苦情処理

効果的なカスタマーサービスでビジネスの成果を上げる

カスタマーサポートの課題

あなたの組織では、お客様からの苦情をどのように捉えていますか?多くの組織が顧客の苦情を歓迎しているとは思えませんが、顧客の苦情は、うまく対処すれば、コストをコントロールし、実際に顧客満足度を高めるための重要な情報源となります。しかし、多くの組織は、顧客の懸念に対処することは、本質的に効率的なオペレーションを維持する妨げになるという視点を持っているようです。顧客サービスに向けられた経営努力の多くは、このような緊張関係を反映しています。多くの場合、顧客やマスコミからの注目度を下げるために、何でもいいから行動を起こすことに重点が置かれている。このようなカスタマーサービスへのアプローチのために、経営陣が多くの時間と注意を費やすことは、コストがかかり、無駄なことです。

資源効率と顧客サービスは相反するものではありません。実際、体系的な手法を用いて顧客の苦情をエスカレーションして調査し、適切な封じ込め措置を講じ、是正措置や予防措置を選択して実施することで、ほとんどの組織が顧客満足度を向上させ、コストを削減し、優れたビジネス成果を達成することができる。

体系的なデータ収集
あなたのカスタマーサポート部門は、あなたの組織とお客様にどのような価値を提供しているでしょうか?カスタマーサポート部門の価値を測る一つの指標は、最初の電話で直接処理して解決できた顧客の問題の数(または割合)である。もう一つの価値は、最初の電話で解決できなかった問題を迅速かつ効果的に処理することで、顧客に安心感を与えていることであろう。3つ目の価値基準は、最初の電話で収集した情報の量である。この情報は、問題の最終的な解決に貢献し、問題解決のために第2、第3レベルのサポートスタッフが必要とする労力を最小限に抑えることができる。

自分に問いかけてみてください。

  • お客様の問題のうち、最初の電話で解決されないものは何パーセントありますか?
  • これらの問題を解決するための組織のリソースコストはどのくらいですか?
  • これらの問題を解決するために必要な時間(または反復回数)に基づいて、あなたの組織にとっての顧客満足度のコストはどのくらいですか?

KT社は、カスタマーサポート部門が組織と顧客の両方に提供できる価値を最大化するためのプロアクティブなモデルを設計しました。このモデルの核となるのは、お客様から提供された情報を管理し、問題が適切にエスカレーションされ、問題が適切に特定され、迅速に解決されるようにするための体系的なアプローチであり、お客様の期待に最低でも(できればそれ以上に)応えることができます。

モデルの論理

多くの問題解決システムでは、次のようなステップを踏んでいます。

  • 問題の特定 - カスタマーサービスは、報告された苦情を文書化します。
  • 課題のエスカレーション - 経営陣は問題に優先順位をつけ、封じ込めが必要かどうかを判断する
  • 課題の抑制 - 組織は、必要に応じて、問題の範囲および影響を制限するために対応する
  • 課題調査 - チームが課題を調査し、その結果を文書化する
  • 修正選択 - 是正措置と予防措置を選択するチーム
  • 事件解決 - その後、経営陣が調査の徹底を承認する
  • 修正しました。 - そして、チームはFixを実行します。
  • 修正承認 - その後、経営陣がFixの有効性を承認します。

 

これらのステップを効果的に行うために必要な情報を収集する体系的なプロセスが、顧客満足度と効率性を最大化するためのモデルの中核となります。プロセス」思考を用いることで、企業は顧客苦情処理システムを業務に結びつけ、顧客サービスからビジネスの成果へと飛躍することができる。

あるお客様と協力して、苦情を文書化するための体系的なアプローチを確立したところ、チケットの処理にかかる平均時間が10分近くから5分以下に短縮されました。さらに重要なことは、チケット処理に必要な時間のばらつきが劇的に減少したことで、管理者はプロセスの予測とコントロールが可能になりました。また、セカンドラインのサポートスタッフも、自分の仕事に必要な情報の質が向上したことを実感しています。

この論文では、カスタマーサービス担当者が構造化されたアプローチで情報を収集することで、組織の問題のエスカレーション、問題の抑制、および問題の調査プロセスをどのように強化できるかについて説明します。

