原子力発電所の信頼性は問題解決の文化にかかっている

多くの原子力発電所では、主任エンジニアが時間の3分の2を是正措置プログラムのために費やしています。また、トップマネージャーも同じ領域にかなりの時間を費やしています。問題解決に多くの時間を費やすことによる高いコストは、高度に熟練したエンジニアのリソースを、プロセス改善やその他の付加価値を生み出すような貴重な仕事からそらすことによる機会費用によって、さらに大きくなります。

電力会社が顧客サービスを向上させ、経済的に健全であるためには、機器の高い稼働率と信頼性が重要です。予定されたダウンタイム以外にも、発電資産はその使命を果たすために準備され、稼働する必要があります。機器は技術的に洗練され、自動化されているにもかかわらず、繰り返し発生する問題は、業界全体のダウンタイムとコストの増加につながっています。その原因は、問題解決能力の低さにあります。これは、機器と人の両方の管理不行き届きに反映されます。

工場の担当者は、一刻も早く操業を再開するために、常に「今すぐ直す」モードで仕事をしています。考える時間は、決して与えられません。その結果、将来を見据えた問題解決が、火事場泥棒的な問題解決に置き換えられてしまう。防ぐことができたはずの問題が発生し、根本的な原因が究明されず、問題が修正されても、修正が原因の新たな関連問題が発生して再発する。

防ぐことができたはずの問題が発生し、根本原因が究明されず、問題が修正されても、修正が原因の新たな関連する問題が発生して再発する。

このパターンから脱却するにはどうすればよいのでしょうか。調査によると、業績の良い工場は、問題解決のための組織文化も優れています。問題解決にシステマティックなアプローチを採用している工場では、問題を取り巻く全体的な状況を見て、原因を見つけ、是正措置を定義し、その措置を取ることによる影響を検討します。焦点を当てるのは 今すぐ修正してください。

多くの組織では、問題解決はオペレーションの基本的な機能であり、問題解決のための手順が用意されていると考えられています。ほとんどの工場では、主任技術者が平均30年以上の経験を持っています。その経験値の高さに安心して、厳密な問題解決に満足してしまうことが多いのです。経営陣も技術陣も、この経験に頼りすぎて、問題の原因究明が不十分になることが多いのです。そうなると、真の原因よりも結果を重視した効果のない是正措置を追求するために、多くの時間と労力が誤って費やされることになる。

重い負担を強いられるスタッフが直面する反復的な問題と効果のない是正措置は、重大な出来事、強制的な停止、計画的な停止の延長によってさらに悪化し、規制上の懸念や指摘を受ける可能性があります。収益の損失(ダウンタイム中に失われた、あるいは生み出されなかった収益)は、効果的でない問題解決のコストです。システムへの負荷は、代替電力の購入を必要とする可能性があるため、コストを増加させます。これらのコストは、財務のバランスシートに目に見える形で現れます。

では、そう簡単には表れないコストはどうでしょうか。例えば、問題が多発した原子力発電所は、NRCの監視が強化される中、問題の発見と解決に膨大なリソースを費やさなければなりません。問題をできるだけ早く解決するために、さらに多くの資源と時間が費やされます。しかし、そのような努力が実を結び、プラントが監視リストから抜け出すと、すべてが定常状態に戻り、問題から抜け出したばかりの集中力は失われてしまいます。

少人数のグループで同じページに到達するのは大変なことですが、問題解決のような主要なタスクに1000人の人々を集中させるのはどうでしょうか?以下に、平凡な問題解決を永続させる6つの具体的な問題を紹介します。

1.問題を定義するのは難しい。 典型的な障害の一つは、問題の定義や範囲について合意できないことです。オペレーターや技術者は日々プラントの目となり耳となっていますが、彼らが問題関連データを認識し、収集し、報告することに一貫性と正確性がなければ、原因分析担当者が効果的に活動することはできません。

データ収集がタイムリーに行われないと、重要なデータが失われ、仮定が事実となり、分析の質が低下します。問題の特定と解決のための取り組みには、問題データを特定、収集、使用するための統一された体系的なアプローチと共通言語が必要であり、それは機能を超えて認識されるものです。

2.手順が有効ではない。 すべての工場には、トラブルシューティングと原因分析をカバーする手順があります。この手順書は、規制当局のガイダンスを反映していることが多く、活動や要件が非常に高いレベルで記述されています。しかし、実務レベルでは、どのようなツールをどのように使用するかについて、担当者は混乱しています。

