ビジネスプロセス改善の落とし穴を避けるために

品質向上、コスト削減、顧客満足度の向上、より革新的な製品の導入などを目的としたビジネスプロセス改善(BPI)プロジェクトは、ほぼすべての組織で実施されていますが、最終的には成功を妨げるリスクが存在します。BPIプロジェクトを成功させるには、プロジェクトの各段階でこれらのリスクを理解し、管理する必要があります。

今日、過去数年の間にビジネスプロセスの改善プロジェクトを行っていない組織を見つけるのは、あるいは想像するのも難しいでしょう。その目的が、品質の向上、顧客体験の改善、コストの削減、あるいはより革新的な製品の導入など、いずれにしても、これらの取り組みには大きな期待が寄せられており、時間、労力、資金の多大な投資が必要となる。

しかし、あまりにも多くのBPIの取り組みが複雑な結果をもたらしています。導入期間の長さや終わりのなさ、組織の関心や受け入れが不十分なこと、期待はずれなこと......BPIプロジェクトの失敗談は枚挙にいとまがありません。残念ながら、BPIプロジェクトの失敗の原因は一つではありません。

BPIプロジェクトを効果的に実行するために必要な活動を以下に示します。

もし、あなたの組織が以下のモデルに合理的に近似した活動を行っていないのであれば、今すぐ読むのを止めてください:あなたの問題が見つかりました。あなたのBPIプロジェクトには、適切に定義し、計画し、実行するためのプロセスが必要です。

戦略

ほとんどの企業は、BPIへの投資を計画的に行っていますが、その過程のステップを慎重に管理できていません。何十年にもわたって企業のビジネスプロセスを改善してきた経験に基づき、以下のような一般的な落とし穴と、さらに重要なこととして、プロジェクトの各段階でそれを回避または改善するために企業ができることを紹介します。

フェーズ1:プロセスの特定とスコーピング

BPIの最初の段階では、多くの問題が発生する可能性があります。意識的に、合理的に、そして戦略的な目的を持って最初の決定を行うことで、将来の問題を最小限に抑えることができます。BPIプロジェクトの影響は、リソース(人的およびその他)、時間、コスト、および期待される利益の観点から計算することができます。SIPOC(Supplier-Input-Process-Output-Customer)図などのツールを使用することで、対象となるビジネスプロセス(何が入っていて、何が入っていないか)や、改善活動を開始する前に考慮すべき周囲の組織的要素について、全員が正確に合意することができます。

フェーズ1の落とし穴

組織にとって戦略的価値の低い「簡単な」または「単純な」ビジネスプロセスを選んで改善すること

対象となるプロセスが、ステップ数が非常に少ない、関与する人や機能が比較的少ない、あるいはほとんど努力や痛みを伴わずに顕著な改善を示すことができるという理由で選択された場合、そのプロセスはほとんど戦略的価値を提供しないかもしれません。改善を評価するには、そのプロセスのアウトプットの最終的な顧客(特に外部顧客)がその価値をどのように見るかを考えます。顧客が明らかな利益を見出せなければ、時間、費用、労力を費やしても、組織が改善していると感じたとしても、ほとんど価値は生まれない。内部または外部の顧客に提供される価値ではなく、努力のレベルを選択すると、組織は改善しているように感じますが、希少な資源を浪費しているに過ぎません。

その改善が戦略的目標にどのように貢献するかを正確に理解せずに、改善すべき「明白な」ビジネスプロセスを選択すること。

成功を収めるためには、未来の状態の改善が製品や市場セグメントにどのように貢献するのか、そしてそれが組織のコアビジョンやバリューにどのように合致するのかを理解することが必要です。例えば、すべての市場と顧客のために製品全体のリードタイムを短縮することは「当然」のことのように思えるかもしれませんが、すべての製品について、すべての顧客がそれを競争上の優位性とみなし、当社から購入してくれると確信していますか?ある製品の一部の市場だけがそのサービスを本当に評価してくれるとしたらどうでしょう?わざわざBPIの取り組みを行い、顧客が関心を示さず、期待した組織的利益が得られないことに驚く前に、顧客が何を評価しているかを知ることが重要である。

