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Pass auf, unser Gehirn spielt Spiele.

Warum die Kundenzufriedenheit von kritischem Denken abhängt

Feuerwehrleute verlieren manchmal ihr Leben, weil sie das Situationsbewusstsein verlieren. Situationsbewusstsein ist die Fähigkeit, Anhaltspunkte und Hinweise zu erfassen und schlechte Dinge rechtzeitig zu erkennen, um das Ergebnis zu ändern. Im IT-Support ist Situationsbewusstsein in Stresssituationen oft nur schwer aufrechtzuerhalten. Mit einigen einfachen Maßnahmen können Teams mit kleinen Änderungen an ihrer Umgebung und ihren Arbeitsverfahren erfolgreichere Ergebnisse erzielen.

Die Kundenzufriedenheit hängt in hohem Maße von der Geschwindigkeit ab, mit der Vorfälle gelöst werden. Wir müssen jedoch aufpassen, dass wir nicht zu schnell eine Antwort finden, wenn uns ein Vorfall gemeldet wird. Unser Gehirn kann uns dazu verleiten, vorschnell falsche Schlüsse zu ziehen. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman plädiert für "langsames" Denken unter bestimmten Umständen, und diese Auslöser treten während des Lebenszyklus einiger Vorfälle im Störungsmanagement auf.

Wie oft haben Sie bei der Klärung eines Vorfalls gedacht: "Wie konnte mir diese falsche Abzweigung wirklich passieren?" Inwieweit hat Sie Ihre Intuition im Stich gelassen? Das Management von Zwischenfällen beruht auf intuitivem Denken, das sich auf Wissen und Erfahrung stützt, und sobald ein Problem komplexer wird, ist eine andere Art von Denkprozess erforderlich.

In der Beratungspraxis treffen wir häufig auf Organisationen, die den kritischen Momenten im Lebenszyklus eines Vorfalls nicht genügend Aufmerksamkeit schenken;

  • Ein genaues Verständnis der Priorität eines Vorfalls (nicht nur "P1", denn das ist bedeutungslos, sondern die tatsächliche textliche Beschreibung der Auswirkungen eines Vorfalls)
  • Die Qualität des Verständnisses der Sache, die versagt, und die Art und Weise, wie sie versagt
  • Eine gut durchdachte Risikoanalyse der geplanten Maßnahmen.

Wenn ein Problem nicht klar beschrieben ist, wird die Suche nach einer Lösung behindert. Dies verlangsamt die Lösung des Problems, was nicht nur teuer ist, sondern auch alle Beteiligten unzufrieden macht.

Die erste ist nicht die beste

Daniel Kahneman, der 2002 als erster Psychologe mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet wurde, erklärt, warum eine intuitive Reaktion nicht immer die beste ist. In seinem bahnbrechenden Buch, Das Denken: Schnell und langsam, spricht er über intuitives ("schnelles") und rationales ("langsames") Denken. Er zeigt uns, wie eine intuitive Reaktion zu Problemen führen kann und wo die Grenzen unseres gesunden Menschenverstands liegen.

Wir scheinen zu glauben, dass wir Probleme richtig einschätzen und dass wir sie schnell und genau verstehen, so dass wir schnell und intuitiv reagieren. Aber Vorsicht, unser Gehirn spielt Spiele, warnt Kahneman.

Die folgenden fünf Beispiele zeigen, dass die Intuition nicht unbedingt der beste Berater ist, dem man vertrauen kann

  1. Der Halo-Effekt: eine bestimmte Eigenschaft lässt darauf schließen, dass auch andere Eigenschaften vorhanden sind. Zum Beispiel: Ein Kind ist gut in Sprachen und Lesen und wird deshalb wahrscheinlich auch in anderen Fächern gut sein...
  2. WYSIATI (What You See Is All There Is): Aufgrund des Tunnelblicks sind wir nicht offen für andere Beobachtungen. Ein bekanntes Beispiel ist ein Video bei dem ein Gorilla durch das Bild läuft und niemand etwas merkt, wenn er aufgefordert wird, beim Betrachten des Videos auf eine Tätigkeit zu achten.
  3. Einrahmung: Dieselbe Information kann sowohl positiv als auch negativ bewertet werden, je nachdem, wie die Botschaft formuliert wird. Welches Produkt ziehen Sie vor? Ein Produkt, das 1% kontaminiert ist? Oder ein Produkt, das 99% rein ist?
  4. Der Verankerungseffekt: wir treffen eine Entscheidung auf der Grundlage eines bestimmten Bezugspunkts, des Ankers. Dabei werden wir stark von der Art und Weise beeinflusst, in der uns Fakten und Zahlen präsentiert werden, die für das Thema nicht wirklich relevant sind. "Nur diese Woche 20% Rabatt auf alle DVDs."
  5. Die Verfügbarkeitsverzerrung: Wir halten ein Ereignis für wahrscheinlicher, wenn wir uns ein klares Beispiel für dieses Ereignis merken können. Wir leiden unter einem selektiven Gedächtnis und erinnern uns an die einschneidenden, ungewöhnlichen Vorkommnisse. Zum Beispiel gibt es viele Medienberichte über Entführungen, also denken wir, dass es in diesem Jahr mehr Entführungen gegeben hat.

