変化するビジネス要件の管理

スコープクリープは、プロジェクトマネージャーの悩みの種だが、ある程度は避けられないと、コンサルティング会社Kepner Tregoe社のテクノロジープラクティスリーダーであるAndrew Vermes氏は言う。

スコープクリープはそもそも避けることができますが、どうしても避けられない場合は、管理する方法に移ります。これは実践的なテクニックのセットであり、プロジェクトマネジメントの知識体系(PMBoK)やプロジェクトのための能力成熟度モデル、PRINCE2などに記載されている大量の理論や知識の代わりになるものではありません。

ITプロジェクトにおいて、企業が要件を拡張したり変更したりするには、正当な理由があります。それは、世の中が進歩し、新たなデータ・セキュリティの脅威が発見され、顧客からの外部要求が変化し、技術が進歩して、あり得ないことや絶望的に高価なことが現実的に手の届く範囲になってきたからです。要件変更の悪い理由は、「最初からきちんと考えていなかった」ということに集約されます。

各プロジェクトやサブプロジェクトにおいて、以下のような考え方でスコープクリープの大部分を回避または管理することができます。

  • あなたが取り組もうとしているプロセスを評価してください。
  • ステークホルダーを計画に深く関与させる。
  • 5つの理由 - 記載されている要件の背景を知る。
  • リスクと機会を継続的に管理する。
  • 前提条件を可視化しておく

プロセスの評価

最終的なスコープをしっかりと把握するためには、ステークホルダーにプロセスレビュー作業に参加してもらう必要があります。そうすることで、現在のプロセスの欠陥や、「本当の」プロセスが部門のオペレーションマニュアルから大きく逸脱している点などを指摘してもらえる。後になって驚きを発見すると、歓迎されない変更を引き起こすことになります。

既存の機能を修正する場合は、何人かのユーザーに手順を説明してもらいましょう。手順を記録するには、ポスト・イット・ノートを使うといいでしょう。ユーザーが考えていることを説明するのではなく、あなたに見せるようにしてください。新しいプロセスの場合は、彼らが想像したプロセスを説明してもらいます。

把握できたら、それを実際の作業で試してもらいます。必要であれば、紙にラフな画面をいくつか描き、ユーザーグループにその出来栄えを確認してもらいます。ギャップを記録し、プロセスが想定通りに機能しているという確信が持てるまで、遊び続けてください。

ホワイトスペースは、最近よく使われる流行語です。90年代にAlan BracheとGeary Rummlerによって初めて注目されたこの言葉は、組織における重要な仕事の多くは、「公式な」プロセスステップの外側で、組織の階層を気にせずに行われているという観察を意味しています。そうでなければ、私たちの会社の多くは崩壊してしまうかもしれません。

1つのアプローチは、すべてをプロセスボックスに無理やり押し込もうとすることです。また、プロジェクトマネージャーの立場からすると、プロセスステップ間のインターフェイスを大切にしなければならないことがわかります。あるステップから次のステップへの矢印に沿って、実際に何が起こっているのか?プロセスフローのどこにも示されていない付加価値のために、人々は何をしているのか?

ステークホルダーをプロジェクト計画に深く関与させる

ユーザーやステークホルダーのコミュニティを、プロジェクトスコープの策定にもっと深く関与させること。一般的なアプローチは、ビジネスアナリストやシステムアナリストが質問をして、要件を作成し、ステークホルダーとレビューするというものです。そのリスクはよく知られています。ユーザーは熟考されていない希望リストを提供し、開発サイクルの間、それに追加したり、考えを変えたりします。

一般的なプロジェクトスコープは、「何を」「なぜ」「どのように」「いつ」「どのくらい」という5つの要素を定義します。プロジェクトステートメントと呼ばれる「何をするためのプロジェクトなのか」という定義は非常に重要であり、ユーザーコミュニティには何を得るのか、生産者(私たち)には何を作らなければならないのかを明確にする方法で、最終製品を簡潔に説明する必要があります。

この段階では、適切な言葉や絵を作ることが非常に重要です。また、ステークホルダーグループに作業内訳の作成に参加してもらうことも有効です。細かい作業に参加させると逆効果になることもありますが、主要な成果物の作成に参加してもらうことで、何をどのように作るのかを理解してもらい、現実を確認してもらうことができます。