フェーズ2:BPIプロジェクトの構造化

BPIの取り組みはすべて旅です。成功する旅は、どこに行きたいのか、どうやってそこに行きたいのか、そして目的地に到達することに価値があるのか、全員が合意することから始まります。

フェーズ2の落とし穴

戦略プロセス(または課題)のオーナーの同意と関与を確保していない

シニアマネジメントのスポンサーシップは必須ですが、同様に重要なのは、現在のプロセスの所有者(または、ビジネスプロセスを改善することで現在の問題を解決する責任者)が、BPIの取り組みによって提供される目標、アプローチ、および期待される価値に、早い段階で一致していることです。彼らは、取り組みのきっかけとなる既存の状況を理解する必要がある。そのためには、プロジェクトを開始する前に、客観的で事実に基づく情報を収集し、統合し、合意する必要がある場合が多い。また、プロジェクトを進める上での自分の役割と責任を理解する必要があります。どれだけ問題を明確にし、プロジェクトを構成し、ステークホルダーを巻き込んだとしても、障害や障壁はつきものです。それらを取り除くために最も適した立場にあるプロセス/課題の所有者を巻き込むことが重要です。

企画や作業を外部のコンサルタントや社内の「業務改善」グループに任せていること

実施された改善策とともに生活し、実行することのない個人に責任を完全に委ねてはならない。BPI作業の最大の負担を担うのに最も適した人材を考えると、外部のコンサルタントや社内のBPIグループに委託したくなります。結局のところ、それが彼らの仕事であり、プロセスの責任者である知識豊富な人々は、そのプロセスを実行するのに忙しいのです。この誘惑に負けないでください。BPIジャーニーを完了するために必要な作業の一部を放棄するには、時と場所があります。

外部または内部のコンサルタントを採用して、プロジェクトに実績のある方法論やアプローチを提供したり、BPI活動の完了を支援するために特定のツールやテクニックを使用したり、現在のプロセスパフォーマンスに関する客観的で事実に基づく情報を収集・分析したり、合意に達するように客観的な会話や意思決定を促進したり、BPIプロジェクトが成功裏に完了するように構造化・管理を支援したりすることは、完全に有効かつ有益です。しかし最終的には、プロセス改善を知り、理解し、所有し、最終的に実行する必要があるのは、プロジェクト開始前に時間を割き、そのコミットメントを理解する必要がある人々です。彼らの関与を得ることが、BPIの旅を成功させるためには重要です。

批判者を黙らせる、無視する

プロセスの改善に伴う生活者の中には、解決策ではなく問題点に大きな関心を寄せる人がいるはずです。BPIプロジェクトを成功させるための障害と思われがちですが、実は積極的に参加すべき人たちなのです。彼らはしばらくの間、プロセスの問題点を訴えていた可能性があり、それを解決する方法についてアイデアを持っています。貴重な洞察力や情報を、なぜ捨ててしまうのでしょうか?このような人たちにプロジェクトでの役割を与え、彼らができると信じていることを表現する声を与え、前向きな変化に影響を与えるためのフォーラムを用意することで、組織に利益をもたらし、彼らが活躍する機会を提供することができるのです。

BPIの取り組みを一連の会議や委員会として捉える

ビジネスプロセスの改善を設計・実施するために必要な作業は、プロジェクトチームが出席する会議では行われません。BPIプロジェクトの会議は、プロジェクトの意思決定と、その意思決定に対するコンセンサスを得るために最も適しています。意思決定や合意形成に必要な情報を得るために必要な作業は、通常、会議室の外で行われます。タスクを成功させるためには、プロジェクトのコアチーム以外の専門家が必要になることがよくあります。正式なプロジェクトマネジメントの手法を用いて、必要な作業をすべて定義し、計画し、その計画に基づいて、必要なすべての人的資源を特定し、見積もり、採用し、割り当てを行うことが最善である。

