組織の将来性を高める

2020年以降の「働き方改革」に必要なスキルとは?

今日の組織とその社員の多くは、過去の信念や行動に縛られており、目の前の未来を理解し受け入れることに苦労しています。

ビジネスの世界では何十年も前から急速な変化が起きていますが、そのスピードはさらに加速しています。もし何も変わらなければ、企業はすぐに、現代の環境で生き残るために必要な競争上の優位性を失ってしまうでしょう。このような望ましくない事態を回避できるのは、「将来を見据えた」組織運営を行っている企業です。彼らは、社員が変化を受け入れ、役割を進化させ、変化だけが確実なビジネス環境で成功できるように、社員のスキルを開発し、行動を強化しています。

未来への対応とは、変化を防いだり避けたりすることではなく、人やプロセスを通じて強さと回復力を生み出し、変化をチャンスと捉えてそれを最大限に生かすことです。どのトレンドが主流になるか、どのような技術的スキルが必要になるかなど、将来を確実に予測することはできません。技術の進歩は、変化の多くを促進するでしょう。 (図1参照)また、社会的、政治的な変化によるものもあるでしょう。どのような変化であっても、それを予測することは事実上不可能ですが、現在のビジネス環境とは大きく異なる未来の兆候がはっきりと見えています。このような変化を前にして、社員は現在の職務や職場環境を超えて、将来を見据えた考え方やスキルセットを導入し、変化に対応する必要があります。これを "The Future of Work "と呼んでいます。

2016年1月中に、世界経済フォーラムが発表した "Future of Jobs"レポート - この調査では、今後数年間に世界的に起こっている変化と、ビジネスや産業環境で成功するために社員が必要とする特定のスキルを調査・解説しています。この調査では、2020年までに、現在重要なスキルの3分の1以上が、ほぼすべての産業で変化していることがわかりました。また、テクノロジーやその他の変化の影響により、社員の既存のスキルセットの賞味期限が短くなっていることもわかりました。

変化の加速が当面続くと予測される中、人事・戦略部門の最高責任者は、近未来のビジネス環境で成功するために必要なスキルとして、「複雑な問題解決」、「クリティカル・シンキング」、「意思決定」の3つを引き続き挙げています(図2)。

WEFの報告書にあるスキルの概要は、雇用慣行が、耐用年数の限られた特定の技術的スキルから、職務の変化に合わせて社員が進化するために必要な敏捷性と適応性に必要な基本的思考スキルへと焦点を移しつつあるという観察結果と一致しています。

ラーニング&ディベロップメント(L&D)およびヒューマン・リソース(HR)部門は、この取り組みをリードする上で極めて重要な役割を担っています。すなわち、社員を支援するためのツール、テクニック、リソースに導くことです。 ナビゲート・チェンジ, は、大きな問題を発見し、それを解決するオピニオン・リーダーとしての役割を果たしています。 そして、それを "スピード、スピード、スピード!"で行うことが重要です。L&DとHRのスタッフは、機敏で適応力があり、組織内の変化のチャンピオンや後援者として積極的な役割を果たし、関連するトレンドを理解し、労働力変革を促進し続けなければなりません。

すべてを変えていくトレンド

数年前から予測されていた大きなトレンドは、今や日常的なビジネスの現実となっています。これらのトレンドは、技術的なスキルの種類を劇的に変化させ、労働者が生き残り、成功するために必要な基本的な思考スキルを強化しています。 第四次産業革命や「インダストリー4.0」と呼ばれるこの技術革命は、ビジネスや社会のあらゆる側面を変えてしまう怪物のようなものです。上の記事にあるように、現在のブレークスルーのスピードは、歴史的に見ても前例がありません。ここでは、起きている大きな変化のいくつかを紹介します。

デジタル・トランスフォーメーション - デジタル・トランスフォーメーション は、ビジネスや社会のあらゆる側面に根本的な影響を与えるデジタル技術の応用です。

オートメーション、ロボティクス -国際ロボット連盟の2016年の報告書によると 世界の産業用ロボットの使用台数は、2015年末の約163万1,600台から、2019年末には258万9,000台に増加すると見込まれています。の2017年3月の調査によると、ここ数十年の間にアメリカの工場に新たにロボットが追加されるたびに、周辺地域の雇用が6.2人減少しています。 National Bureau of Economic Research(米国経済研究所)。