また、オペレーション、エンジニアリング、メンテナンスなどの部門では、トラブルシューティングや根本的な原因分析のための手順や方法論が別々であることが多い。このような状況では、クロスファンクショナルなコミュニケーションの有効性や強みが失われてしまいます。結局、手順は助けになるというよりも、障害になってしまうのです。その結果、アウトプットの質よりも、フォームに記入したり、手順のステップにチェックを入れたりすることに重点が置かれてしまいます。

3.トレーニングとアプリケーションがリンクしていない。 長年にわたり、工場では問題解決のための様々なトレーニングが行われてきました。しかし、真のスキルアップというよりも、多くのテクニックは意識レベルにしか達しておらず、スキルを新鮮に保つための継続的なトレーニングもほとんど行われていません。さらに問題なのは、技術から応用への明確な道筋がなく、組織からの使用が期待されていないことです。適切な適用とサポートがなければ、スキルは短時間で効果的に使用されず、フラストレーションが溜まり、すぐに過去の方法に戻ってしまいます。

4.すべてが優先されます。 スキルセットの獲得競争は、工場の人員配置を大きく圧迫します。ほとんどの人、特にリーダーは、締め切りの厳しい仕事をたくさん抱えています。すべてが優先されるため、思考レベルは、期限までに状況を回復するために行われた暫定的な行動に集中するようになります。根拠は、問題が解決してプラントの操業が回復したということです。問題を何度も修正する必要があるのかという疑問は、リストの一番下に落ちてしまいます。

マクロレベルでは、多くの経営陣が問題解決を付加価値と見なしていません。原子力産業における是正措置プログラム(CAP)がその好例です。CAPの活動は、あまりにも頻繁に管理機能として捉えられています。その結果は、質の高い分析や対応をすることよりも、指定された時間内に書類を提出することで評価されます。経営陣がCAPをコンプライアンス活動と見なしているため、スタッフへの明確なシグナルが送られ、スタッフの関与や厳しさが最小限に抑えられてしまうのです。

是正措置プログラムの活動は、管理機能として捉えられることがあまりにも多い。その結果、質の高い分析や対応ではなく、指定された時間内に書類を提出することで成果が評価されています。

5.それは、機器なのか、人なのか? 物事がうまくいかないとき、機械的な問題と人間のパフォーマンスの問題を分離するのは難しいものです。これらの変数の両方が一緒に作用して偏差が生じている可能性がありますが、そのようなシナリオを解明するための優れたモデルが存在することはほとんどありません。このような複数の問題を解決するには、時間とコストがかかります。

6.是正措置や予防措置を設計・実施するためのフレームワークがない。 問題解決には圧倒されるものがありますが、本当の課題は、是正措置や予防措置を設計し実施することです。効果的なモデルやフレームワークが存在することはほとんどなく、誤解された問題に誤った修正を加えたり、修正が多すぎたり、最善の道筋についてのコンセンサスが得られないことがあります。十分なアクションを起こせば、症状がなくなるという期待がある。行動の成功を測る本当の尺度は、目的が達成されたかどうかを評価することです。目的が最初から統一的に理解されていなければ、それは難しいことです。

チェンジング・コース体系的な問題解決と是正措置

原子力発電所の問題解決を改善するためには、様々な行動をとることができます。メリットはすぐに発生し、時間とお金の投資を正当化するROIを生み出すことができます。これらの行動のいずれかを取ることでも改善につながりますが、変革のイニシアチブの中で一緒に取れば、信頼性の向上、リソースの最大化、コストの削減など、変革をもたらすことができます。

導入前に問題が特定され、スタッフの努力が未来に向けられれば、価値の高いエンジニアリングリソースを問題解決に集中させることができます。予算の予測が可能になり、問題解決に伴うコストが減少します。

問題の予防を日々の活動に組み込む 問題を解決する最良の方法は、そもそも問題を起こさないことです。経営陣はこの目標に向けて文化の変化をリードしなければなりません。問題を未然に防ぎ、機器の信頼性を向上させるためには、時間を確保し、問題を回避するための手段と責任を確立します。実際に起きた問題に対して、今後どのようにしてそのような問題を防ぐかを問うべきである。日々の作業から計画的な停止まで、すべての活動において、問題の予防を考慮した計画が必要です。