プロジェクトの目的(なぜこれを行うのか)は、それ自体がスコープ・クリープの原因となることがよくあります。特に、プロジェクト自体では実現できない一連の結果にサインアップした場合、スコープ・クリープが発生します。

現実を確認し、要求を裏付けるために使えるシンプルな手法の1つが「5つの理由」です。5つの理由」は、日本のトヨタ自動車で生まれたもので、問題の原因を明らかにすることを目的としています。これは、「なぜ」という質問を5回続けることで、ビジネスが解決しようとしている問題の根源を理解し、解決策を見つけるために必要な知識のレベルを高めるというものです。

何が問題なのか?
新しいサーバー容量の導入が間に合わない。
なぜ?
ラックあたりのマシン数には制限があります
なぜ?
発熱量が多い
なぜ?
古いデザインのマシンを使う
なぜ?
前世代では高い安定性を実現しているため

この短い例から、私たちの課題はこれまでの安定性を維持することですが、容量を迅速に増やす方法を見つける必要があることがわかります。また、サーバーファームのためのスペースを確保することから、(おそらく)より低い発熱量で同じ稼働時間を提供できるマシンを特定することに焦点を移すことができます。

5つの理由があれば十分というわけではありません。KTでは、「Question to the void(空虚への質問)」を提唱しています。つまり、情報やアイデアが尽きるまで質問を繰り返すのです。

また、「5つの理由」は、記載されている要件の裏を取るのにも有効です。

CRMデータベースを規制当局の報告システムに接続する必要がある
なぜ?
新規顧客のリクエストに対応する際に、報告可能なクレームを可視化する必要がある。
なぜ?
技術的なアドバイスが適切であることを確認したい

もちろん、オウム返しにならないように言葉を変えて、「何がきっかけでその必要性が生じたのか」「それがどのような形であなたの役に立つのか」を考えます。

ハプニングの管理

リスクマネジメントは、プロジェクトマネジメントの知識体系をはじめ、プロジェクトマネジメントに関するあらゆる権威によって提唱されていますが、実際のリスクログでは、「サーバーの故障」や「建物の火災」など、目に見える明らかなリスクに焦点が当てられ、具体的なプロジェクトの課題を深く掘り下げることができていません。スコープを管理する際には、リスクだけでなくオポチュニティにも注目し、スコープを逸脱する可能性があるものはすべて同じように扱うことが重要です。

目指すべきは、周囲の変化がプロジェクトに影響を与えたり、強化したりする方法を継続的に理解することです。スコープを管理する上で、最も懸念すべきリスク/機会のカテゴリーは、ビジネス環境であり、要件についての考えを変える原因となり得る組織内外の出来事です。

ステークホルダーと毎週、課題・リスク・機会のセッションを行う。現実的ではないですか?シンプルなフレームワークを使い、会議や電話を30分以内に収めることができれば、特に問題はありません。重要な質問は常に以下の通りです。

このプロジェクトに関連する課題は何かありますか?
どのような方法で?
これらの問題の現在(実際)の影響があるとすれば、それはどのようなものですか?
潜在的(将来的)な影響とは?
具体的なリスク、想定される原因、潜在的な行動を列挙する
具体的な機会、想定される原因、潜在的な行動を列挙する

どのようなリスクと機会を選択するか
- 今のところ無視
- を注視してください。
- のために行動する。

前提条件の見える化

どんなプロジェクトも、多くの仮定の上に成り立っています。社内外の市場、給与水準、利用可能な技術、規制上の制約、製品やサービスのマージン、さらにはビジネスの性質など、さまざまな仮定があります。前提条件に大きな変化があった場合には、プロジェクトの範囲を変更する必要があるでしょう。早期警告システムは、混乱をうまく管理するのに役立ちます。

極端に言えば、前提条件の大幅な変更は、プロジェクトの終了を意味します。リソースの無駄を省くためには、このことに気づくのが早ければ早いほどいい。先ほどのテクニカルサポートチームの例では、「資格を持ったスタッフが安く手に入る」という重要な前提がありましたが、当時はそれが正しかったとしても、今はそうではありません。また、状況は恐ろしく早く変化します。

このリストはすべてを網羅しているわけではありませんが、あなたとあなたのプロジェクトチームがすぐに、しかもほとんど追加の努力をすることなくできる6つのアイデアです。

スコープを管理するには、何よりも小さなことに注意を払う必要があります。物事が変化していることを示す手掛かりは、耳を傾け、目を向けることを選択すれば、私たちの周りにあふれています。

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