プロジェクトの複雑さを軽減。過負荷から生産性向上へ

増え続ける市場の要求に応えようと、企業は大量のプロジェクトを管理しようと必死になっているため、過負荷は生活の一部となっています。その結果、プロジェクトが麻痺してしまうことも少なくありません。

大手製造業のある部門では、予定されていた優先度の高いプロジェクトが実際には完了しなかった。ある中堅サービス企業のプロジェクトマネージャーは、大きなプロジェクトでは、時間のかかる優先度の低い作業がどんどん押し付けられてくるため、ほとんど期限に間に合わないと告白しています。ある製薬会社は、最も重要な仕事を完成させるのに必要な「適切な人材」が不足しているため、業界に遅れをとっています。

これらの組織に何が起こっているのか?

現在進行中のプロジェクトの規模と数は、組織の管理能力を上回っています。主要なビジネス誌では、プロジェクトは生きていくための手段であると謳われ続けていますが、多くの企業では、今日のプロジェクト管理の有効性は不安定な状態にあります。組織が処理能力を超えたプロジェクトを引き受けると、プロジェクトだけでなく、ビジネスのパフォーマンスも危うくなります。

市場投入までの時間が収益性を大きく左右する医療機器業界を考えてみましょう。ある製薬会社のリーダーは、心臓手術用の革新的なステントで業界を席巻していました。しかし、規模が小さくスピードが遅い競合他社に対して大きなアドバンテージを持っていたにもかかわらず、製品開発を管理するための体系的なプロセスを構築できなかったため、市場シェアを大幅に失ってしまいました。

経済成長の中では、ゲームの本質はマーケットシェアではないかもしれません。新しい方程式は、「より速く、より早く、より速く」というシンプルなものです。しかし、組織が意図的にスリム化されていても、熟練したナレッジワーカーの獲得競争が激化して弱体化していても、最初にそこに到達するためのリソースはあまりにも不足しているかもしれません。

つまり、プロジェクト管理は誰にでもできる仕事なのです。指定されたプロジェクトマネージャーは、洗練されたソフトウェアツールのトレーニングを受けていますが、それらのツールは複雑で煩雑なため、効果的に使用できないことがよくあります。プロジェクトは、組織のあらゆるレベルで開始され、一度開始されると、それ自体が命となります。プロジェクトは、組織のあらゆるレベルで開始されます。最も重要なことは、トップに立つ役員が、厳しい決断を下すのに役立つプロジェクト活動のロールアップを見ることが難しいことです。

おそらくビジネスの歴史の中で最も多く、組織は危険なほど過剰になっています。限られたリソースで、複数のプロジェクトを開始します。フラットな組織で、共通の論理や言語を持たず、優先順位を決める明確なフレームワークもありません。このような組織は、やりたいことと、与えられた時間内にできることのバランスをとる方法を必要としています。

プロジェクト増殖の病状

プロジェクト増殖病は、急速に広まっています。経営陣は、今すぐにでも多くのことを成し遂げたいと考えており、他の経営陣は、「優先度の高い」プロジェクトを躊躇なく追加投入している。企業の経営者は、「プロジェクトの過剰」とその枯渇的な副作用を結びつけることはできないかもしれないが、社員の士気が低く、プロジェクトの納期が慢性的に遅れていることだけは知っている。

組織におけるプロジェクトの増殖による消耗は、このような他の症状によっても特徴づけられることがあります。

  • オーバーヘッドの増加と複雑化
  • 新製品のアイデアから発売までのサイクルタイムの遅さ
  • 不均一な(開始と停止を繰り返す)プロジェクト活動
  • 過剰なタスクを抱えたプロジェクトマネージャー
  • 長くて非生産的なプロジェクトレビューミーティング
  • プロジェクトのリソースが常に不足しており、プロジェクトマネージャーとリソースマネージャーの間の論争にシニアマネジメントの時間が費やされている。
  • プロジェクトの成果が上がらないことに対するプロジェクト参加者のフラストレーション
  • 重要な新規プロジェクトを遂行する能力に対する経営陣の懸念

それは、プロジェクトを開始するための非公式で不適切なプロセス、焦点の定まっていない、あるいは「目標を定めない」プロジェクトの優先順位、一貫性のない、あるいは不十分なプロジェクトの計画、リソースの割り当て、および実施です。

実は、どんな組織でもリソースには限りがあります。いずれにしても、特定のプロジェクトだけが実行されることになります。それが恣意的なものなのか、意図的なものなのか、ということです。

治療法:プロジェクトの複雑さの軽減

成功する金融ポートフォリオを構築するために、投資家はまず、戦略的な財務目標を明確にします。その上で、投資対象の相対的なメリットを検討し、それぞれのリスクとメリットを明確にします。そして、投資に利用できる資源を正確に分析し、それらをどのように配分するかを決定します。戦略的な基準に照らし合わせて、ポートフォリオの成功を慎重に測定します。リターンが加速したり減少したりした場合、投資家は長期的にリターンを最大化するために厳しい判断を下します。

