問題解決への挑戦

問題を解決することは、ラインマネジメントの最も重要な責務かもしれません。しかし、効果的な問題解決がこの業界に共通していると言うのは大げさでしょう。この領域で優れたパフォーマンスを発揮できないと、非常に高くつくことになります。

この論文では、原子力発電分野における問題解決の現状を紹介し、さらに、誰もが望む問題解決のポジティブなステップチェンジを得るための方法を説明しています。基本的なレベルでは、ほとんどの組織が多様なツールを非常に矛盾した形で使用しているという知見を示しています。重要なのは、クロスファンクショナルな取り組み、ツールの適用、そして一貫した結果を導くためのパフォーマーへのインセンティブを、よりシステマティックにすることです。

ディスカッション

いくつかの原子力発電所では、主任エンジニアがその時間の3分の2、最高で週に30時間以上を是正措置プログラムのために費やしている。トップマネージャーは、自分の時間のかなりの部分を同じ領域に費やしています。少なくとも、問題解決に費やす時間という意味では、是正措置活動のコストは非常に高い。これには、高度に熟練したエンジニアのリソースを、プロセス改善やその他の付加価値のある作業などの貴重な仕事からそらすことによる機会費用は含まれていません。問いかけるべきは、"得られている結果の価値は何か?"ということです。

電力会社が顧客サービスを向上させ、経済的に健全であるためには、機器の高い稼働率と信頼性が重要です。予定されたダウンタイム以外にも、発電資産はその使命を果たすために準備され、稼働する必要があります。タービンが回転していれば、誰もが幸せです。しかし、技術的に洗練され、自動化された機器にもかかわらず、産業界ではダウンタイムやコストの増加を招く問題が繰り返されているという苛立たしい傾向があります。私たちの視点では、このような状況を引き起こす要因は、機器と人間のパフォーマンスの両方の不適切な管理にあると考えています。

設備や人的資産の長期的な健全性やケアに取り組み、準備する時間があればいいのですが、このような贅沢は一般的にはできません。工場の担当者は、一刻も早く操業を再開するために、常に「今すぐ直す」モードで仕事をしています。このような問題を考えるための時間は、決して与えられたものではありません。

その結果、未来に目を向ける機会が最小限に抑えられ、消火活動による問題解決に置き換えられてしまいます。その結果、防ぐことができたはずの問題が発生します。このサイクルは、繰り返される問題、関連する問題、修正によって引き起こされる問題とともに、繰り返されます。

このパターンから脱却するにはどうすればいいのか。単に問題解決能力を高めればよいのでしょうか?その答えは、問題の原因を特定することに加えて、問題解決のスキルを向上させることです。優れた問題解決プロセスは、問題を取り巻く全体的な状況に目を向けます。問題に適切に対処するためには、原因を特定し、是正措置を定義するための体系的なアプローチと、その是正措置を取ることの意味を論理的に考える必要があります。

この体系的なアプローチの利点は、「今すぐ解決する」から「正しく解決する」へと焦点が移ることで、繰り返される問題に費やす時間とコストの削減につながります。

問題解決の現状

先に述べたように、問題解決はラインマネジメントの最も重要な責務かもしれません。この活動は成功の基本ですが、多くの組織では、オペレーションの基本的な機能として捉え、それが備わっていると思い込み、これらのスキルセットを維持・開発するためにリソースを投入する必要性を感じていません。しかし、調査によると、業績の良い工場は、問題解決のための組織文化も優れていることがわかっています。

最近のINPOの出版物では、日常活動に関連する問題の増加について言及しています。この出版物では、注意力の低下が原因であると指摘し、問題の防止に向けて経営陣の監督とリーダーシップの向上を求めています。全体として、この文書は、組織の関与と、考える組織を作るための環境作りを推進しています。

膨大な量のスタッフが、流行の時間的制約の中で負担を強いられていることに関連するコストは数多くあります。これらのコストは、繰り返し発生する問題、重大なイベント、強制的な停電、計画停電の延長など、あらゆる取り組みに現れます。これらの分野での怠慢は、規制上の懸念や引用された調査結果に悪影響を及ぼします。

