考える組織をつくる。第二部

システム1とシステム2のバランスをとる技術

一見すると、システム2の思考をよりコントロールし、努力し、分析するように仕向ければよいように思えるかもしれません。しかし、そう簡単にはいかないのです。誰もが常に自分の考えに疑問を持つということは、控えめに言っても退屈なことです。実際には、システム2の思考は、日常的な意思決定においてシステム1の代わりとして機能するには遅すぎますし、システム1であれ2であれ、私たちの思考はほとんど目に見えません。私たちはそれぞれ、システム2の「分析」に対する独自のアプローチを開発しているでしょうし、他の人よりも優れたアプローチを開発している人もいるでしょう。

組織の思考を最適化するためには、社員がシステム2の考え方をどのように使うか、いつ使うか、そして重要なのは、いつ一緒に使うかを知る必要があります。スポーツチームのメンバーに、試合に勝つために個々の力を調整するための手順やテクニックを教えるのと同じように、システム2マインドに必要な情報を集め、分類し、共有し、利用するためのガイドラインや手順を従業員に与え、一緒になって最高品質のソリューションを生み出す必要がある。

今から50年以上前、社会科学者のチャック・ケプナーとベン・トレゴーは、私たちの分析的思考がどのように機能するかについての理解を深めました。彼らの洞察は、私たちのシステム2マインドは4つの異なる思考パターンに基づいており、人はさまざまな方法で思考するが、組織内で行われるすべての生産的な活動は、これらの4つの思考パターンのいずれかに関連している、というものであった(6)。

この4つの基本的な思考パターンは、個人がシステム2の思考に「ギアチェンジ」する際に聞かれる4種類の質問に反映されています。

どうしたの? 解明を求め、整理と分解を求め、時事問題の地図への鍵を求め、コントロールを達成し維持するための手段を求めています。これは、システム2の思考パターンを反映したもので、無秩序、不確実性、混乱の中で秩序を作り出すことができます。優先順位を決め、いつ、どのように行動するかを決めることで、意味のある、良い結果を生み出すことができます。

なぜこんなことになったのか? 原因と結果を考えることの必要性を示す、2つ目の基本的な思考パターンです。これは、問題の影響を観察することから、その原因を理解し、問題を修正したり、影響を軽減するために適切な行動を取ることができるようにするためのパターンである。

どのような行動をとるべきか? 何らかの選択をしなければならないという意味で、第3の基本的な思考パターンは、特定の目標を達成するために最も可能性の高い行動方針を決定することを可能にします。

その先にあるものとは? 第4の基本的な思考パターンである「未来への視点」は、来月、来年、あるいは5年後に必要となる意思決定など、起こりうる問題を評価することができます。

ケプナーとトレゴーの貢献は、最高に明快な思想家たちがシステム2の心を持ってこれらの4つの思考領域に取り組んだときの思考パターンを注意深く記録し、その方法をオープンにして、「合理的プロセス」と呼ばれる体系的な思考プロセスに変換し、可視化して他の人と共有できるようにしたことにあります。

ケプナーとトレゴーは、組織がこの「合理的プロセス」を学び、習得することで、システム2思考を共有するための共通言語を導入できることを発見した。このプロセスは、システム1を正当に使用するための自由を提供し、適切なタイミングでシステム2の思考を導入することを保証するものである。まず、システム1の反応の真実性に異議を唱え、それをチェックし、必要に応じて、共有された、目に見える、質の高いシステム2の思考を引き起こす。

考える組織」の構築

私たちは、システム 1 を放っておくと、私たちを迷わせてしまうことを学んだ。実際、今日の組織で見られる質の低い、挑戦されていないシステム1の思考が、問題解決や意思決定の失敗の大半を占めていると言えるかもしれません。私たちは、合理的なプロセスを使用することで、私たちの驚くべきシステム1の思考を利用し、制御することができると同時に、個人的にも集団的にもシステム2の思考を改善する機会を提供することができると理解しています。

合理的なプロセスを使って、企業を「考える組織」にするにはどうしたらよいかを考え始めると、2つの重要な問題に直面します。

合理的プロセス思考の導入により、バランスのとれたシステム1、システム2思考をいつ、どこで採用すべきか?