今日の組織におけるプロジェクト・ポートフォリオの構築には、それ以上のものが必要です。組織のプロジェクト投資を評価する体系的な方法が重要です。このようなアプローチは、プロジェクトの増殖による枯渇的な影響から、プロジェクトの生産性と企業の利益へとバランスを変えます。

このような治療法はどのようなものでしょうか?ある自動車メーカーの工場では、その規模と業界では典型的な例ですが、上級管理職が135のプロジェクトのメリットを評価していました。プロジェクトのタスクリスト、リソースや人員の要件、その他の関連情報がまとめられた。そして、2日間にわたる厳しい決定会議を経て、8つの戦略目標に照らし合わせて各プロジェクトを評価した結果、最終的に「やらなければならない」プロジェクトは35件に絞られました。実施計画では、工場スタッフへの月次の差異報告を含む、厳格なプロジェクト管理手法が求められた。その結果は?その結果、指定されたプロジェクトのほとんどが翌年中に完了し、部門の生産性、製品品質、収益が飛躍的に向上したのである。

プロジェクト・ポートフォリオ・イニシアティブでは、6つのステップが一般的です。

  1. プロジェクト全体の環境を分析する。 このような状況を打開するためには、まず、現状を見つめ直す必要があります。インタビューやその他の評価ツールを使って、現在のプロジェクト管理方法と体系的なポートフォリオ・アプローチとの間にあるギャップの本質を明らかにします。現在進行中のプロジェクトはどのような状態にあるのか?プロジェクトの定義は何に基づいているのか。規制遵守?顧客の要求か?市場や製品の拡大?プロジェクトはどのような戦略的時間枠を満たすことを目的としているか?最も重要なことは、プロジェクトの開始、実施、結果の測定、終了または終結のための現在のプロセスは何か?機能ベースの仕事ではなく、プロジェクトベースの仕事をどのようにサポートする環境なのか?
  2. プロジェクトのポートフォリオ目標の策定 シニアマネジメントチームは、プロジェクト・ポートフォリオを構築するために、戦略的にリンクした具体的な目標を定義する必要がある。プロジェクト・ポートフォリオが達成すべきことは何か?戦略上の目標と業務上の目標、そしてそれらの相対的なメリットは何か?長期的な目標と短期的な目標をどのようにバランスさせるのか?これらの目的に対する個々のプロジェクトの評価をどのようにして定量化するのか?これらの検討に適切な人材が参加していることを確認したか。このプロセスの結果として、難しい意思決定を導くための明確で共通の目標に、上級管理職が全面的に取り組むことになります。
  3. リソースのキャパシティを分析する。 50,000時間のプロジェクトが必要だと認識しているのに、プロジェクト作業に充てられる人の時間が15,000時間しかないという組織を見つけることは珍しいことではありません。組織の利用可能なリソースの合理的な評価は、意思決定の目的と密接に関連していなければならない。プロジェクトに利用できるリソースとは、人、施設、技術などのことである。また、それらの資源はどのような機能分野を代表しているのか、そしてその配分にはどのような影響があるのか。組織のプロジェクト能力を理解することは、バランスのとれた意思決定のために不可欠な前提条件です。
  4. 現在のプロジェクトと予想されるプロジェクトのデータを集めて整理する。 組織の様々な部分で使用されているプロジェクト管理方法がどのようなものであっても(それは大きく異なるかもしれませんが)、プロジェクトデータを収集し、評価のために一貫したフォーマットで報告する必要があります。各プロジェクトの主なタスクは何か、その完了にはどのようなリソースが必要か。そのプロジェクトによってどのような価値が生まれるのか?プロジェクトのキャパシティに対して、必要なリソースはどのように積み重なっているか?どのような独自のリスクや利益を考慮しなければならないか?多くのプロジェクトが関わっている場合、コンピュータのスプレッドシートやデータベースは、プロジェクトデータを整理・管理するのに便利なツールです。この作業で重要なのは「シンプルさ」です。これらの情報は、各プロジェクトごとに1ページにまとめて記録します。そうすることで、すべてのプロジェクトが公平に評価され(ステップ5参照)、一貫した枠組みで分析することができます。
  5. プロジェクトのポートフォリオを評価する シニアマネジャーは、策定した目標と収集したプロジェクトデータに基づいて、今後のポートフォリオに含めるべき各プロジェクトを評価する。戦略的なプロジェクトの選択という重要な決断を迫られるが、それは容易ではない。目標との整合性において、プロジェクトはどのように比較されるのか?どのプロジェクトを前倒しするのか、遅らせるのか、中止するのか。最終的には、これらの決定によって、組織の目標を最もよく達成できる「少数の重要な」プロジェクトにリソースを振り向けることになります。専門家によるファシリテーションのサポートにより、チームの各メンバーは個人のリスク許容度を評価し、意思決定プロセスへの貢献度を理解し、最終的にはポートフォリオプランへのコミットメントを構築します。
  6. 複雑さを軽減するシステムの導入 最後の鍵となるのは、プロジェクトの増殖を恒久的にコントロールするための、シンプルで持続可能な管理システムの導入です。一貫性のあるフレームワークの中で、新規および既存のプロジェクトを目標に対してどのように測定し続けるのか?どのようなプロジェクトマネジメントスキルとコモンプラクティスが、組織のプロジェクトポートフォリオのモニタリング能力を支えるのか?ポートフォリオ・ウォッチドッグ」や「マスター・プロジェクト・マネージャー」の価値をどのように認識するのか?プロジェクトデータベース、スプレッドシート、チャートなどのコンピュータシステムにより、有用な情報を組織全体でどのように利用できるようにするか?継続的なポートフォリオマネジメントは、すべてのプロジェクトが組織のビジネス目標の達成に貢献していることを保証する。