上記の領域には、簡単に定義できるわかりやすいコストがあります。それぞれの資産について、組織は多くの場合、失われた収益(生成されなかった収益)や、ダウンタイム中に失われた収益を計算することができます。システムへの負荷は、代替電力の購入を必要とする場合があるため、コストに加算されます。これらのコストは、財務のバランスシートに目に見える形で現れます。

では、そう簡単には表れないコストはどうでしょうか。例えば、問題が多発している原子力発電所は、NRCの監視が強化される中、問題の発見と解決に膨大なリソースを費やさなければなりません。多くの場合、問題の特定と解決に関して認識されている問題には、社会の厳しい目が伴います。その結果、これらの問題をできるだけ早く解決するために、さらなる資源と時間が費やされることになります。このような努力が成功して初めて、原子力発電所は監視対象から外れることができます。そうなると、原子力発電所は定常状態に戻り、問題を解決したばかりの集中力を失ってしまうのです。

ほとんどの工場では、主任技術者が平均30年以上の経験を積んでいます。このような経験値の高さに安心していると、厳密な問題解決に満足してしまうことがあります。経営陣も技術陣も、この経験に頼りすぎて、問題の原因究明が不十分になってしまうことが多い。そうなると、真の原因よりも結果を重視した効果のない是正措置を追求するために、多くの時間と労力が誤って費やされることになる。

以下に、この分野の凡庸さに影響を与える具体的な問題をいくつか挙げてみます。

何が問題なのか?

少人数のグループを同じ方向に向かわせるのは大変なことです。1,000人以上の人たちが、問題解決のような主要なタスクに集中することの難しさを想像してみてください。典型的な障害の一つは、技術者のグループが「問題」という言葉の定義や範囲に同意しないことです。工場の目となり耳となるのは、毎日現場に出ているオペレーターや技術者たちです。しかし、彼らが問題関連のデータを認識し、報告し、収集することに一貫性と正確性がなければ、彼らに続く原因分析担当者が効果的なパフォーマンスを発揮することはできないでしょう。

データ収集がタイムリーに行われないと、重要なデータが失われ、仮定が事実となり、分析の質が低くなります。問題の特定と解決のための取り組みが、個人のスキルに依存した統一された体系的なアプローチではなく、人員ベースになってしまう。

手続きがうまくいかない

すべての工場には、トラブルシューティングと原因分析をカバーする手順があります。この手順書は、規制当局のガイダンスを反映していることが多く、活動や要件が非常に高いレベルで記述されています。しかし、実務レベルでは、どのようなツールをどのように使用するかについて、担当者は混乱しています。

また、オペレーション、エンジニアリング、メンテナンスなどの部門では、トラブルシューティングや根本的な原因分析のための手順や方法論が別々であることが多い。このような状況では、クロスファンクショナルなコミュニケーションの有効性や強みが失われてしまいます。結局、手順は助けになるというよりも、障害になってしまうのです。その結果、アウトプットの質よりも、フォームに記入したり、手順のステップにチェックを入れたりすることに重点が置かれてしまいます。

スキルアップだけでは不十分

長年にわたり、工場では問題解決のための様々なトレーニングが行われてきました。しかし、真のスキルアップというよりも、多くのテクニックは意識レベルにしか達しておらず、スキルを新鮮に保つための継続的なトレーニングはほとんど行われていません。しかし、より大きな問題は、どのような用途のためにどのような技術を使うのかという明確な道筋がなく、また組織からも使用を期待されていないことです。そのため、ユーザーは効果のないスキルを使おうとし、フラストレーションがたまり、個人にとって過去に有効だった方法に戻ってしまうのです。

何を優先するのか?