フェーズ3:現行プロセスの文書化と分析

現在のパフォーマンスレベルは、組織がBPIの取り組みを検討するきっかけとなり、多くの場合、排除または閉鎖可能なパフォーマンスギャップを浮き彫りにします。しかし、既存のパフォーマンス指標は、それによって明らかになったギャップの原因を理解するのに役立つことはほとんどない。BPIの取り組みを行う前に、現在のプロセスを文書化し、改善の機会を正確に特定するための分析を行う必要があります。

フェーズ3の落とし穴

プロセスパフォーマンスレベルの見直しに基づく改善策の立案

不十分なプロセス・パフォーマンスの「理由」を評価する際、一般的に2つのことが見落とされています。1つ目は、一般的なパフォーマンス報告の要約的な性質が、プロセスパフォーマンス低下の「ミクロ」の理由を覆い隠してしまうことです。先週100件の欠陥があったという情報は興味深いかもしれませんが、それらの欠陥が発生したさまざまな理由を示すものではありません。第二に、ほとんどのパフォーマンスレポートシステムが提供する同じ古い質問をし、それに答えることは、同じ古い結論と行動につながります。プロセスパフォーマンスを真に向上させるためには、通常、新しい質問をし、新しいデータを収集する必要があります。

既存の手順やワークフローが、実際にどのように仕事が行われているかを文書化していると信じていること

多くの組織では、標準作業手順書やプロセスフローで文書化されているため、現状のプロセスを完全に理解していると考えられています。現状のパフォーマンスをしっかりと分析するためには、一時的な、多くの場合「手動」の管理点を設置して、プロセスパフォーマンスを詳細に測定する必要があることが多い。これにより、原因究明の範囲を狭め、実際の性能と意図した性能との間の具体的な不備を特定し、より集約的な情報を報告する際に見失われる可能性のある問題を定量化することができる。リアルタイムのプロセス実行を観察することで、これまで報告されていなかった、あるいは認識されていなかったプロセスの無駄の原因を特定することができる。

時間のかかる「ISO9000レベル」の完璧さを求めて、現状を過剰に文書化・分析したり、すでに知られていることを蒸し返したりすること。

BPI作業のこの部分の目的は、どのようにギャップを埋めるのが最善かという決定を支える確信のレベルを得ることです。完璧ではない、あるいは正確ではない情報の中で、最も有利な方向に進むことを優先する合意が得られ、その方向に進むことのリスクが軽減されるのであれば、必要以上に時間をかけて現状分析や文書化に拘泥する価値はほとんどありません。

フェーズ4:将来のプロセス設計

ビジネスプロセスの「箱と矢印」をどのように構築するかを決定することは、新しいツールを選択したり、変更や改善を行ったりする前に必要です。プロセスの要素は、何がうまく実行されているかを明らかにし、改善のための最良の機会に変更を集中させることができます。

フェーズ4の落とし穴

組織構造の変更、新しいソフトウェアアプリケーション、または継続的な改善プログラムを出発点として

多くの組織は、新しいソフトウェアパッケージを導入したり、組織構造を変更したり、リーンやシックスシグマなどの「プログラム」に着手したり、あるいはその他の一般的な文化変革の旅に出たりするだけで、顕著なビジネスプロセスの改善を達成できると確信しています。ソフトウェアと組織構造は、望ましいビジネスプロセスデザインの実行をどれだけ改善できるかを基準に選択する必要があります。継続的な改善プログラムは、適切に設計されたビジネスプロセスを継続的に維持するためには重要ですが、中核的なビジネスプロセスに変革をもたらすには効果的ではありません。十分に構造化された BPI エンゲージメントでは、これらのアプローチが全体的な目標の中でどこに適合するかを特定し、先導するのではなく、目標達成を支援するために使用する必要があります。