恩恵を受けています。 問題を未然に防ぐことで、運用効果を最大化し、機器の信頼性を高め、停電時のパフォーマンスを向上させることができます。導入前に問題が特定され、スタッフの努力が将来に向けられれば、価値の高いエンジニアリングリソースを、問題解決ではなく問題予防に集中させることができます。予算はより予測しやすくなり、問題解決に関連するコストは減少します。

変化をシステマチックに捉える。 パフォーマンスが目標に沿っていて、その後逸脱が生じた場合、定義上は変化があったことになります。問題解決のための努力は、逸脱の真の原因に関連する変化を見つけることに集中します。発電所では毎日のように変更が行われています。そのほとんどが期待された目的を達成しています。しかし、中には新たな問題を引き起こす変化もあります。重要なのは、機器やプログラムの変更や微調整を体系的に捉えることです。

恩恵を受けています。 逸脱が発生した理由を理解することで、時間と労力を大幅に節約できます。今後は、潜在的な変更をトラブルシューティングする方法を学び、変更によって引き起こされる可能性のある問題をよりよく回避することができるようになります。

情報を効果的に収集し、整理することができる。 実際に逸脱が発生した場合、情報を収集し整理するための合理的な枠組みがあれば、問題解決者は効果的に問題を評価することができる。工場の担当者には、観察された逸脱に関して収集すべき情報だけでなく、質問するための特定のセットを提供する必要がある。正確性の欠如、情報の欠落、仮定、誤った結論などは、プロセス全体のパフォーマンスを低下させます。修正」の目的と考えられるリスクのバランスをとる同様のフレームワークは、トラブルシューターが可能な修正措置の中から評価するのに役立ちます。

恩恵を受けています。 問題を明確にすることによってのみ、明白な原因と根本的な原因の分析が効果的に達成されます。これは、さらなる原因評価の基礎となります。さらに、問題を早期に正確に特定することは、状態の範囲を正しく検索するために不可欠です。さらに、トレンド分析の有効性も大幅に向上します。これらのフレームワークは、問題解決や行動の背後にあるデータや考え方を詳述することで、プラントのパフォーマンスをサポートし、規制との関係を強化します。

機器と人間のパフォーマンスと組織の区別を明確にする。人と機器の接点を明確に理解してこそ、真の問題解決につながります。実行可能な区別を明確に認識し、分析方法とそれを適用するための能力を整備する必要があります。

恩恵を受けています。  認識されていないことが多いキーパーソンは、パフォーマンス低下の原因ではなく、正しいパフォーマンスを促進することができます。原因究明のために「オペレーターのミス」や「手順の甘さ」を指摘するだけでは不十分です。

理想的な状態は、優れたリーダーシップとコミュニケーションスキルを持った人材を準備し、スキルを新鮮に保つために彼らを維持することです。

エキスパートの原因分析家を育てる。 問題解決者は、逸脱を理解して解決しようとするときに、専門家のリーダーシップとコーチングの恩恵を受けることができます。理想的な状態は、優れたリーダーシップとコミュニケーションスキルを持つ人材を準備し、スキルの鮮度を保つために彼らを従事させることです。トラブルシューティングのファシリテーターに適切なツールを提供することに加えて、彼らに参加する時間と責任を与えることが必要です。

恩恵を受けています。 問題解決のためのファシリテーターが提供されると、明らかな原因分析や根本的な原因分析が一貫した方法で行われ、より高い品質で、より早く生産されるようになります。シニアリーダーからオペレーターに至るまで、組織全体の批判的思考スキルが向上する。

修正のための構造化されたアプローチを定義する。 是正措置は結果を出すところであり、リソースを消費するところでもあります。結局のところ、資産の最適化はこのモードで達成されるのです。是正措置の考え方は、戦略的計画サイクルの中で位置づけられていなければならず、安全性や生産に関する懸念とのバランスを取らなければなりません。

経営陣と技術陣が共有する是正措置の枠組みがあれば、安全、生産、財務の目標を満たす行動指針を策定することができます。さらに、プロジェクトマネジメントの要素を導入計画の初期段階で適用することで、今後の道筋を管理することができます。