例えば、

この新しい考え方が、私たちが求めるビジネスパフォーマンスのステップチェンジを実現するためにはどうすればいいのでしょうか。

組織で行われている問題解決や意思決定は、大まかに言って、次の3つの場所で行われています。それは、厄介な問題と格闘している個人の頭の中、他の人との非公式な会話、そしてビジネスミーティングです。この3つの空間すべてで思考の質をすぐに変えられると考えるのは現実的ではありませんが、組織の思考を改善するための種をどこから蒔けば、それが発芽し、成長し、広がっていくのかを考える必要があるでしょう。

これまでの経験から、より良い思考を育むための有効なインキュベーターは、ビジネスミーティングという比較的コントロールされた環境であると考えられます。ここで行われる思考を形成することで、最も重要な戦略的・業務的思考の質に影響を与える機会が得られるだけでなく、会議に参加することで、個人は合理的なプロセス・アプローチに触れ、日々の会話に関連する思考を改善し、最終的には個人のシステム1とシステム2の心のバランスを取る方法を改善することができるのである。このことを念頭に置いて、「考える組織」を作るための5つのステップの最初のステップは、重要な会議を特定することです。

1.重要な会議。

数年前、私たちは英国の大手清涼飲料水メーカーと共同で、会議の効果を高めるための研究を行いました。その結果、パレートは健在であり、80%の戦略的・業務的な問題解決や意思決定が、20%の会議でしか行われていないという、あまり見栄えのしない結論に達しました。つまり、会議での思考の質を向上させるためには、重要な会議を見ることから始めた方が良いというのが、この経験から得られた教訓です。

シニアリーダーシップグループが組織の一部をどのように運営するかを比較的簡単に調査することで、組織の性質、方向性、進歩を形成する会議のコレクションがすぐに表面化することがわかります。このコレクションから、公表された会議の結果を以下のような質問に照らし合わせてテストすることで、重要な会議を特定することができます。

  • 重要な戦略的および/または業務上の問題に対処している証拠があるか?
  • 多額の資源を投入するための決定がなされている証拠があるか?
  • 事業の性質および方向性に重大な影響を与えうるリスクおよび/または機会が検討されているという証拠があるか?

このような分析をしてみると、本当に重要な会議が少ないことに驚くかもしれません。

2.本物の専門家の直感を確実に活用する

考える組織を作るための次のステップは、「重要な会議」に適切な人を参加させることである。誰を会議に招待するかは、特定の個人が結果にコミットすることを確保する必要があるなど、さまざまな要因がありますが、質の高い思考を確保するという観点からは、適切な経験を持つ人を会議に招待することが目的となります。直感は記憶に基づくものであり、直接関連する情報がない場合、システム1は物事を作り上げるだけであるという考えから、出席者が目の前の問題についてより多くの直接的な経験をすればするほど、質の高い結果を生み出す可能性が高くなることが理解できるでしょう。ケネス・ブランチャードが指摘するように、「...覚えておいてほしいのは、すべての頭脳が組織のトップにあるわけではないということだ」。会議の目的が、未来の可能性についての発散的な思考であろうと、特定の選択に関連する収束的な思考であろうと、問われなければならないのは、提案された参加者の心の中にどれだけの直接的な、実際の、そしてリアルな経験があるかということです。

3.コンテナの作成

次に、会議にふさわしい物理的、精神的、感情的な空間を作ることが必要です。

会議の中心となるのは「会話」です。各人の考えをまとめ、効果的に活用するためには、会話がスムーズにできることが重要です。

しかし、Courage Beer社(7)が最近実施した調査によると、典型的な英国人は4時間半もの時間を会話に費やしているにもかかわらず、真にオープンで正直な会話をすることは稀であることが明らかになりました。自分をさらけ出すような会話、軽い対立関係、あるいは最小限の不快感を伴うような会話は避けられる傾向にあります。もし私たちの会話の質が向上すれば、より多くのパートナーシップが築かれ、より多くの取引が合意され、難しい変化の必要性がよりよく理解されるようになるかもしれません。明確で共有された問題解決と意思決定には、最高品質の会話が必要です。Marcial LosadaとEmily Heaphy(8)が行った調査によると、高い業績を上げているチームでは、ミーティングや会話の仕方が異なることがわかりました。収益性が最も高く、顧客満足度が最も高く、同僚からの評価が最も高いチームでは、メンバー同士の会話能力が明らかに発達していました。具体的には、次の3つの能力が挙げられます。

  • 自分の意見を主張するのと同じくらいの頻度で質問をしていた(主張と探求の割合が1:1)。
  • 自分のことだけでなく、他人のことにも興味を持っていた(「自分への関心」と「他人への関心」が1対1の割合であった)
  • ネガティブなコメントよりもポジティブなコメントの方が多く、批判や皮肉よりも熱意や励ましの方がはるかに多かった(ポジティブとネガティブの割合は3:1)。