解決策は複雑であればあるほどいいと思っています。 結果に価値があるほど

複雑だからといって良いわけではありません。効果的な実行に必要な基本的な「ブロックとタックル」に前向きな変更を加えるだけで、驚くほどの成果が得られます。より複雑で最先端のソリューションは魅力的ですが、基本的な部分をより良くすることで、プロセスのパフォーマンスが向上することがよくあります。より複雑なソリューションが必要な場合は、段階的に究極の状態に到達することを検討してください。これは、様々なアプローチによって達成することができます。例えば、自動化されたソリューションが完全に実行されている間に、暫定的な「手動」ソリューションによって同様の結果を得ることができます。高度にクロスファンクショナルなプロセスを改善しようとする BPI の取り組みでは、いくつかのサブプロセスを改善して、最終的にプロセス全体の改善によって得られる価値の一部を提供することができる。すべてのBPI目標を達成するための複雑な設計に多額の投資を行う前に、価値の低いソリューションを段階的に検討することが賢明です。

ベストプラクティス」のソリューションは万能であり、ターンキー方式で導入できると考えている。

ビジネスプロセスのベストプラクティスモデルがBPIイニシアティブの成功にもたらす価値については、さまざまな意見があります。間違いなく、ベスト・プラクティスは、革新的な思考と、同じような課題に直面した他の人々が学んだ教訓を活用した未来型のプロセス設計のための材料となります。しかし、ある組織で実施されたベスト・プラクティスが、他の組織でも同じような結果が得られるということはほとんどありません。最終的には、他の組織に合わせて調整する必要があります。ベストプラクティスの概念を利用したプロセス改善であっても、全く新しいアプローチであっても、既存の組織の中で機能しなければなりません。そのためには、新しいプロセスが他のビジネスプロセスとどのように連携するのか、新しいプロセスをサポートするために組織構造や情報・知識システムをどのように変更する必要があるのか、新しいプロセスを実行するためにどのような人的能力の不足に対処する必要があるのかを考慮した将来像の設計作業が必要になります。

フェーズ5:プロセス指標の策定

ビジネスプロセスを変更する際には、それを測定・監視する方法も同時に変更する必要があります。

フェーズ5の落とし穴

新しいプロセスの有効性を監視するために、既存のパフォーマンス測定システムに依存すること

旧プロセスで重要だった測定基準が、新プロセスでも重要であるとは考えないでください。プロセス終了時の評価基準は変わらないかもしれませんが、少なくとも短期的には、プロセス中の評価基準を考慮する必要があります。指標の中には永続的に維持されないものもありますが、新しいデザインの初期の受け入れとパフォーマンスの進行状況に注意を払うことで、問題や課題を早期に発見することができます。期待される行動、実行基準、中間サイクルタイム、その他の指標は、新しいプロセスが望ましい戦術的な結果を生み出すことができるようにするために役立ちます。

将来のプロセスパフォーマンスの管理に役立つ遅行指標に焦点を当てる

新しいプロセスを導入することは、過去ではなく予測可能な先行指標を導入する機会となります。恒久的な指標の多くは、物事の経過を報告する遅行性の指標であるが、先行指標は事前のモニタリングと管理をサポートすることができる。先行指標の傾向を把握することで、遅れている指標では報告期間の終わりに集計されるまで報告されない結果を、プロセスオーナーに警告することができます。プロセスの初期段階で、ボトルネックにより期末の期待値が低下するような場所はありませんか?プロセスがうまく機能しているかどうかを予測する行動や活動を、包含または排除して捉えることができますか?新しいプロセスを導入する前に、同様の質問をして、価値のある情報を収集するための手段を導入する必要があります。

プロセスを計測しすぎる

組織の中には、プロセスメトリクスを取得して報告するための測定システムやダッシュボードを過剰に設計する傾向があります。すべてを測定できる」症候群を避けるためには、分子(ウィジェット数)と分母(1時間当たり)が単純な測定値に焦点を当て、指標として簡単に使用でき、その測定値が所定の管理限界値(xウィジェット/時間)を上回ったり下回ったりした場合に取るべき行動にリンクさせることができます。例えば、時間当たりのウィジェット数が「x」を下回り、生産率が低すぎることを示す場合、監督者は「y」を行うことが求められる。分子だけ、あるいは分母だけでは、興味深い情報であっても、実行可能な情報ではない可能性があります。

