組織の将来性を高める

2020年以降の「働き方改革」に必要なスキルとは?

今日の組織とその従業員の多くは、過去の信念や行動に縛られており、目の前の未来を理解し受け入れることに苦労しています。

ビジネスの世界では何十年も前から急速な変化が起きていますが、そのスピードはさらに加速しています。もし何も変わらなければ、企業はすぐに、現代の環境で生き残るために必要な競争上の優位性を提供できない、準備不足の従業員による生産性の低下を経験することになるでしょう。このような望ましくない事態を回避できる可能性が最も高いのは、「将来を見据えた」組織運営を行っている企業です。彼らは、従業員が変化を受け入れ、役割を進化させ、変化だけが確実なビジネス環境で成功できるように、従業員のスキルを開発し、行動を強化している。

未来への対応とは、変化を防いだり避けたりすることではなく、人やプロセスを通じて強さと回復力を生み出し、変化をチャンスと捉えてそれを最大限に生かすことです。どのトレンドが主流になるか、どのような技術的スキルが必要になるかなど、将来を確実に予測することはできません。技術の進歩は、変化の多くを促進するでしょう。 (図1参照)また、社会政治的な変化によるものもあるでしょう。どのような変化であっても、それを予測することは事実上不可能ですが、現在のビジネス環境とは大きく異なる未来の兆候がはっきりと見えています。このような変化を前にして、従業員は現在の職務や職場環境を超えて、将来を見据えた考え方やスキルセットを導入し、変化に対応する必要があります。これを "The Future of Work "と呼んでいます。

2016年1月中に、世界経済フォーラムが発表した Future of Jobs」レポート - この調査では、今後数年間に世界的に起こっている変化と、ビジネスや産業環境で成功するために従業員が必要とする特定のスキルを調査・解説しています。この調査では、2020年までに、現在重要なスキルの3分の1以上が、ほぼすべての産業で変化していることがわかりました。また、テクノロジーやその他の変化の影響により、従業員の既存のスキルセットの賞味期限が短くなっていることもわかりました。

変化の加速が当面続くと予測される中、人事・戦略部門の最高責任者は、近未来のビジネス環境で成功するために必要なスキルとして、「複雑な問題解決」、「批判的思考」、「意思決定」の3つを引き続き挙げています(図2)。

WEFの報告書にあるスキルの概要は、雇用慣行が、耐用年数の限られた特定の技術的スキルから、職務の変化に合わせて従業員が進化するために必要な敏捷性と適応性に必要な基本的思考スキルへと焦点を移しつつあるという観察結果と一致しています。

ラーニング&ディベロップメント(L&D)およびヒューマンリソース(HR)部門は、この取り組みをリードする上で極めて重要な役割を担っています。すなわち、従業員を支援するためのツール、テクニック、リソースに導くことです。 ナビゲートチェンジ, は、大きな問題を発見し、それを解決するソートリーダーとしての役割を果たしています。 そして、それを "スピード、スピード、スピード!"で行う。L&DとHRのスタッフは、機敏で適応力があり、組織内の変化のチャンピオンやイネーブラとして積極的な役割を果たし、関連するトレンドを理解し、ワークフォース・トランスフォーメーションの旅を促進しなければならない。

すべてを変えていくトレンド

数年前から予測されていた大きなトレンドは、今や日常的なビジネスの現実となっています。これらのトレンドは、技術的なスキルの種類を劇的に変化させ、労働者が生き残り、成功するために必要な基本的な思考スキルを強化しています。一般的には、次のように呼ばれています。 第四次産業革命や「インダストリー4.0」と呼ばれるこの技術革命は、ビジネスや社会のあらゆる側面を変えてしまう怪物のようなものです。上の記事にあるように、"現在のブレークスルーのスピードは、歴史的に見ても前例がありません。"ここでは、起きている大きな変化のいくつかを紹介します。