Sarah Rozenthuler氏は、著書『Life Changing Conversations』(9)の中で、会話の質を高めるためには、彼女が「容器」と呼ぶものを作ることが重要だと述べています。彼女は、この容器には2つの側面があると考えています。第一に、この容器は、オープンで共有された思考を促し、会議の参加者全員が同意した一連の行動ルールから編み出されるべきです。慎重に作成され、誠実に守られていれば、これらのルールは、主張と探求の適切なバランス、自己への適切な焦点と他者への適切な焦点、ネガティブなエネルギーではなくポジティブなエネルギーの維持を促進することができます。実際には、これらの行動ルールを導入する際に、ほとんどの会議参加者がある程度の不快感を感じることになりますが、役に立たない行動が意識的に表面化して管理されれば、徐々に、このより自己認識の高いアプローチが制度化されていくことになります。

容器」の2つ目の次元は、物理的なものです。先に述べた「プライミング」という概念から、会話が収められている環境が思考の質に何らかの影響を与えることが理解できます。その環境は、チームメンバー全員にとって「ニュートラル」なのか?選ばれた環境での彼らの経験は何か?優れた明確な思考を阻害する可能性のあるプロンプトは削除されているか?探ってみると、連想記憶の引き金となるものは意外と多いものです。

4.尊敬の念でつながる。

次に必要なのは、会議に参加するすべての人を調和させることであり、そのためには、人がどのようにコミュニケーションをとり、どのように考えているかを意識することです。例えば、多くの人が知っているマイヤーズ・ブリッグスのパーソナリティタイプ指標(10)は、外の世界に目を向けるか、自分の内面に目を向けるか(外向性、内向性)、提供された基本的な情報に目を向けるか、解釈や意味を加えるか(感受性、直観性)など、他人の思考や行動にはランダムな変化があるように見えても、実際には非常に整然とした一貫性があることを理解するのに役立ちます。意思決定の際には、まず論理や一貫性を重視するのか、それとも人や特殊な状況を重視するのか(思考型、感情型)、また、物事を決定するのが好きなのか、それとも新しい情報や選択肢に目を向けるのが好きなのか(判断型、知覚型)。

参加者のさまざまな考え方やコミュニケーションスタイルを理解し、それを積極的に活用することに投資することで、私たち自身のコミュニケーションは、他の人との情報のつながり方に合わせて調整することができ、また同僚のコミュニケーションや考え方の本質を理解することも容易になります。敬意を持ってつながる」という能力は、システム2の審議のインプットとアウトプットの質を高めるのに役立ちます。例えば、外向的な人は、最初にフィルターをかけずに情報を流したいという欲求に抵抗できるようになり、センサーは、時には抽象的なものを扱わなければならないことを理解し、フィラーは、シンカーの最初の頼みの綱は常に論理であることを理解し、パーシーバーは、時には閉鎖が必要であることを理解しようとするでしょう。

5.思考を構造化する

重要な会議」のために適切な知識とノウハウを用意し、参加者が最高の思考を行えるような「容器」を作り、「敬意を持ってつながる」能力を確保することで、質の高い思考を提供するための基礎が築かれます。最後に、合理的なプロセスを活用することで、結果の信憑性に確信が持てるときにはスピーディなシステム1を使い、より厳密さが求められるときには分析的なシステム2に話を切り替えるというように、審議を構造化することができます。

ここでいう合理的思考プロセスとは、「状況の評価」「問題の分析」「意思決定の分析」「潜在的な問題と潜在的な機会の分析」のことである。それぞれのプロセスは、本稿の冒頭で説明したシステム2の4つの思考パターンのうちの1つを反映している。これらのプロセスは、会議中の思考と会話の流れを最適化するために使用されます。それぞれの合理的なプロセスは、解決すべき問題の性質や、衝動的なシステム1の思考を管理する必要性に応じて、重要な会議の中で異なる時に、異なる方法で使用されます。どんなによく
しかし、構造化された会議は、通常、同じ場所から始まります。状況を理解し、手に負えないと思われる混沌とした状況に秩序をもたらすことが求められます。

この目的のために、私たちは状況評価を用いて懸念事項を特定し、それを明確かつ具体的に述べ、行動が必要な問題の優先順位付けリストを作成します。このプロセスは、システム1の心が連想記憶からすべてのホットトピックを「アンロード」し、各問題について4つの重要な質問をすることで、システム2の適切な関与へと導きます。