スキルセットをめぐる競争は、工場の人員配置を大きく圧迫しています。ほとんどの人、特にリーダーは、締め切りの厳しい仕事をたくさん抱えています。残念ながら、すべてが優先されるため、思考レベルは、期限までに状況を回復するために行われた暫定的な行動に集中するようになります。問題が解決され、プラントの操業が再開されたということが理由ですが、問題を何度も解決する必要があるのかという疑問は、リストの一番下に表示されます。

マクロレベルでは、多くの経営陣が問題解決を付加価値のある推進力と見なしていません。原子力産業における是正措置プログラム(CAP)がその好例です。CAPの活動は、管理機能として捉えられることがあまりにも多いのです。その結果は、質の高い分析や対応をすることよりも、指定された時間内に書類を提出することで評価されます。経営陣がCAPをコンプライアンス活動と見なしているため、スタッフに明確なシグナルが送られ、必要な関与や厳しさが最小限に抑えられてしまうのです。

それは機器や人なのか?

物事がうまくいかないとき、その原因を機械的なものと人間のパフォーマンスの問題に分けて考えることは非常に難しいことです。もしかすると、これらの変数の両方が一緒に作用して偏差が生じたのかもしれませんが、そのようなシナリオを解明するための優れたモデルが存在することはほとんどありません。このような複数の問題を解明し、原因ではなく個々の影響に対処するために効果的でない行動を取ることは、時間とコストがかかります。

...そして、問題をどうするのか?

問題解決には圧倒されますが、本当の課題は、是正措置や予防措置を設計し実施することです。ここでも、効果的なモデルやフレームワークが存在することはほとんどありません。典型的な結果としては、誤解された問題に対する誤った修正、修正のし過ぎ、最善の道筋に対するコンセンサスの欠如などが起こります。

十分な行動を起こせば症状が治まるという期待があるが、願うだけではどうにもならない。効果的な意思決定の成功の真の尺度は、その意思決定の背後にある目的が達成されたかどうかの評価である。目的が最初から統一的に理解されていなければ、それは難しいことです。

体系的な問題解決と是正措置

追求すべき日々の活動 - 問題を解決する最良の方法は、そもそも問題を起こさないことです。そのためには、問題を未然に防ぐ努力をすることが大切です。時間を確保し、問題を回避するための手段と責任を確立してください。機器の信頼性を高めるためには、トラブルを未然に防ぐことが重要です。ここでは、そのための日々の活動をご紹介します。

問題解決のための期待値の設定 - 問題を修正するための努力は、組織的な問題の予防にもっと効果的に焦点を当てることで、大幅に減らすことができます。経営陣は、この目標に向けて文化の変化をリードしなければなりません。実際に発生した問題については、今後どのようにしてそのような問題を防止するかを問う必要があります。日々の作業から計画的な停止まで、すべての活動において、問題の予防を考慮した計画を立てるようにしてください。

これらのアクションは、主要な利点をもたらします。業界の運用効果とトレンドへの取り組みが最大化される。機器の信頼性と性能が向上します。実行前に問題が特定されるため、停電時のパフォーマンスが向上する。高価値のエンジニアリングリソースが、問題解決ではなく問題予防に時間を割くことで、スタッフの努力がより将来に向けたものになる。予算の予測が可能になり、問題解決に伴うコストが減少する。

変化をシステマチックに捉える - パフォーマンスが目標に沿っていて、その後、逸脱が生じた場合、定義上、変化があったことになります。問題解決のための努力の多くは、逸脱の真の原因に関連する変化を見つけることに集中しなければなりません。発電所では毎日のように変更が行われています。そのほとんどが期待された目的を達成しています。しかし、中には新たな問題を引き起こす変化もあります。重要なのは、機器やプログラムの変更や微調整を体系的に捉えることです。

逸脱が発生した理由を理解することで、時間と労力を大幅に節約できます。今後は、潜在的な変更をトラブルシューティングする方法を学び、変更によって引き起こされる可能性のある問題をよりよく回避することができるようになります。

実際に乖離が発生した場合 - 問題を効果的に理解するためには、真の原因を評価できるように情報を集めて整理する合理的な枠組みが必要です。また、問題を解決するための最良の方法を開発するためには、解決の目的と考えられるリスクのバランスをとる同様の枠組みが必要です。これらの条件が満たされると、プラントの性能と規制当局との関係の両方が最適化されます。