デジタルトランスフォーメーション - デジタルトランスフォーメーション は、ビジネスや社会のあらゆる側面に根本的な影響を与えるデジタル技術の応用です。

オートメーション/ロボティクス -国際ロボット連盟の2016年の報告書によると 世界の産業用ロボットの使用台数は、2015年末の約163万1,600台から、2019年末には258万9,000台に増加すると見込まれています。の2017年3月の調査によると、ここ数十年の間にアメリカの工場に新たにロボットが追加されるたびに、周辺地域の雇用が6.2人減少しています。 National Bureau of Economic Research(米国経済研究所)。

人工知能(AI)と機械学習 - すべてのトレンドの中で、人工知能は最も爆発的で予測が困難なものになると言われています。AIとは、「機械が感知し、理解し、学習することを可能にする技術の集合体」のことです。潜在的には、AIの最も重要な側面は機械学習であり、人間がプログラミングや介入をしなくても機械が改善し続けることです。AIはまだ初期段階にあり、予測不可能なものであり、そのために 悲しい予感 その未来について

個人や企業が、幅広いトレンドを特定のスキルへの要求に変換し、それをビジネスチャンスに応用する方法によって、どの程度の競争優位性を達成できるかが決まります。

なぜこのようなインパクトのある変化が起こるのでしょうか?

ビジネス環境の進化は今に始まったことではありませんが、現在の環境にはいくつかの要因があり、それが今日経験している変化を異なるものにし、特に大きな影響を与えています。

現在の労働力は、消滅の危機に瀕している仕事に対するスキルが偏っています。

過去20年間、自由貿易政策、産業の自動化、輸送の効率化などにより、企業がグローバルな労働力をより有効に活用できるようになったことで、従業員は、かつては需要が高かったものの、現代のテクノロジーによって破壊される危険性のある専門的な仕事のスキルを身につけるようになりました。A 2013年 オックスフォードスタディ は、自動化や技術の進歩により、2034年までに全職種のうち47%もの職種が廃止される可能性があると予測しています。このように技術的な専門性が重視されることで、スキルの伝達性が欠如し、従業員が需要の高い新しいスキルを身につける能力に影響を与えています。

企業が必要とするスキルと、現在の労働力が供給できるスキルとの間には、需給の不一致が生じます。労働力の全体的な規模は企業のニーズを満たすのに十分であると思われますが、いくつかの重要なスキルは供給不足になる一方で、(必要のない)レガシーなスキルの余剰が増加すると予測されます。

企業が従業員に求めているスキルの急速な変化に、学習・開発が追いついていないのが現状です。

学習・開発部門は、今後数年間に必要となる大規模な人材再編成をサポートするために適応しなければなりませんが、すでに変化のペースに問題があることがわかっています。多くのL&D担当者は、学習者が現在どのように情報を消費しているのか、そして彼らが仕事のために何を必要としているのかを明確に理解していません。

習得した技術の半減期は5年 - つまり、10年前に学んだことの多くは時代遅れになり、5年前に学んだことの半分は無意味になっているのです。今日、私たちが経験しているテクノロジーとビジネスの変化の速さのために、大学や専門学校などの伝統的な教育産業は、ビジネスのニーズを満たすのに十分な速さで、一般労働者に最新のスキルを再教育することができません。現代の環境では、L&Dは率先して労働力のニーズを理解し、従業員の流動性を高める文化を発展させ、現在のビジネスを遂行するためにも、将来のビジネスに備えるためにも、自他ともに特定のスキルを継続的に開発しなければならない。

基礎的な思考力を重視

1965年、チャールズ・ケプナー博士とベンジャミン・トレゴウ博士は、その代表的な経営書である『Rational Manager』の中で、「技術革新のペースは非常に大きく...」と述べています。今から50年前、物事はあまりにも速く変化していたのです。前述のように、複雑な問題解決、批判的思考、意思決定などのスキルは、数十年後の「仕事の未来」にとっても重要であり続けるでしょう。なぜか?それぞれについて、以下に詳しく説明します。