人工知能(AI)と機械学習 - すべてのトレンドの中で、人工知能は最も爆発的で予測が困難なものになると言われています。AIとは、「機械が感知し、理解し、学習することを可能にする技術の集合体」のことです。潜在的には、AIの最も重要な側面は機械学習であり、人間がプログラミングや介入をしなくても機械が改善し続けることです。AIはまだ黎明期であり、予測不可能なため、その将来については 悲惨な予測 さえあります。

個人や企業が、幅広いトレンドを特定のスキルへの要求に変換し、それをビジネス・チャンスに応用する方法によって、どの程度の競争優位性を達成できるかが決まります。

なぜこのようなインパクトのある変化が起こるのでしょうか?

ビジネス環境の進化は今に始まったことではありませんが、現在の環境にはいくつかの要因があり、それが今日経験している変化を異なるものにし、特に大きな影響を与えています。

現在の労働力は、消滅の危機に瀕している仕事に対するスキルが偏っています。

社員は、これまで、自分に必要とされてきた職業スキルを身につけてきました。しかし、そのスキルは、現代のテクノロジーによって破壊される危険性のあるものになっています。 2013年のOxford study は、自動化や技術の進歩により、2034年には全職業の47%が自動化とテクノロジーによって陳腐化する可能性があると予測しています。このように技術的な専門性が重視されることで、スキルの互換性に欠け、社員が需要の高い新しいスキルを身につける能力に影響を及ぼしているのです。

企業が必要とするスキルと、現在の労働力が供給できるスキルとの間には、需給の不一致が生じます。労働力の全体的な規模は企業のニーズを満たすのに十分であると思われますが、いくつかの重要なスキルは供給不足になる一方で、(必要のない)レガシーなスキルの余剰が増加すると予測されます。

企業が社員に求めているスキルの急速な変化に、学習・開発が追いついていないのが現状です。

学習・開発部門は、今後数年間に必要となる大規模な人材再編成をサポートするために適応しなければなりませんが、すでに変化のペースに問題があることがわかっています。多くのL&D担当者は、学習者が現在どのように情報を消費しているのか、そして彼らが仕事のために何を必要としているのかを明確に理解していません。

習得した技術の半減期は5年 - つまり、10年前に学んだことの多くは時代遅れになり、5年前に学んだことの半分は無意味になっているのです。今日、私たちが経験しているテクノロジーとビジネスの変化の速さのために、大学や専門学校などの伝統的な教育産業は、ビジネスのニーズを満たすのに十分な速さで、一般労働者に最新のスキルを再教育することができません。現代の環境では、L&Dは率先して労働力のニーズを理解し、社員の流動性を高める文化を発展させ、現在のビジネスを遂行するためにも、将来のビジネスに備えるためにも、自他ともに特定のスキルを継続的に開発しなければなりません。

基礎的な思考力を重視

1965年、Charles Kepner博士とBenjamin Tregoe博士は、その代表的な経営書である『Rational Manager』の中で、「技術革新のペースは非常に大きく...」と述べています。今から50年前、既に物事はあまりにも速く変化していたのです。前述のように、複雑な問題解決、クリティカル・シンキング、意思決定などのスキルは、数十年後の「仕事の未来」にとっても重要であり続けるでしょう。なぜか?それぞれについて、以下に詳しく説明します。