フェーズ6:未来の状態の実装を計画

プロセス改善のデザインを明確に考えて伝えることは重要ですが、未来の状態のデザインをどのように実装し、仕事のやり方にしていくかを計画することも同様に重要です。

フェーズ6の落とし穴

改善策の実施や将来の状態の変更を同じ人に頼りすぎている

BPIへの最も一般的な、しかし善意に満ちたアプローチの一つは、高い能力を持つ個人の小さなグループに実装を任せることです。その理由は理解できますが、これではBPIプロジェクトの受け入れと成功が危ぶまれます。設計にあまり関与していない人たちを導入計画に参加させることで、組織全体のコミュニケーションと受容性を高めることができます。中心となる「弟子」グループが組織全体に働きかけるのではなく、実施グループを拡大することで、BPIプロジェクトに必要な時間を短縮することができます。このアプローチは、コアグループの負担を軽減するだけでなく、他の高いポテンシャルを持つ人材が輝き、ビジネスへの視野と露出を拡大する機会を提供します。

何かをしなければならない」という気持ちが、決断や行動をショートカットさせる

BPIの旅のこの時点では、多くのことを話し、ほとんど何もしていないように感じることがあります。何かをしたい」という誘惑に駆られます。しかし、これは貴重な導入リソースを浪費することになります。短期的な機会を捉えることのメリットと、本格的な導入が生み出す価値を比較検討してください。慎重に検討しないと、短期的な手っ取り早い解決策は、最終的な改善に矛盾したり、妨げたりすることがあります。行動に移す前に合理的に考え、意識的に決断することで、組織がここまで到達するために行ってきた努力を無駄にしないようにすることができます。

ステークホルダーが計画された改善の価値を見出すことを前提に

ビジネスプロセスの改善を実施するためのあらゆる作業の中で、おそらく最も重要なカテゴリーはコミュニケーションです。導入を成功させるためには、過剰なまでのコミュニケーションが必要であることは、いくら強調しても足りません。組織内のさまざまな対象者や集団が、異なるメッセージを必要とする可能性があります。多くの人は懐疑的で、少なくとも最初は変化に興味がないでしょう。脅威を感じる人もいるでしょう。

これらのユニークな対象者に対して、最も重要なことは、「私にとって何が得られるか」という要素を伝えなければならないことです。キーメッセージには、組織にとって重要な理由だけでなく、なぜそれが改善と見なされるのか、計画されている変更が各グループにどのような影響を与えるのか、変更を行うことで各グループが直接的または間接的にどのような利益を得るのか、などが含まれます。全員が自力で利益を得られると仮定することは危険な提案であり、多くの場合、改善の成功率が低かったり、寿命が短かったりする原因となります。

フェーズ7。未来のプロセスの導入

計画が実行に移されるにつれ、コミュニケーションはますます重要な役割を果たすようになります。また、プロセスの実施に伴い、BPIチームは避けられない遅延や問題に対処する準備をしておく必要があります。

フェーズ7の落とし穴

キックオフミーティングと毎月の進捗状況の報告が、実施中の十分なコミュニケーションになると考えていること

コミュニケーションの計画を立てることは、導入時の問題を回避する一つの方法ですが、導入の成功を左右するのは、実際に行われるコミュニケーションです。誰がいつ何を聞く必要があるのかを過小評価すると、BPIの導入を妨害することになります。コミュニケーションにはいくつかの形態が必要です。キックオフミーティングでは、変更点とその実施方法を説明し、進捗報告では実施の焦点と軌道を維持します。さらに、実施中のコーチング、パフォーマンスフィードバック、学んだ教訓、設計上の問題、ツールの使用、その他の問題に関する議論を通じて、追加のコミュニケーションが必要となります。プロジェクトが進行するにつれ、特定の会話の必要性が生じ、グループや個人によって異なるため、常に監視と調整が必要となる。