Bietet der Autopilot den besten Kundenservice?

Wenn man bei der Bewältigung eines Vorfalls unter Zeitdruck steht, vervollständigen die Menschen daher schnell "das Bild", indem sie Lücken mit Daten füllen, die nicht der Wahrheit entsprechen. Beim Störungsmanagement ist Schnelligkeit ein wichtiger Faktor. Die Kundenzufriedenheit hängt stark von der Geschwindigkeit ab, mit der Probleme gelöst werden. Deshalb ist es wichtig, dass wir wissen, wann wir uns von der Intuition leiten lassen sollten und wann eine gründliche Analyse erforderlich ist. Da wir biologisch gesehen das "System 1"-Denken bevorzugen und wir das Situationsbewusstsein für die vergehende Zeit verlieren, wenn unser Arbeitsgedächtnis zu stark belastet ist, brauchen wir einen externen Auslöser, um den Schalter umzulegen.

Kahneman ist der Ansicht, dass schnelles und intuitives Denken ("System 1", in seiner Terminologie) sicher ist, wenn:

  • Das Problem ist einfach
  • Sie haben ein derartiges Problem schon oft gesehen und erfolgreich gelöst
  • Die Kosten eines Irrtums sind gering und die Folgen akzeptabel

Kahneman glaubt, dass wir langsamer denken können ("System 2"), wenn:

  • Die Probleme sind komplex und die Lösung ist nicht offensichtlich
  • Sie haben so ein Problem noch nie gesehen. Zum Beispiel, eine neue Maschine streikt und die bestehenden Verfahren und Protokolle bringen keine Lösung
  • Die Kosten eines Fehlers sind hoch und die Folgen inakzeptabel. Zum Beispiel bleibt die Maschine stehen, was den Betrieb erheblich beeinträchtigt

Wechseln zum richtigen Zeitpunkt

Jeder Mensch ist in der Lage, intuitiv auf ein einfaches Problem zu reagieren. Es ist wichtig, zwischen einfachen und komplexen Fragen und zwischen einer schnellen und einer langsamen, durchdachten Reaktion zu unterscheiden.

Zu den wirksamen Auslösern gehört, welche der folgenden Bedingungen zuerst eintritt

  • eine im Voraus vereinbarte Anzahl von Reparaturversuchen unternommen wurde oder
  • Eine vorher vereinbarte Anzahl von Personen ist nun beteiligt, oder
  • Eine vorher vereinbarte Zeit ist verstrichen

"Langsames" Denken bedeutet nicht, dass man als Reaktion auf ein komplexes Problem auf die Bremse treten und die Probleme in Zeitlupe angehen muss. Es bedeutet, dass der Denkmodus von Wissen und Erfahrung auf gründliche Datenerfassung, kritisches Denken und evidenzbasierte Entscheidungsfindung mit einem angemessenen Maß an Risikomanagement umgestellt wird.

Das Denken verfügbar machen

Das Denken selbst ist unsichtbar, und während die Technologie die Auflösung der Diagnoseinstrumente verbessert, um das Denken sichtbarer zu machen, findet es im Inneren des Schädels statt. Die Ergebnisse klaren Denkens sind ein gemeinsames Verständnis einer Situation und ein klarer und unterstützter Plan für eine Lösung. Wie lässt sich diese Kluft überbrücken? Machen Sie die Ergebnisse des Denkens sichtbar und für die Beteiligten zugänglich. Mit den heute frei verfügbaren Tools für die Bildschirmfreigabe ist es ein Leichtes, Informationen über den aktuellen Stand der Dinge auszutauschen.

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