恩恵を受けています。 このアプローチにより、解決策の技術的な目的と経営者が求めるものとの間の不一致を解消し、効果のない解決策に費やす時間と労力をなくすことができます。管理可能なリスクで正式な目的を満たす代替案が合理的に選択されます。問題と修正を結ぶ明確な線が確立されます。すべての最もよい、修正の数はより管理可能になる。好ましい代替案は文書化され、成功を容易に測定することができる。このような有効な手段の適用により、是正措置プログラムの戦略的価値が証明される。

効果的なチェンジマネジメントでコンプライアンスを超える

現在のコンプライアンス重視の考え方から、戦略的に焦点を当てた効果的な問題解決能力へと移行することで、機器の信頼性を最大限に高め、積極的な費用対効果を得ることができます。一度導入されると、文化的な変化が顕著になり、日常的に壊れているものに焦点を当てていたのが、問題を回避し、システムの健全性を促進するために、何百時間、何千時間ものスタッフの時間を利用できるようになります。

体系的な問題解決プロセスを導入することは、他の永続的なプロセス変更を実施することと変わりません。持続可能な変革の実施は、図1:実施モデルに示されているように、4つの重要なコンセプトに焦点を当てています。

問題解決のプロセスは、どの組織にとっても重要なビジネスプロセスです。このプロセスを改善するには、望ましいスタッフの責任と、問題解決/是正措置のフローに沿った部門間の情報の受け渡しをしっかりと記述する必要があります。また、プロセスに組み込まれたプロセスツールと手順、およびシニアマネジメントがプロセスを監視・評価するための指標を含める必要があります。この枠組みの中で、スキル開発のニーズを特定し、提供することができます。

問題の特定から修正策の開発・実施までの各責任層において、単純なものから複雑なものまで、問題を解決するための専門知識を開発・維持する必要があります。加えて、パフォーマンスに対する明確な期待が必要です。問題解決の努力は、問題解決のスキルをサポートし、向上させるために設計されたピンポイントのフィードバックで監視される必要があります。問題解決に時間をかけた場合の結果のバランスは、懲罰的なものではなく、奨励的なものでなければなりません。特筆すべきは、上司レベルが変化をサポートする準備ができていること、そして、第2、第3レベルのマネージャーが第1レベルの上司の変化をサポートすることが重要である。実装は、一般的にイニシアチブが失敗するところです。経営陣は品質を求めていますが、監督者レベルで聞かれるメッセージは生産です。バランスを取る必要がありますが、それは監督者の関与があって初めて達成できるものです。

期待される変化が、必要なサポートなしに、経営陣の指示によって開始されることが非常に多いのです。専門家のコーチングのもと、人々が自信と能力を身につけるには、ある程度の時間と練習が必要です。この段階は、特に新しいスキルを適用する場合など、変革の取り組みの初期に重要である。目標は、パフォーマーを熟練させることであり、その結果、コーチングサポートの必要性を減らすことである。

結論

組織の問題解決能力を左右する要因は、単に適切なツールを与えることだけではありません。問題解決能力が低い理由がはっきりしない場合や、様々な角度から改善に取り組んでも成果が上がらない場合には、弱点を特定し、改善のための構造的な計画を提供するために、独立した評価が必要になることがあります。何がうまくいっていないのかを明確に理解した上で、パズルの壊れた部分にピンポイントでアプローチすることができます。

変化を永続的かつ持続的なものにするためには、適切に実施する必要があります。体系的な問題解決が行われ、スキルが習得され、問題解決の責任が管理者や現場でのコーチングによってサポートされると、工場のパフォーマンスが全面的に改善され、規制当局との関係も改善され、市場における組織の地位も向上します。

クリスチャン・グリーン は、Kepner-Tregoe North AmericaのDelivery Excellence Managerです。Kepner-Tregoe North AmericaのDelivery Excellence Managerとして、オペレーション分析、ビジネスプロセスの改善、戦略の策定に時間を費やしている。また、Kepner-Tregoe社の有名な問題解決ツールを使用して、問題解決を促進するのが得意です。

1958年に設立されたケプナー・トリゴーは、人がどのように考え、問題を解決し、意思決定を行うかについての画期的な研究に基づき、トレーニングとコンサルティングを組み合わせた独自のサービスを提供し、品質と効果を向上させ、全体的なコストを削減します。KTの手法は、戦略の実行、継続的な改善、顧客満足度の向上、組織全体での効果的な問題解決など、お客様の組織のあらゆるレベルで活用されています。

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