トランスフォーメーションによる改善を「直線的」な出来事として捉える

会議室で完璧なプロセスが設計されたことはありませんし、プロジェクトの戦場で完璧なプロジェクトプランが考案されたこともありません。そのため、導入時に問題を予測し、それに対応することが重要です。そのため、導入の過程で問題を予測し、それに対応することが非常に重要です。停止や開始、設計のバグ、導入中に発見されたさらに優れたアイデア、変更なしでは一部の変更の実施が非現実的または不可能になる未知の要素などがあります。状況が変化したときにそれを特定し、どのように対応するかを決定し、新しい情報に合わせてプロセス設計やプロジェクト計画を適応させることは、導入をうまく管理し、BPI目標を達成するための重要な要素です。

予期せぬ出来事によって改善の努力が不必要に妨げられることを許容すること

時折、予期しない、あるいは避けられないビジネス上の問題が、最善の計画を覆すことがあります。ほとんどのBPI導入は、少なくとも部分的には、日々のオペレーションの維持やビジネス状況の変化への対応を担当するリソースに依存しています。特殊な」出来事や突然の「火災」に対応する際には、BPI導入の優先順位が変わる可能性があります。可能であれば、消火活動を委任し、他のリソースに成長の機会を与えることで、導入を軌道に乗せることができます。必要であれば、一時的な遅れや取り組みレベルの低下に対応し、勢いを失わないように実施計画を修正することができます。ある出来事に対処するために会議を中断する前に、実施作業をいつ、どのように再開するかについて、しっかりとしたタイムラインを取り決めておく必要があります。そうしないと、プロジェクトが未完成になり、努力が無駄になってしまいます。

Phase 8:プロセス・マネージド

人は「言われたからやる」という状態が長く続き、プロセスが管理されていないと、やがて古い行動や活動に戻ってしまいます。パフォーマンスの障害を取り除くことなく、人々に求められる「世界」を無視することは、問題や課題を地下に追いやり、変化の期待値を大きく損ねることになります。

フェーズ8の落とし穴

変化が長期的に持続するために必要なことを過小評価している

注意を払わないと、プロセスや行動が以前のパフォーマンスレベルに戻ってしまいます。積極的にプロセスのオーナーシップを確立し、パフォーマンスに関する合意を明確にして確保し、パフォーマンスが期待を下回った場合にはモニタリングとコーチングを行うことで、パフォーマンスを維持することができます。パフォーマンスの問題が発生したときにフィードバックを提供する先行指標を作成し、パフォーマンスの低下を調査して修正する責任を割り当てることは、導入時に得られた利益を維持し、変化を永続的に採用するために必要です。

導入後のプロセスを効果的に管理するための体制が整っていない

最後に、プロセスを積極的に管理することを新しい常識とするためには、担当者がコーチングやフィードバックの機会を見つけられるような新しいプロセス管理ツールを作成する必要があります。プロセスがどの程度機能しているかを明確かつ客観的に解釈できるダッシュボードがあれば、ユーザは問題が発生したときにそれを特定することができます。積極的な強化と報酬は、プロセスのパフォーマンスに関連した新しい役割の採用を促します。最終的には、日常的に管理するためのツールとシステムがあれば、導入が成功しても、改善された新しい現状にシームレスに移行することができます。

結論

ビジネスプロセスの改善は、簡単に脱線したり、脱線したりする厳しい旅です。BPIイニシアティブの成功の核となるのは、意識的に意思決定を行い、方法論に従い、綿密な計画を立て、組織内の適切な人物を巻き込み、多少の反復プロセスに備え、全体的なコミュニケーションを図り、問題が発生したときや実施終了後に積極的に計画し、管理することに重点を置いた共有のアプローチです。これらの原則を取り入れ、説明されている多くの落とし穴を避けることで、BPIイニシアチブが目標を達成し、その改善を持続することができます。

Kepner-Tregoeについて。

1958年に設立されたケプナー・トリゴーは、人がどのように考え、問題を解決し、意思決定を行うかについての画期的な研究に基づき、トレーニングとコンサルティングを組み合わせた独自のサービスを提供し、品質と効果を向上させ、全体的なコストを削減します。KTの手法は、戦略の実行、継続的な改善、顧客満足度の向上、組織全体での効果的な問題解決など、お客様の組織のあらゆるレベルで活用されています。

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