ファーストオブザーバーのデータ収集ステップを強化 - 工場の担当者には、観察された偏差に関して収集する情報だけでなく、質問するための特定のセットを提供する必要があります。正確性の欠如、情報の欠落、仮定、誤った結論などは、プロセス全体のパフォーマンスを低下させる原因となります。

問題を明確にすることによってのみ、明白な原因と根本的な原因の分析が効果的に達成されます。これは、さらなる原因評価の基礎となります。さらに、問題を早期に正確に特定することは、状態の範囲を正しく検索するために不可欠です。さらに、トレンド分析の有効性も大幅に向上します。

機器/人的性能/組織の区別の明確化 - 人と機器のインターフェースを明確に理解してこそ、真の問題解決につながります。実現可能な区別を明確に認識し、分析手法とそれを適用するための能力を整備する必要があります。

認識されていないことが多い組織の影響力は、パフォーマンスの低下を引き起こすのではなく、正しいパフォーマンスを推進するように構造化することができます。人的パフォーマンスの問題には、対処可能な特定の原因がありますが、成功の鍵となるのは、「オペレーターのミス」や「手順の不備」といった言葉よりも深く原因を追求することです。

エキスパートコーズアナライザーの育成 - 幅広いスタッフが経験を積んでいるにもかかわらず、責任ある問題解決者が逸脱を理解し解決しようとする際には、専門家のリーダーシップとコーチングが必要です。基本的に、このアプローチは、公平な質問者と問題の「所有者」の内容に関する専門知識をマッチングさせます。理想的な状態は、この重要な機能のために、優れたリーダーシップとコミュニケーションスキルを持つ人材の幹部を準備することです。そして、彼らのスキルが常に新鮮であるようにします。プロセスファシリテーターに適切なツールを提供することに加えて、彼らの積極的な参加を可能にし、奨励するパフォーマンスシステムが必要である。

このような専門知識があれば、明らかな原因分析が一貫した方法で行われ、より高い品質で、より迅速に作成されます。また、シニアリーダーからオペレーターまで、組織全体の批判的思考能力が向上します。

修正のための構造化されたアプローチの定義 - 是正措置は結果を出すところであり、リソースを消費するところでもあります。結局のところ、資産の最適化はこのモードで達成されるのです。是正措置の考え方は、戦略的計画サイクルの中で位置づけられていなければならず、安全性や生産に関する懸念とのバランスを取る必要があります。

経営陣と技術陣が意思決定の枠組みを共有することで、安全性、生産性、財務上の目標を満たすための最善の行動指針を導き出すことができます。また、構造化されたリスクアセスメントのステップにより、脅威を慎重に検討することができます。さらに、プロジェクトマネジメントの要素を導入計画の初期段階で適用することで、今後の道筋を管理するのに役立ちます。

これにより、解決策の技術的な目的と経営者が望んでいることとの間の不一致を解消し、効果のない解決策を追求する時間と労力を削減することができます。管理可能なリスクで正式な目的を満たす代替案が合理的に選択されます。問題と修正を結ぶ明確な線が確立される。何よりも、修正の数がより管理しやすくなります。好ましい代替案は文書化され、成功のための測定が容易である。このような有効な手段の適用により、是正措置プログラムの戦略的価値が証明される。

持続的導入のためのフレームワーク - 効果的なチェンジマネジメント

全体的なニーズは、現在のコンプライアンスの考え方から、戦略的に焦点を当てた、非常に効果的な問題解決能力を持つことにあります。つまり、このような能力は、機器の信頼性を最大限に高め、現場にプラスの費用対効果をもたらします。一旦導入されると、顕著な文化の変化は、日々の故障への集中から、問題を回避してシステムの健全性を促進するために利用できる何百、何千時間ものスタッフの時間へと移行します。

体系的な問題解決プロセスに移行することは、他の永続的なプロセス変更を実施することと変わりません。持続可能な変革の実施は、以下のモデルに示される4つのコンセプトに焦点を当てています。