  • 複雑な問題解決  これは、WEFの報告書で定義されているように、「複雑な現実世界において、斬新で定義が不明確な問題を解決するために用いられる発達した能力 」で構成されています。ビジネス環境は頻繁に変化しており、特に私たちが行うほぼすべてのことにITとテクノロジーが融合し、複雑さが増しているのは、システムやプロセス間の相互依存関係から生じています。そのため、これまで直面したことのない問題を解決し、その原因を迅速に特定する準備が必要です。社員は、複雑な問題を、効果的に、迅速に、同時に対処できるような、より小さな/管理しやすい課題/タスクの集合に分解する能力を身につけなければならないのです。
  • クリティカル・シンキング  「論理と推論を用いて、問題に対する代替的な解決策、結論、アプローチの長所と短所を見極める」ことです。直感を信じることは気分がいいかもしれませんが、新しくて不確実な問題にアプローチするには不十分な方法であることが証明されています。( スローダウン、またはスローシンキングを適切なタイミングで行う) データを収集・分析し、専門家の経験を活用して洞察力を高めることは、「仕事の未来」がどのように変化するかにかかわらず、引き続き重要です。クリティカル・シンキングは2,500年前に初めて検討されたかもしれませんが、今ほど重要視されていることはありません。 社会科学の研究 は、ほんの一世代前には想像もできなかったような方法で、組織がその利点を最大限に活用することを支援しています。
  • 意思決定  意思決定は、リーダーシップにおいて常に重要です。最小限のリスクで、現在および将来のニーズを満たすために、最も優れた、最も耐久性のある選択肢を選択することです。企業が加速する変化のスピードに対応するためには、すべての社員が意思決定とその実行に携わらなければなりません。そのためには、意思決定の基本的な目的と、それが自分の職務や組織の目標にどのように関連しているかを理解し、意思決定の実行に伴うリスクを認識する必要があります。

インダストリー4.0に向けて組織を将来的に強化するためには、社員が問題解決、クリティカル・シンキング、意思決定を創造的に適用し、他の人と協力して行うことができなければなりません。

さらに、インダストリー4.0に対応するためには、社員がこれらのスキルを創造的に応用し、他の人と協力して働けるようにする必要があります。

従来のリーダーシップ・プログラムでは、ビジョン、戦略、人材育成に重点が置かれていました。もちろん、それらは2020年以降も有効です。しかし、これらの要素だけで十分なのか、リーダーシップはどのように進化しているのかを自問する必要があります。これからのリーダーは、問題解決、意思決定、クリティカル・シンキングの達人でなければなりません。未来のリーダーが社員に問題解決、意思決定、クリティカル・シンキングの強さを求めるのであれば、自分たちもそうあるべきだと思います。今まで以上に、私たちはリーダーシップ・プログラムでこれらの基本的な思考スキルを確実に身につけなければなりません。

ワークフォース・トランスフォーメーション・ジャーニー

企業が率先して労働力の変革に取り組む中、適切な戦略を立て、効果的に実施することが重要です。将来を見据えた社員のスキルアップは、単発のワークショップやカタログのトレーニング・プログラムでは達成できません。ワークフォース・トランスフォーメーションは、全体的なアプローチ、持続的な経営陣のサポート、そして全社的な関与を必要とする旅なのです。この変革は、ミレニアム世代の新入社員からベテラン社員まで、すべての社員に影響を与えなければなりません。あなたの会社の出発点によっては、焦点を大きく変え、継続的な投資が必要になるかもしれません。

世界経済フォーラムの調査では、人事部門のリーダーの約3分の2が、将来の人材育成を自社のシニア・リーダーシップの高い優先事項として報告しています。これは、経営者が問題を認識していることを示す良いニュースです。しかし、回答者の約半数は、自分の会社の将来の人材育成戦略は、今後の変化に備えるためには不十分であると考えています。これは、どのような行動をとるべきか、あるいは必要とされる焦点や投資について十分な理解が得られていないことを示しています。

効果的で永続的な影響を与えるために、成功するワークフォース・トランスフォーメーション・プログラムには4つの柱があります。ワークフォースを将来的に強化するためには、これら4つの柱のそれぞれについて、企業の考え方や実行方法を変える必要があります。

1.採用活動

企業は、適切なスキルや経験だけでなく、組織やビジネス環境の変化に合わせて学び、進化していくための適切な能力や考え方を持った候補者を探す必要があります。社員の役割は、入社してから頻繁に変わります。企業の長期的な価値を創造するためには、企業やビジネス環境の変化に合わせて進化できる社員を組織に惹きつけることに重点を置いた採用活動が必要です。目先の採用ニーズを無視するのではなく、目先のニーズを満たしつつ、長期的な価値を持続的に確立するためのバランスが求められます。