課題の特定
問題の特定は、苦情に関する最初の電話、電子メール、またはファックスの受信から始まります。お客様が最初に提供される情報は、思い込みによる偏りや、潜在的な原因についての早とちりや不正確な結論である可能性があります。最初の電話に対応した人は、発生した事象をしっかりと理解し、それが問題となっている製品やサービスにどのように関連しているのかを示すデータを収集する必要があります。そのため、最初の質問は、問題のWhat、Where、When、Extentに焦点を当てます。これらの質問は、何が問題なのかを考えるのではなく、問題となっていることについて何が真実なのか、どのように問題となっているのかを確認するのに役立ちます。これらの質問に対する答えが十分であれば、問題のエスカレーション、封じ込めに関する決定、懸念の原因を特定するための出発点となります。問題を正確に記述することは、このプロセスにおいて非常に重要です。「デバイスが壊れている」や「デバイスが動作しない」では、私たちには何の役にも立ちません。
知識の状態。

カスタマーサービス担当者が苦情に関する情報を収集するとき

  • 事件の範囲と影響を理解するために、彼らが提供する情報はどれほど有用か?
  • 時系列でインシデントを追跡し、傾向を把握するのに役立つデータですか?
  • インシデントの優先順位付けや適切な次のステップを決定するためのデータの有用性は?

問題分析。逸脱の根本原因を探る

よく定義された問題は、半分解決された問題である。 - ジョン・デューイトラッキングとトレンディングを容易にするために、カスタマーサポート担当者は、一貫したフレームワークを使用して、顧客の苦情に関する情報を文書化する必要がある。Kepner-Tregoeの問題分析は、不適合を明確にし、正確かつ簡潔に文書化するためのそのような枠組みを提供する。

ケーススタディ例
この事例は、効果的なカスタマーサービスのデータ収集プロトコルを持つ組織が、重要な問題を迅速に認識することができた例を示しています。

今朝9時5分、カスタマーサポートに血圧計「BP200デジタル血圧計」の故障に関する最初の電話がありました。苦情の中心は、血圧測定の結果を表示する液晶ディスプレイです。お客様の報告によると、最初の使用時に、何をしても液晶ディスプレイが点灯しないとのことです。なお、デジタル血圧計「BP300」や手首式血圧計「BP1000」については、問い合わせはありませんでした。

朝になってからも、同じ症状の電話が数件かかってきました。シアトル、サクラメント、デモイン、モンゴメリーの各地域のヘルプデスクにも通報しましたが、いずれのヘルプデスクも
は、まだ見たことがありません。

問題が発生した場所を「地理的」に集めてみると、ほとんどの人がニューイングランドに住んでいるというパターンが見えてきました。3人はそうではありませんでしたが、購入場所を尋ねたところ、3人の「よそ者」は休暇中にニューイングランドでBP200を購入したことがわかりました。

午前中の終わりには47件の電話がありました。私たちはこの情報をもとに、イベントの最初の説明を作成しました。人々がこれらの電話を記録するために共通の慣習を使っていたため、パターンがあり、これらは孤立した出来事ではないだろうと判断することができました。問題分析のフレームワークを使って、チームはデータを次のようにまとめました。 図1.

課題のエスカレーションと優先順位付け
どんなビジネスでも、原因がわかっている問題、解決策が決まっている問題、1回限りの偶発的な問題など、重大ではない低レベルのクレームがあります。また、高レベルのクレームとは、主要製品の致命的な故障が増加しているというものです。経営陣が問題を適切にエスカレーションし、問題に対処するための最も有能な専門家を特定できるよう、カスタマーサービス部門が関連情報を収集し、それを明確に伝えることが重要です。おそらく同様に重要なことは、誰を巻き込む必要がないかを判断し、彼らが他の重要な問題に時間と労力を割り当てられるようにすることです。

お客様からのクレームに対して、組織の人間が集まってどう対処するかを決めるとき。

  • 適切な次のステップについての意見の相違はどのくらいあるのでしょうか?
  • 適切な次のステップを決定するのにかかる時間はどのくらいですか?
  • 他の重要な活動から気をそらしてしまうような、間違った人材の関与の頻度は?