  • 複雑な問題解決。 WEFの報告書で定義されているように、"複雑な現実世界の設定で、新規の、定義されていない問題を解決するために使用される開発された能力 "で構成されています。ビジネス環境は頻繁に変化しており、特に私たちのほぼすべての行動にITとテクノロジーが融合し、複雑さが増しているのは、システムやプロセス間の相互依存関係に起因しています。したがって、これまでに直面したことのない問題を解決し、その原因を迅速に究明する準備が必要です。社員は、複雑な問題を、効果的、迅速かつ同時進行で対処できる、より小さい/管理しやすい一連の課題/タスクに分離する能力を身につけなければならない。
  • クリティカル・シンキング は、"論理と推論を用いて、問題に対する代替的な解決策、結論、アプローチの長所と短所を見極める "ことです。直感を信じることは気分がいいかもしれませんが、新しくて不確実な問題にアプローチするには不十分な方法であることがよく証明されています。 スローダウン、またはスローシンキングを適切なタイミングで行う データを収集・分析し、専門家の経験を活用して洞察力を高めることは、「仕事の未来」がどのように変化するかにかかわらず、引き続き重要です。クリティカルシンキングは2,500年前に初めて検討されたかもしれませんが、今ほど重要視されていることはありません。 社会科学の研究は、組織が 一昔前には考えられなかったような方法で、それを最大限に活用しています。
  • 意思決定の 現在および将来のニーズを満たすために、リスクを最小限に抑えた上で、最も耐久性のある最良の選択肢を選択すること、つまり「定義」は常にリーダーシップの重要な特性です。企業が加速する変化に対応するためには、すべての従業員が意思決定とその実行に関与する必要があります。そのためには、意思決定の基本的な目的を理解し、それが機能や組織の目標とどのように関連しているかを理解し、意思決定の実行に伴うリスクを認識しなければなりません。

インダストリー4.0に向けて組織を将来的に強化するためには、従業員が問題解決、批判的思考、意思決定を創造的に適用し、他の人と協力して行うことができなければなりません。

さらに、インダストリー4.0に対応するためには、従業員がこれらのスキルを創造的に応用し、他の人と協力して働けるようにする必要があります。

従来のリーダーシッププログラムでは、ビジョン、戦略、人材育成に重点が置かれていました。もちろん、それらは2020年以降も有効です。しかし、これらの要素だけで十分なのか、リーダーシップはどのように進化しているのかを自問する必要があります。これからのリーダーは、問題解決、意思決定、批判的思考の達人でなければなりません。未来のリーダーが社員に問題解決、意思決定、批判的思考の強さを求めるのであれば、自分たちもそうあるべきだと思います。今まで以上に、私たちはリーダーシッププログラムでこれらの基本的な思考スキルを確実に身につけなければなりません。

ワークフォース・トランスフォーメーション・ジャーニー

企業が率先して労働力の変革に取り組む中、適切な戦略を立て、効果的に実施することが重要です。将来を見据えた従業員のスキルアップは、単発のワークショップやカタログのトレーニングプログラムでは達成できません。ワークフォース・トランスフォーメーションは、全体的なアプローチ、持続的な経営陣のサポート、そして全社的な関与を必要とする旅なのです。この変革は、ミレニアム世代の新入社員からベテラン社員まで、すべての従業員に影響を与えなければなりません。あなたの会社の出発点によっては、焦点を大きく変え、継続的な投資が必要になるかもしれません。

世界経済フォーラムの調査では、人事部門のリーダーの約3分の2が、将来の労働力計画を自社のシニア・リーダーシップの高い優先事項として報告しています。これは、経営者が問題を認識していることを示す良いニュースです。しかし、回答者の約半数は、自分の会社の将来の労働力戦略は、今後の変化に備えるためには不十分であると考えている。これは、どのような行動をとるべきか、あるいは必要とされる焦点や投資について十分な理解が得られていないことを示している。

効果的で永続的な影響を与えるために、成功するワークフォース変革プログラムには4つの柱があります。ワークフォースを将来的に強化するためには、4つの柱のそれぞれについて、企業の考え方や実行方法を変える必要があります。

1.採用活動

企業は、適切なスキルや経験だけでなく、組織やビジネス環境の変化に合わせて学び、進化していくための適切な能力や考え方を持った候補者を探す必要があります。従業員の役割は、入社してから頻繁に変わります。企業の長期的な価値を創造するためには、企業やビジネス環境の変化に合わせて進化できる社員を組織に惹きつけることに重点を置いた採用活動が必要です。目先の採用ニーズを無視するのではなく、目先のニーズを満たしつつ、長期的な価値を持続的に確立するためのバランスが求められます。