新卒者やキャリアの浅い社員を採用する際には、技術的なスキルだけでなく、クリティカル・シンキングや問題解決のスキルが不足していることがあります。これらの分野に焦点を当てたトレーニングを提供している大学やカレッジはほとんどなく、これが以下のようなギャップの原因となっています。 (企業が新卒者に求めるスキルと、採用担当者が感じていること)  面接では、人事担当者や採用担当者は、技術的なスキルを問うだけでなく、困難な問題を解決するために基本的な思考スキルをどのように適用したかを問う必要があります。

2.トレーニングによる社員のスキルセットの再構築

新入社員を採用して職場に溶け込ませるには、通常、高いコストと時間がかかります。しかし、トレーニングによって既存の社員を再編成すれば、企業がすでに行った人材への投資の価値を、より早く、より低いコストで拡大することができます。最大限の価値を持続的に得るためには、トレーニングへの投資は、以下の要素をバランスよく取り入れる必要があります。

  • 基礎的な思考力  問題解決、クリティカル・シンキング、意思決定などを言い、技術的なスキルや知識、経験から生み出される価値を高めることができます。
  • 技術的知識  目先のニーズに応えるためのもの(たとえ賞味期限が短くても)です。
  • チェンジ・マネジメント・スキル  社員がダイナミックな環境に適応し、最大限に活用できるようにするためのものです。

静的なトレーニング・プログラムは、ダイナミックな環境では効果的ではありません。 2016年のHarvard Business Review は、この概念に基づきL&D のアプローチがいかに機敏になっているか、つまり、「just in time、 just enough、just for me」になっているかを探りました。人材育成の方法や手法は今後も進化していくでしょうが、個人に合わせたものにすることが重要で、トレーニングは役割ではなく社員への投資です。

これはどのように実現されているのでしょうか?ラーニング業界は正しい方向に進んでいるように思えます。最も興味深いトレンドの一つは アダプティブ・ラーニング。 ここでは、受講者に合わせて学習内容を調整し、可能な限り効率的に学習できるようにしています。マイクロ・ラーニングは、「自分にちょうどいい」というトレンドにマッチするためのもう一つの鍵です。しかし、ダイナミックで複雑なワークスペースで適用しなければならない新しいスキルを、たった5分単位で習得しても効果はありません。そのため、学習者がいつ、どこで、どのようにコンテンツに触れるかを決定し、学習者がそれを自分の仕事に応用できるようにすることが、学習デザイナーにとって大きなプレッシャーとなります。

最後のトレンドは、ゲーミフィケーションとシミュレーションです。 異なりますがこの2つの目的は、ビデオゲーマーの世代が学習をより楽しめるようにするだけでなく、学習を深めることで、仕事に戻ったときにどんな課題にも対応できるようにすることです。

ゲームやシミュレーションを含む学習モードが学習者のニーズに合ったものであれば、誰もが勝利を得ることができます。

ほんの数年前までは、講師が直接指導する教室でのトレーニングが主流でしたが、この1年半でL&Dチームは、すべてをデジタルに移行することについて多くのことを学びました。リモートワーカーのエンゲージメント、生産性、目的、そして仕事への満足度を継続させるための新しいベストプラクティスが非常に早く登場しました。今、認識がパンデミック前の甘さに戻ることはありません。Brandon Hall Groupの調査によると、「パンデミックが緩和されれば、54%の企業がデジタル学習の利用を増やすか、現在のレベルを維持するだろう」とのことです。

3.変化に抵抗する人の管理

社員の中には、変化を受け入れることができない、あるいは変化に抵抗し、進化するビジネスの要件に適応することができない人がいます。人事部やマネージャーがこの状況をいち早く把握すれば、その社員と協力して「相性が良い」サポートをすることができ、個人の成功の確率を高め、組織に悪影響を及ぼすモラルの低下を回避することができます。

このような社員を管理する際には、ビジネスや職務で起きている変化と、個人のこれまでのパフォーマンスとを区別することが重要です。過去の貢献に対する敬意と感謝を示すことは、個人の成功に向けた共通のコミットメントと、会社の将来に不可欠な存在となる機会を社員に再確認させるための有効な手段となります。