状況評価:課題を特定し、優先順位をつけるための論理的枠組み。

これは、お客様からの苦情に対応する際に特に重要なことで、短期的な問題が長期的な深刻な問題を覆い隠してしまう場合があります。問題に効果的に優先順位をつけ、希少なリソースを慎重に配分することは、カスタマー・サービス組織がうまく機能する上で最も重要な要素の一つである。Kepner-Tregoeの状況評価は、問題に優先順位をつけ、それらの問題を効果的かつ効率的に解決するための関与を計画するための論理的な枠組みを提供する。

ケーススタディ例
品質部はカスタマーサービスからの情報を確認し、BP200の液晶ディスプレイが表示されない原因を究明するために調査を開始する必要があると認識した。このモデルについては、1日に47件の問い合わせがあったという。このモデルの成功は、在宅医療市場での事業拡大を目指す当社の戦略的計画にとって非常に重要である。

お客様や組織への影響を最小限に抑えることに加えて、その影響を抑えるための提言を求めることにした。調査チームには24時間が与えられる。その時間内に十分なデータを集めることができれば、問題の解決に集中する。そうでなければ、リコール、スワップアウト、クーポンなどを検討しなければならない。

状況評価のフレームワークを使って、Qualityは情報をまとめ、自分の考えを文書化して、次のように示しました。 図2.

課題の抑制
効果的な封じ込めには、問題に関連する潜在的な問題の広がりを抑えるための暫定的な行動や偶発的な行動が必要です。一般的に、封じ込めのための行動は、原因を完全に理解する前に行われます。わからないことを認識し、わかっていることが行動を起こすのに十分かどうかを検討できるように、問題を正確に記録することが重要です。カスタマーサービス部門が収集したデータをもとに、封じ込め可能なソリューションを検討する必要があります。

また、大口顧客への対応では、単一のアクションではなく、"コース・オブ・アクション "を選択することになります。第一の対応、第二の対応、第三の対応は、戦略としてまとまっていなければならず、データの特定の傾向やしきい値によって起動されるべきです。それぞれの封じ込めアクションが可逆的であるかどうか、無効にできるかどうか、そしてその方法を検討します。それらはシームレスに構築されているのか、それともあちこちで試行錯誤しているように見せているのか。

お客様からのクレームに対して、組織の人々が最初に反応するとき。

  • その回答のタイミングは?
  • 彼らの反応はどれくらい適切なのか?
  • 彼らの対応は、不適合の拡大と組織や顧客への影響をどの程度抑えることができるでしょうか。

潜在的な問題の分析。アクションに内在するリスクの回避

潜在的問題分析」は、お客様からの苦情に対する対応策や、その結果起こりうる潜在的な問題や影響を効率的に把握するためのものです。リスクを最小化するための予防的・偶発的な行動と、利益を拡大するための促進的・資本的な行動が確立されます。

ケーススタディ例
チームは、人身事故の報告や証拠はなく、件数もまだ少ないことから、直ちに再コールなどの抜本的な対策をとる必要はないと判断しました。ただし、現場で症状が出始めた製品の管理や、問題を抱えているお客様への対応については検討しました。

そこでチームは、潜在的な問題を分析する論理を用いて、お客様が不良品を受け取る確率を最小化するための予防措置を実施し、万が一起こった場合の深刻さを最小化するための偶発的な措置を計画しました(下図)。 図3.

課題調査
真の原因を見つけるためには、テクニカルサポートエンジニアやその他の専門家が時間と労力を費やします。理想的なのは、彼らが問題に取り組み始めたときに、受動的なデータ収集から能動的な情報収集に切り替えるための指針となる、確固たる基礎データがあることです。例えば、主要なお客様に電話して製品をテストしてもらったり、工場で生産記録やQAログをチェックしてもらったり、代理店に記録を調べてもらったりします。不足しているデータを収集するための計画と、収集したデータを最新の状態に保つための方法を確立してください。

あなたの組織の人々が問題を調査するとき

  • カスタマーサポート機能が提供できる情報の再編集にどれだけの時間を費やしているか。
  • 関連するデータの収集にどれだけの時間を費やしているのか、推測を文書化することにどれだけの時間を費やしているのか。
  • どのくらいの頻度で真因にたどり着くのでしょうか?