新卒者やキャリアの浅い社員を採用する際には、技術的なスキルだけでなく、批判的思考や問題解決のスキルにまでスキルギャップが生じることがあります。これらの分野に焦点を当てたトレーニングを提供している大学やカレッジはほとんどなく、これが以下のようなギャップの原因となっています。 企業が新卒者に求めるスキルと、採用担当者が感じていること。 面接では、人事担当者や採用担当者は、技術的なスキルを問うだけでなく、困難な問題を解決するために基本的な思考スキルをどのように適用したかを問う必要があります。

2.トレーニングによる社員のスキルセットの再構築

新入社員を採用して職場に溶け込ませるには、通常、高いコストと時間がかかります。しかし、トレーニングによって既存の従業員を再編成すれば、企業がすでに行った人材への投資の価値を、より早く、より低いコストで拡大することができます。最大限の価値を持続的に得るためには、トレーニングへの投資は、以下の要素をバランスよく取り入れる必要があります。

  • 基礎的な思考力 問題解決、批判的思考、意思決定など、技術的なスキルや知識、経験から生み出される価値を高めることができます。
  • 技術的知識 それは、目先のニーズに応えるためのもの(たとえ賞味期限が短くても)です。
  • チェンジマネジメントスキル 従業員がダイナミックな環境に適応し、最大限に活用できるようにするためには

静的なトレーニングプログラムは、ダイナミックな環境では効果的ではありません。A 2016年 ハーバード・ビジネス・レビュー記事 は、L&Dのアプローチがいかにアジャイルになっているかを探ることで、この概念を発展させました - ちょうどいい時間、ちょうどいい量、ちょうどいい自分のために。人材育成の方法や手法は今後も進化していくでしょうが、個人に合わせたものにすることが重要で、トレーニングは役割ではなく従業員への投資です。

これはどのように実現されているのでしょうか?ラーニング業界は正しい方向に進んでいるように思えます。最も興味深いトレンドの一つは アダプティブ・ラーニング。 ここでは、受講者に合わせて学習内容を調整し、可能な限り効率的に学習できるようにしています。マイクロラーニングは、「自分にちょうどいい」というトレンドにマッチするためのもう一つの鍵です。しかし、ダイナミックで複雑なワークスペースで適用しなければならない新しいスキルを、たった5分単位で習得しても効果はありません。そのため、学習者がいつ、どこで、どのようにコンテンツに触れるかを決定し、学習者がそれを自分の仕事に応用できるようにすることが、学習デザイナーにとって大きなプレッシャーとなります。

最後のトレンドは、ゲーミフィケーションとシミュレーションです。 異なりますがこの2つの目的は、ビデオゲーマーの世代が学習をより楽しめるようにするだけでなく、学習を深めることで、仕事に戻ったときにどんな課題にも対応できるようにすることです。

ゲームやシミュレーションを含む学習モードが学習者のニーズに合ったものであれば、誰もが勝利を得ることができます。

ほんの数年前までは、講師が直接指導する教室でのトレーニングが主流でしたが、この1年半でL&Dチームは、すべてをデジタルに移行することについて多くのことを学びました。リモートワーカーのエンゲージメント、生産性、目的、そして仕事への満足度を継続させるための新しいベストプラクティスが非常に早く登場しました。今、認識がパンデミック前の甘さに戻ることはありません。ブランドン・ホール・グループの調査によると、「パンデミックが緩和されれば、54%の企業がデジタル学習の利用を増やすか、現在のレベルを維持するだろう」とのこと。

3.変化に抵抗する人の管理

従業員の中には、変化を受け入れることができない、あるいは変化に抵抗し、進化するビジネスの要件に適応することができない人がいます。人事部やマネージャーがこの状況をいち早く把握すれば、その従業員と協力して「相性が良い」ようにサポートすることができ、個人の成功の確率を高め、組織に悪影響を及ぼすモラルの問題を回避することができます。