  • 原因がわからない、見つけなければならない正負の偏差がありますか?
  • 選択肢が必要なのか、代替案を評価する必要があるのか。
  • 守るべき、あるいは強化すべき行動をとるのか。
  • システム1の集合体に頼って、最適な解決を図ることができるのか。

これらの質問に対する答えは、問題分析、意思決定分析、潜在的な問題や潜在的な機会の分析など、他の合理的なプロセスのいずれかに会議を導くことになり、システム2の全面的な関与が必要となります。

問題分析 は、逸脱の根本原因を迅速かつ低コストで解決するために必要なツールを会議参加者に提供します。このプロセスでは、分析とデータに焦点を当てているため、システム2の考え方が主流となります。このアプローチでは、参加者は逸脱の限界と特徴を明確に定義し、これらのデータを問題のない他の状況と比較します。この比較は、関連する区別や考えられる原因を探すために連想記憶を広く活性化させるきっかけとなり、システム1が狭い範囲で学習したパターンを使用して間違った結論に飛びつくのを防ぎます。問題分析のプロセスに適切に関与することで、システム2の思考の集合体は、ヒットアンドミスの行動で時間を無駄にすることなく、費用のかかる効果のない修正を適用しないようにします。

決定分析 は、選択を迫られたときの思考プロセスです。意思決定においては、構造化された目に見えるプロセスを持つことで、目に見えるものがすべてだと考えてしまう傾向を避けることができる。意思決定分析では、人々の集中力を維持し、無関係なシステム1のプライミングの影響で議論が脱線しないようにするために、人々のペースを落とし、探し物をする前に欲しいものが何かを確認します。意思決定のための具体的な測定可能な目的のリストを作成することは、可能な代替案に関連する通常のパフォーマンス基準から思考を解放し、これらの代替案を評価するための具体的なものを与えることになる。最後に、目的、代替案、リスクに関するすべての情報が明確になり、目に見える形になったとき、システム1は、自分と組織にとって何が最善かを決めるために、再び外に出ることができる。

図2:合理的思考のためのプロセス

潜在的問題と潜在的機会の分析 は、多くの組織を危機から救い、多くの組織を一夜にして成功に導いた、未来志向の思考プロセスです。直感的な人でも未来を知ることはできませんが、直感はあくまでも認識に過ぎないことを忘れてはいけません。多くの人は、似たような取り組みに関連する脅威と機会の経験を持っているでしょう。これらの洞察を連想記憶から収集し、システム2を適用して、将来の出来事の最も可能性の高い原因を考え、それらの出来事を防止または促進するための行動を計画し、今日の厳しい競争環境の中で必要とされる優位性を提供するために、構造化されたプロセスが必要である。

一見すると、これらのプロセスは、集団思考の質を向上させる強力なツールのように思えるかもしれませんが、実際にそうなのです。すべての会議をこのように構成することは、かなり難しいことのように感じられるかもしれませんが、初めて車を運転しようとしたときのことを思い出してみてください。システム2が過剰に働いていたのに対し、今では、運転に必要なスキルは直感的に理解でき、システム1に安住しているため、努力する必要はありません。同様に、練習を重ねることで、これらの合理的なプロセスを使用することが直感的になり、思考の質を変えることができるようになります。

考える組織とは、個人的にも集団的にも、システム1とシステム2の思考のバランスが取れており、質の高い構造化された会話ができることで活用されている組織である。重要なことは、思考する組織に属する人々は、システム1のより危険な衝動に絶えず注意を払うということである。最後にもう1つ、パズルをご紹介しましょう。

バットとボールのコスト $1.10

ボールよりもバットの方が$1高い。

ボールの値段はいくらですか?

あなたの頭に浮かんだ数字は、もちろん10セントでした。この簡単なパズルの特徴は、システム1が非常に魅力的でありながら、非常に間違った答えを導き出すことです。計算してみると、正解は5セントだとわかります。ハーバード大学、マサチューセッツ工科大学、プリンストン大学の50%人の学生がバットとボールのパズルに答えたように、もしあなたが間違っていたとしたら、あなたやあなたの同僚が、組織の性質、方向性、パフォーマンスに対して、システム1の集合体に少しばかり影響力を持たせすぎているのではないかと自問してみてください。

競合他社がどのようなリソースを持っていようとも、彼らの審議があなたのリーダーシップチームのそれよりも有意義で洞察に満ちたものになるための唯一の要因は、彼らの問題解決と意思決定のスピードと正確さなのです。戦争の舞台は有意義なビジネスミーティングであり、あなたのアーセナルの中で勝利をもたらす武器は、あなたの考える能力なのです。

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