問題分析。逸脱の根本原因を探る.

何かがうまくいかないとき、問題となるのは「なぜ?問題分析は、パフォーマンスの逸脱の根本原因を理解するための強力なロジックを提供します。ビジネスの価値を高める是正措置は、根本原因を見つけるための効果的で体系的な論理で構成された基盤の上に成り立っています。

ケーススタディ例
この問題の原因については、事実に基づくもの、噂に基づくものなど、さまざまな仮説が立てられていた。あるマネージャーは、液晶ディスプレイの新しいサプライヤーを調べようとしていた。

チームは、課題の特定段階で収集した情報をもとに、追加情報の検索と関連する変更の特定を行いました。その結果、BP200の液晶ディスプレイが表示されない原因は、BP200にのみ影響しており、3月21日からマシンに影響が出始めたということがわかりました。

この方法では、1)新しいバッテリーコンパートメントのデザイン、2)新しいセルの組み立てプロセス、が変更点として挙げられました。 図4.

これらの情報をもとに、ノースボロー工場では、各セルがすべての製品を共有するセルラー生産方式を採用しているため、BP200とBP1000の間で電池の向きや種類が混在しているのではないかという仮説を立てました。単4乾電池3本を縦にして使うと、本体が電池室に接触せず、液晶が点灯しない。

その後、チームは当初の仮説と自分たちが立てた仮説を、集めた事実に照らし合わせて検証し、仮説がどれだけすべての事実を説明できるかを評価した。新しいベンダーに関する当初の仮説は、すべての事実を説明することができず、検討から除外されました。

従業員は、電池室に単4電池3本を縦に入れて設置することで、事実を最もよく説明してくれました。また、原因を説明するために必要な仮定と、真の原因を確認するために必要な追加情報を以下のように特定しました。 図5.

この結論を検証するために、チームは返品を確認する計画を立て、さらに店頭でサンプリングを行い、電池の向きや電池の種類を調べました。不良品が単三電池ではなく単四電池であれば、原因は確定します。

これらの簡単なチェックにより、メーカーはお客様の苦情の真の原因を見つけることができました。既存のデータに問題分析を厳密かつタイムリーに適用することで、不必要に新しいベンダーに挑戦したり、他の高価な代替策を採用したりすることがなくなりました。新しいセルラー生産エリアの部品のレイアウトを再設計し、テストプロトコルを変更することで、問題の再発を防ぎ、生産性と顧客満足度の両方を向上させた。

結論
困難な状況に陥ったとき、タフな人は本当に良いメモを取る」。お客様があなたに連絡するたびに、お客様のニーズを満たし、貴重な情報を収集する機会があります。最初のコンタクトは、お客様が重要な詳細を覚えていない場合、その後のコミュニケーションでは得られない機会となります。

あなたの組織では、カスタマーサポート部門がお客様と最初に接するときに、どの程度、情報を収集していますか?

  • 問題を意味のある方法で追跡し、傾向を把握する。
  • 問題を適切にエスカレーションすることができるか
  • 適切な封じ込め措置を選択するか?
  • 特化したリソースを最大限に活用したい
  • エスカレートされた問題の真の原因を見つけることができますか?

Kepner-Tregoeプロセスは、カスタマーサポート部門が収集した努力や情報をオペレーションに統合するためのシンプルなフレームワークであり、カスタマーサポート・コンプライアンスをオペレーションの一部とし、継続的な改善の基盤とし、オペレーション・エクセレンスの触媒とするものである。

ケプナー・トリゴーについて

1958年に設立されたケプナー・トリゴーは、人がどのように考え、問題を解決し、意思決定を行うかについての画期的な研究に基づき、トレーニングとコンサルティングを組み合わせた独自のサービスを提供し、品質と効果を向上させ、全体的なコストを削減します。 KTの手法は、戦略の実行、継続的な改善、顧客満足度の向上、組織全体の効果的な問題解決など、お客様の組織のあらゆるレベルで活用されています。

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