ケーススタディ典型的な患者

ある携帯電話メーカーは、収益性ランキングで業界の最下位に甘んじていました。同社のポートフォリオにあるプロジェクトは、新製品を迅速に市場に投入することを目的としていました。ハイレベルな研究から重要な規制文書まで、会社の重要なリソースがプロジェクト間で共有されていました。プロジェクトの乱立は、製品の開発と展開を遅らせ、社内のフラストレーションを高めていました。

分析の結果、多くのボトルネックが見つかりましたが、中でも重要な人的資源である「ベンチ・テクニシャン」の数が急速に減少していることが問題となりました。プロジェクトリーダーシップチームがリソースマネージャーと今後のプロジェクト要件を検討したところ、今すぐ重要なポジションを補充しなければ、現在進行中のプロジェクトの多くが6ヶ月以内に停止してしまうことがわかった。

幸いなことに、これがきっかけとなって、本格的なプロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント・プロセスが導入された。他にも多くの重要なリソースの問題が明らかになり、プロジェクトの優先順位の見直しやリソースの再配分を余儀なくされた。

プロジェクト・ポートフォリオ・プロセスを導入してから6ヶ月で、この組織は「地下室の住人」から「チャンピオン」へと急成長を遂げました。新製品の市場投入率が2倍になり、業界トップの収益性を達成したのだ。この成功は、KT(Kepner-Tregoe)のプロジェクト・ポートフォリオ・エンゲージメントのおかげだとCEOは考えた。実際、彼はそれを業界で「今まで見た中で最高のもの」と言った。

Kepner-Tregoeアプローチの利点

KTは、プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントの手法を用いて、企業がこれらの成果を達成できるようにするための独自の強みを持っています。

  • プロジェクトは戦略的な文脈で理解され、組織のリソースを重要なビジネスプロフェッショナルに集中させることができます。
  • 専門家によるファシリテーションとKT社の意思決定分析手法の強みを活かし、意思決定プロセスを深く洞察し、トップチームの難しい選択をサポートします。
  • KTのプロジェクトマネジメントの専門知識は、実績のあるツールやプラクティスに基づいて、プロジェクトモニタリングのための共通言語を組織が構築するのに役立ちます。
  • 徹底したインプリメンテーションを行うことで、プロジェクトの拡散防止策が組み込まれ、プロジェクトポートフォリオの強みを継続的に発揮できるようになります。

KT社は50年以上にわたり、意思決定の分野でパイオニアとしての地位を築いてきました。これまでに戦略策定のために協力してきた500の経営陣や、KTの意思決定分析やプロジェクト管理の研修を受けた500万人以上の従業員の中にも、KTの技術が実用性と正確性の効果的なバランスを保っていることを知っている企業がある。

KTは、航空宇宙、通信、製造、消費財、製薬、金融サービスなど、世界各国の企業のプロジェクト・ポートフォリオに携わってきました。また、KTの手法は、プロジェクトのコスト管理や作業価値の評価にも応用されている。

合理的プロセス。私たちの基盤

プロジェクト・ポートフォリオに関するKTのアプローチは、独自に開発した意思決定分析プロセスを核としています。意思決定分析は、思考を導き、情報や判断を整理するための体系的な質問に基づいた批判的思考ツールである。目的の明確化」、「代替案の評価」、「リスクの評価」、「意思決定」というステップを踏むことで、個人やグループが共通の認識を持ち、望ましい結果を得るための行動を選択することができます。

KTは、1950年代から、これらの合理的なプロセスを、企業の最も重要なビジネス課題に適用するために研究し、記録し、支援してきました。これらのプロセスがあれば、経営者や従業員が最も重要な仕事に取り組む際の批判的思考能力を向上させることができます。選択肢を選ぶ前に行動の目的を考え、問題を解決する前に可能性のある原因を検討し、行動を起こす前に成功を確信することで、組織は最良の問題解決のためのコミュニケーションと共同作業のための強力なツールを開発することができる。

過去40年以上にわたり、Kepner-Tregoe社の独自の分析プロセスは、...

  • 月に宇宙飛行士を送り出した経営者による
  • オーストラリア中央部で鉱山労働者の生命と安全を守るエンジニアによる
  • 世界最大級のメーカーで数百万ドル規模の新製品を発売した際の主要マネージャーによる
  • 日本の大手メーカーの会長が米国で最初の自動車工場を設立した際の
  • カスタマーヘルプデスク業務を変革し、業界の新たなベンチマークとなった大手情報技術企業による
  • 米国疾病管理センターでがんと闘う研究者たちによる

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