4.変革の文化

現代のビジネス環境で成功するためには、個人や組織の変化を受け入れ、サポートし、奨励する文化を作り、チェンジ・マネジメントを企業のDNAに組み込む必要があります。妨害的な行動は管理されなければならず、進歩的な態度を育成しなければなりません。変化の文化は、まず個人の成長とスキルの習得に報い、新しい職務の機会を提供することで、人々が進化できるようにします。しかし、新しいスキルだけでは十分ではありません。組織は、ビジネス・プロセスとシステムを適応させて、社員が新しい能力を使用することをサポートし、報酬を与える必要があります。

社員が新しいスキルを効果的に活用できるようにサポートするために、組織が考慮すべき重要な点は2つあります。それは、コーチングとメンタリングです。コーチの役割は、社員が古い習慣に戻ってしまったときに指導を行い、改善のためのフィードバックを提供することで、新しいスキルを仕事でよりよく活用できるようにすることです。コーチは、これらのスキルを習得し、新しい行動の採用を促すためのSMARTフィードバック(Specific, Measurable, Achievable, Related, and Time-bound)を提供できなければなりません。メンターは、社員が率直に話したり、打ち明けたりすることができる重要な相手です。多くの場合、メンターは社員よりも年上で、組織内で別の役割を担っている可能性もありますが、変化の時期には特に役立つアドバイスを提供してくれます。

変化が企業文化の一部となるようにするにはどうすればよいのでしょうか。現在、多くの企業がチェンジ・マネジメントや組織変革の機能を持っています(ケプナー・トリゴーも同様です)。これらの機能は、変化のイニシアチブを実行するだけでなく、組織内の変化の文化に影響を与える貴重なツールとなります。長寿と経験が重要視される業界であっても、成長と変化を奨励しなければなりません。

人事部の役割と学習・開発機能

人事部とL&D部は、リーダーシップを発揮して、取締役からの指示を待つのではなく、未来を形作るために積極的に参加するべき時が来ています。知識の時代にあって、人材は企業にとって最も価値のある資産です。変化のスピードとスキルギャップの拡大に伴い、シニアリーダーはL&Dに人材状況に関するアドバイスや業績向上のための実用的な洞察力を求めるようになるでしょう。

この課題を克服するためには、人事部門とL&D部門は、関連するトレンドを理解し、ワークフォース・トランスフォーメーションの旅を促進することで、組織の変革を支持し、実現するための機敏さと適応力を備えていなければなりません。L&Dは、新しい分析ツールを用いて、人材の傾向や新たなスキルギャップを把握し、どのような人材投資が最大の効果をもたらすかについて、積極的な洞察を提供する必要があります。

未来の仕事に必要なスキルを評価し、提供するための視野が2020年から2022年以降に広がる中、学習・開発のリーダーは、社員が自分の仕事がどうなるかを想定し、成功するために必要なスキルを開発することにオーナーシップを持てるように説得する方法も考えなければなりません。このような状況では、従来の管理職やキャリア・トラックのトレーニング・プログラムは、急速に進化する環境では有効ではないかもしれません。企業は、個人や特定の職務に合わせたトレーニング・プログラムへの移行を検討する必要があります。そのためには、最新の情報やスキルを必要なときに利用できるように、トレーニング・プログラムの内容と提供方法の両方を進化させ、社員のモビリティをサポートする必要があります。

待ってはいけません。

ビジネスとテクノロジーの進化のスピードは加速しています。現状を維持するという選択肢はありません。むしろ、運転席に座って、「仕事の未来」を掌握し、競合他社を凌駕するために、組織の将来性を高めることを始めましょう。

 

ホワイトペーパーの寄稿者

Jason O'Neill
John Ager
Burkhardt Prigge
Wayne Stottler
Siew Wah Yong
Jade Pearson

私たちは、本当に役立つユニークなコンテンツを作るために努力しています。ご興味をお持ちいただきありがとうございます。

記事全体を読むには、会員登録またはログインが必要です。

関連

新しいゲーム、新しいルール

社員の離職率低下

私たちは以下の専門家です:

お問い合わせ

お問い合わせ、ご意見、詳細確認はこちらから