など、認識された作業手順にこれらのスキルを組み込んだ。第3に、従業員に仕事上のコーチングを行い、第4に、仕事に優先順位をつけ、仕事と個人の結果についてフィードバックを行うことで、パフォーマンス環境を改善した。「組織全体の人々の心を受け入れることで、6S、リーン、継続的改善を効果的に活用し、ダウンタイムを減らし、サイクルタイムを改善し、収益を向上させることができます」とウィングは言う。

何が違うのか?

オペレーション支援ツールを出版しているOpex Resources社のマネージングディレクターであるQuentin Brook氏は、「6Sプログラムを他の継続的な改善活動と区別するべきではない」と主張する。6Sのスキルがあれば、プロジェクトを論理的に分析し、アプローチすることができます。私は、マスターベルトのようなエリートグループを作ることには賛成していません。なぜなら、スキルがサービスや複数の機能に展開されない限り、この活動はしばらくすると横ばいになってしまうからです。

Opex Resources社は、BT社と共同でLean SigmaとMinitabのソフトウェア製品を開発し、5万本を販売した。このソフトウェアは、DMAICの問題解決プロセス、すなわち、i)顧客要求の定義、ii)測定、iii)プロセス改善の機会の分析、iv)ばらつきの除去と能力向上のための改善、v)改善の管理と標準化、に従っている。このソフトウェアには、プロセスマッピング、バリューストリームマッピング、スパゲッティダイアグラムなどのツールに加え、統計解析、グラフ作成、設計実験などの数値ツールが用意されています。「当社のポケットガイドは、6Sのトレーニングを受けたことがあるが、再教育が必要な人を対象にしています」とブルックは言う。

Bourton Groupでは、6Sをパフォーマンス改善ツールキットの重要な一部と考えており、リーンやカイゼンブリッツなどの他の改善手法と組み合わせて使用しています。「私たちは、DMAICの手法を非常に実用的に使っています」と、マネージングディレクターのスチュアート・スミスは言う。「どのツールを使えばいいのか、何を測定すればいいのか、何を修正すればいいのかがわからず、やりすぎてしまうことがよくあります。私たちは、プロジェクトを立ち上げ、問題を定義するために「目的の四重奏」を使用することを推奨しています。次に、統計ツール、リーンプロセスツール、変更管理、プロジェクト管理ツールを使用します。

6Sの究極の目標は、100万回の欠陥発生機会あたり3.4個の欠陥を達成することです。しかし、6Sは不可能に近い理想への旅であり、ほとんどのプロセスは3Sと4Sの間で運営されています。ちなみに、6Sは160年に1回の作業で1時間の無駄が発生するのに対し、3Sは2日に1回の作業で1時間の無駄が発生することに相当します。「最終的には、6Sはプロセスのばらつきと欠陥に焦点を当てたプロセス改善の旅であり、リーンは無駄と時間の圧縮に焦点を当てています」とスミスは言う。

Bourton Groupは、Rolls-Royce社と5年間にわたって協力し、Design for Six Sigma (DfSS)を改良、改善、適用して、高レベルの予測設計品質を達成するために、設計者、分析者、管理者をトレーニングしました。これまでの製品ライフサイクル設計の削減額は2,000万ポンドを超えています。

製紙会社であるAylesford Newsprint社は、Bourton社と緊密に連携し、Lean Sigmaを活用して地域の問題を解決し、継続的な改善のための基盤を提供しました。Aylesford社は2009年11月にLean Excellenceプログラムを開始して以来、年間25万ポンドを超える利益を達成しています。15人のグリーンベルトと3人のブラックベルトがトレーニングを受け、大幅なコスト削減と作業方法の改善、稼働時間の増加、全体的な歩留まりの向上、出力品質の向上を実現しました。メンテナンス工程での5S、品質不良を解決するための根本原因分析、ロール倉庫での無駄な廃棄物の除去など、さまざまなツールが使われている。

「シックスシグマの導入は、適切に管理されなければなりません」とスミスは認めます。「ダイエットのように、すぐに効果が出ても、継続しないとまた太ってしまいます。適切に管理された展開とは、グリーンベルトやブラックベルトレベルのトレーニングを受けた有能な人材を十分に確保し、プロジェクトに取り組むのに十分な時間を確保し、最初に適切なプロジェクトを選択することです」。

黒帯200名

カミンズエンジン社はその一例です。同社は、11年前にダーリントン工場とダブエントリー工場で6Sの取り組みを開始し、現在では世界中で100名以上のマスターブラックベルトを有しています。マスターブラックベルトのゲイリー・マカリスターは、「現場での生産から人事、財務、サプライチェーンのプロジェクトに至るまで、ビジネスのあらゆる分野で学んだことを活かして、顧客重視の姿勢を貫こうとしています」と語る。Cummins Engines社は、環境プロジェクトを実施し、プラスチック廃棄物の削減、全体的な改善、保守用スペアの在庫削減、社内外での品質向上を実現しました。

ロジスティクスでは、6Sの標準的な統計ツールやKG分析を使って定性的な要因を分析するプロジェクトが数多く見られます。「プロセスマッピングは、インプットとアウトプットを特定するために、すべての6Sプロジェクトで最初に使用するツールです」とマカリスターは言う。「私たちは、コスト削減とサイクルタイムを重要な指標とし、昇進のための重要な要件として、会社全体で6S認証を取得することを目指しています」。ダーリントン工場では、今年45件の6Sプロジェクトが完了しており、年末までにさらに25件のプロジェクトが予定されている。"6Sを使って輸入税の引き当てを改善し、税金を請求すべきところを見逃していたところを特定したり、中国からの輸送コンテナの利用を改善したり、サプライヤーの保証プロセスの欠陥を特定するプロセスを改善したりしました。"

Glaxo SmithKline社のGlobal Manufacturing and Supply事業では、オペレーショナル・エクセレンスの旗の下、6Sとリーン生産方式の両方を適用している。GMS事業部には、リーン生産方式と6Sの両方に精通した約200名の黒帯と74名のマスター黒帯がいる。「オペレーショナル・エクセレンスGMS副社長のデレク・ウィリソン・ペリーは、「ここ数年、標準的な作業方法でオペレーターをトレーニングするために、ますます実践的なアプローチをとっています。「そうすることで、プロセスを改善し、定義することができる人たちを巻き込むことができ、ラインから上のプロセス制御と生産性を向上させることができるのです」。

TBMコンサルティング・グループのマネージング・ディレクター、リチャード・ホランドは、「シックス・シグマのツールキットは、企業が直面している問題に対しては大きすぎるハンマーである場合がある」と警告しています。企業は選択しなければなりません。この方法論を採用するのは、企業内でもごく一部の人に限られており、ほとんどの人は日常的に問題を素早く解決する方法を必要としています。私たちは、企業が方針展開を用いて長期的な目標(3~5年)に合意し、次の年に何が必要かを特定し、その目標を達成するために必要な改善を行うことを推奨しています。

例えば、Doncasters Metal Casting社では、6Sアプローチを用いて、タービンブレードの鋳造工程におけるスクラップ後の収縮を削減しました。同社は、固定欠陥データを連続データに変換し、検査や歩留まり・再加工の記録を改善しました。毎年、各ユニットの従業員のうち1%がブラックベルトになり、グリーンベルト10人に1人になることを目標にしています。

ほとんどのメーカーは、6Sのスキルを持つことが競争力につながると考えています。しかし、6Sは継続的な改善のためのツールの一つに過ぎないことは、多くの人が認めるところでしょう。適切な6Sプロジェクトを選択するには、単なる消火活動ではなく、戦略的に行う必要があります。

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