このような従業員を管理する際には、ビジネスや職務で起きている変化と、個人のこれまでのパフォーマンスとを区別することが重要です。過去の貢献に対する敬意と感謝を示すことは、個人の成功に向けた共通のコミットメントと、会社の将来に不可欠な存在となる機会を従業員に再確認させるための有効な手段となります。

4.変革の文化

現代のビジネス環境で成功するためには、個人や組織の変化を受け入れ、サポートし、奨励する文化を作ることで、チェンジマネジメントを企業のDNAに組み込む必要があります。妨害的な行動は管理されなければならず、進歩的な態度は育成されなければなりません。変化の文化は、まず個人の成長とスキルの習得に報い、新しい職務の機会を提供することで、人々が進化できるようにします。しかし、新しいスキルだけでは十分ではありません。組織は、ビジネスプロセスとシステムを適応させて、従業員が新しい能力を使用することをサポートし、報酬を与える必要があります。

従業員が新しいスキルを効果的に活用できるようにサポートするために、組織が考慮すべき重要な点は2つあります。それは、コーチングとメンタリングです。コーチの役割は、従業員が古い習慣に戻ってしまったときに指導を行い、改善のためのフィードバックを提供することで、新しいスキルを仕事でよりよく活用できるようにすることです。コーチは、これらのスキルを習得し、新しい行動の採用を促すためのSMARTフィードバック(Specific, Measurable, Actionable, Relevant, and Timely)を提供できなければなりません。メンターは、従業員が率直に話したり、打ち明けたりすることができる重要な相手です。多くの場合、メンターは従業員よりも年上で、組織内で別の役割を担っている可能性もありますが、変化の時期には特に役立つアドバイスを提供してくれます。

変化が企業文化の一部となるようにするにはどうすればよいのでしょうか。現在、多くの企業がチェンジマネジメントや組織変革の機能を持っています(Kepner-Tregoe社も同様です)。これらの機能は、変化のイニシアチブを実行するだけでなく、組織内の変化の文化に影響を与える貴重なツールとなります。長寿と経験が重要視される業界であっても、成長と変化を奨励しなければなりません。

人事部の役割と学習・開発機能

人事部とL&D部は、リーダーシップを発揮して、C-suiteからの指示を待つのではなく、未来を形作るために積極的に参加するべき時が来ています。知識の時代にあって、人材は企業にとって最も価値のある資産です。変化のスピードとスキルギャップの拡大に伴い、シニアリーダーはL&Dに人材状況に関するアドバイスや業績向上のための実用的な洞察力を求めるようになるでしょう。

この課題を克服するためには、人事部門とL&D部門は、関連するトレンドを理解し、ワークフォースの変革の旅を促進することで、組織の変革を支持し、実現するための機敏さと適応力を備えていなければならない。L&Dは、新しい分析ツールを用いて、人材の傾向や新たなスキルギャップを把握し、どのような人材投資が最大の効果をもたらすかについて、積極的な洞察を提供する。

未来の仕事に必要なスキルを評価し、提供するための視野が2020年から2022年以降に広がる中、学習・開発のリーダーは、従業員が自分の仕事がどうなるかを想定し、成功するために必要なスキルを開発することにオーナーシップを持てるように説得する方法も考えなければなりません。このような状況では、従来の管理職やキャリアトラックのトレーニングプログラムは、急速に進化する環境では有効ではないかもしれません。企業は、個人や特定の職務に合わせたトレーニングプログラムへの移行を検討する必要があります。そのためには、最新の情報やスキルを必要なときに利用できるように、トレーニングプログラムの内容と提供方法の両方を進化させ、従業員のモビリティをサポートする必要があります。

待ってはいけません。

ビジネスとテクノロジーの進化のスピードは加速しています。現状を維持するという選択肢はありません。むしろ、運転席に座って、「仕事の未来」を掌握し、競合他社を凌駕するために、組織の将来性を高めることを始めましょう。

 

ホワイトペーパーの寄稿者

ジェイソン・オニール(Jason O'Neill
ジョン・アガー
ブルクハルト・プリッゲ
ウェイン・ストットラー
Siew Wah Yong
Jade Pearson

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