問題解決スキルの伝達

仕事を進める上では、手順システムとビジネスプロセスが重要な役割を果たします。これらのプロセスを分析し、調整することは成功に不可欠です。パフォーマーに必要なツールを与えるためには、確かな問題解決スキルを中心としたスキル開発が必要である。その後、ほとんどの組織では、新しいスキルが身につくまで、献身的なコーチングが必要となります。その後、ヒューマン・パフォーマンス・システムが望ましい行動に適切に調整されることで、計画された変化が確固たるものになります。

  1. プロセスと手順の改善 - 問題解決と解決1.プロセスは、どの組織にとっても重要なビジネスプロセスです。このプロセスを改善するためには、まず、望ましいスタッフの責任と、問題解決/是正措置のフローに沿った部門間の情報の受け渡しをしっかりと記述する必要があります。その後、プロセスツールと手順がプロセスに組み込まれ、各部分が全体を構成するようになります。上級管理者がプロセスを監視し、評価するための観察可能なパフォーマンス指標が含まれていなければなりません。このようにして初めて、有用な初期および継続的トレーニングを開発し、提供することができます。
  2. 効果的な問題解決能力を身につける - この能力を身につけるためには、組織内のさまざまなレベルの責任と成果指標を正確に記述する必要があります。責任に基づいて、ターゲットを絞ったスキル開発の取り組みを行うことができます。各レベルで期待される知識レベルとプロセスの使用方法は何か?問題の特定から修正策の開発と実施までの各責任層において、単純な問題から複雑な問題まで解決するための専門知識を広め、維持する必要があります。
  3. ヒューマンパフォーマンスを形にする - ヒューマンパフォーマンスとは、求めたものが得られることもある。もしある現場が、時間と労力を費やしているにもかかわらず、問題解決のパフォーマンスが低い文化に悩まされているとしたら、この論文の前に述べたような症状に根ざした明確な原因があると思われます。パフォーマーにスキルセットを与えるだけでは十分ではありません。良いプロセスの使い方とはどのようなものか、明確な期待値を設定する必要があります。実際のパフォーマンスをモニターし、望ましいパフォーマンスに近づけるためにパフォーマーにピンポイントのフィードバックを与える必要があります。そして、期待される行動が促されるように、実行者と組織に対する結果のバランスをとる必要があります。これらの要素がすべて機能して、ヒューマン・パフォーマンス・システムを形成する。
  4. 上司をサポートする - 具体的には、上司レベルが変化をサポートする準備ができていることが重要です。また、第2、第3レベルのマネージャーが、第1レベルのスーパーバイザーの変革をサポートすることも重要です。なぜなら、変革の実行は一般的に失敗するからです。経営陣は品質を求めていますが、監督レベルで聞かれるメッセージは生産です。バランスを取る必要がありますが、それは監督者の関与があって初めて達成できるものです。
  5. Coach On-Job Applications - 予想される変化が、必要な実施コーチングなしに、経営陣の指示によって開始されることが非常に多い。人々は専門家のコーチングの下で自信と能力を開発するためにいくつかの時間と練習が必要です。この段階は、合理的なプロセスツールの使用を開始する際に特に重要です。目標は、実行者を熟練に導くことで、コーチングサポートの必要性を減らすことです。

結論

組織の問題解決プロセスのパフォーマンスレベルに影響を与える要因は、単に適切なツールを与えればよいというものではない。本稿で取り上げた様々な成功要因の相互作用は複雑であり、弱点は簡単には特定できない。

問題解決に向けた取り組みの成果が芳しくない理由がはっきりしない場合や、様々な角度からアプローチしても成果が上がらない場合、ケプナー・トリゴーは独立した評価を行って弱点を特定し、改善のための構造的なプランを提供します。

何がうまくいっていないのかを明確に理解している場合、ケプナー・トリゴーは、パズルの壊れたピースに対処するためのピンポイントのアプローチを提供します。

私たちのアプローチの目標は、問題解決と是正措置を管理する能力をお客様に移転することです。そのためには、変化を永続的かつ持続的なものにするために、適切に実施する必要があります。そのためには、お客様が導入したツールやプロセスを自己管理できるようになるまで、お客様と一緒に作業を進めます。導入後は、工場のパフォーマンスが全面的に改善され、規制当局との関係も改善され、市場における組織の地位も向上します。

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