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Ausbildung ist tot

Es lebe die ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung

Warum Trainingsprogramme zu kurz greifen und wie eine erneute Konzentration auf die Endzustandsziele sinnvolle Auswirkungen auf ein Unternehmen haben kann

Exzellenz ist eine Kunst, die man durch Training und Gewöhnung erlangt. Wir handeln nicht richtig, weil wir Tugend oder Vortrefflichkeit haben, sondern wir haben sie, weil wir richtig gehandelt haben. Wir sind, was wir wiederholt tun. Exzellenz ist also keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.
- Aristoteles

Eine der größten Herausforderungen fÃ?r Schulungs- und Organisationsentwicklungsexperten ist die Forderung ihrer Organisationen nach einer Minimierung der Ausfallzeiten ihrer Mitarbeiter. Wir bei KT stellen fest, dass zwar mehr Zeit und Aufmerksamkeit für die Entwicklung von Fähigkeiten auf allen Betriebsebenen aufgewendet wird, diese Zeit und Aufmerksamkeit aber nicht im Klassenzimmer stattfindet.

Das Vertrauen vieler Unternehmen in die Präsenzschulung stirbt schnell aus, nicht aus bösem Willen, sondern in erster Linie aus wirtschaftlicher Notwendigkeit. Geschäftswirksame Ergebnisse sind in einem Klassenzimmer selten. Neu erworbene Fähigkeiten, die sofort angewandt werden, um operative Ergebnisse zu erzielen, sind das Gebot der Stunde und die Zukunft der Organisationsumgestaltung. Wir alle spüren es. Das Tempo der organisatorischen Umgestaltung wird täglich schneller.

Es gibt eine Reihe von Trends, die im Spiel sind. Der erste, der Veränderungen einläutet, ist der Wettbewerbsdruck auf dem Markt. Die Ausbilder in den Unternehmen stehen unter starkem Druck, ihre Ausgaben nicht nur messbar zu rechtfertigen, sondern diese Ergebnisse auch mit einer Verringerung der Zeit zu erreichen, die die Mitarbeiter von den Tätigkeiten und der Umgebung ihres Arbeitsplatzes abwesend sind. Die Botschaft ist klar: Das Lernen muss auf die ständigen Herausforderungen des Arbeitsplatzes angewandt werden. Handlungsorientierung, aktives Lernen und hochgradig fokussiertes Engagement in Verbindung mit reaktionsbasierten Konsequenzen und Feedback werden zum neuen Modell für eine optimale Kompetenzentwicklung. Die spezifische Reaktion auf den Rückgang des Präsenzlernens ist jedoch nicht so klar, da sie in hohem Maße von den betrieblichen Erfordernissen und dem geschäftlichen Kontext abhängt.

Wie kam es zu dieser Veränderung des Schwerpunkts und der Bemühungen? Da die Unternehmen die Art und Weise, wie ihre Geschäftsprozesse einen Mehrwert für den Kunden schaffen, untersucht haben, haben sie schließlich ihren Blick auf die internen Aktivitäten gerichtet, die die betriebliche Leistung unterstützen. Die Ausbildung wurde unter das Vergrößerungsglas genommen. Vorgefasste Meinungen darüber, was effektiv ist, werden in Frage gestellt. Seit langem geltende Standards und Praktiken werden in einem Maße geprüft, wie es sonst nur für Produktionslinien und Verkaufsprogramme üblich ist. Das Ergebnis ist eine erneute Verpflichtung, so viele Möglichkeiten wie möglich für die Entwicklung von Fähigkeiten, den Wissenstransfer und inkrementelles Lernen zu schaffen und dieses Lernen mit Gewohnheiten zu verbinden, die durch angewandte Wiederholung gebildet werden.

Das Konzept der "Just-in-Time"-Lieferung, das im Kohlebergbau seit langem üblich ist, wurde auf den Bereich der Kompetenzentwicklung übertragen. Aus der Not heraus wurde die traditionelle Projektmanagement-Ausbildung beiseite gelassen. Anstatt an hypothetischen Fallstudien zu arbeiten, wenden die Mitarbeiter von Rio Tinto Energy America (RTEA) das Lernen in Echtzeit auf aktive Projekte an. Der Druck auf das Endergebnis, der sowohl die Finanzierung als auch die verfügbare Zeit einschränkte, schloss eine Schulung außerhalb des Arbeitsplatzes durch das Managementteam aus. Mit einem ergebnisorientierten Ansatz für die Entwicklung von Fähigkeiten hat sich RTEA in über 15 Projekten auf dieses Modell konzentriert, so dass Schlüsselpersonen nicht nur als Projektmanager ausgebildet wurden, sondern tatsächlich in die Vollzeitleitung von Projekten versetzt wurden.

Es gibt ein altes Sprichwort, das oft im Zusammenhang mit der Ausbildung in medizinischen Berufen zitiert wird: "See one. Do one. Teach one." Ein Spiegelbild dieser Denkweise wird zum Muster für die Leistungsverbesserung durch ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung. In einer kürzlich durchgeführten Umfrage, die in Leiter der Abteilung Lernen Magazin und von der Novations Group durchgeführt wurden, waren die fünf wichtigsten Trends, die sich auf die Herangehensweise von Unternehmen an Schulungen und Organisationsentwicklung auswirken:

  1. Mehr online/e-learning
  2. Größere Anstrengungen zur Quantifizierung der Ergebnisse von Ausbildung/Entwicklung
  3. Verstärkte Ausbildung am Arbeitsplatz
  4. Persönliches Coaching
  5. Weniger Unterrichtsstunden/verdichteter Unterricht im Klassenzimmer

Die Triebfeder in all diesen Fällen ist, dass es eine sinnvolle, verhaltensverändernde Auswirkung des Lernens geben sollte, die im betrieblichen Kontext, in dem das Gelernte angewendet wird, aufrechterhalten werden sollte. Diese Trends spiegeln die derzeitige Auffassung wider, dass die Entfernung zwischen Klassenzimmer und Arbeitsplatz einen immer geringeren Einfluss auf die geschäftlichen Auswirkungen hat, egal wie nah ein Schulungsprogramm am Arbeitsplatz durchgeführt wird. Es gibt einen besseren Weg, aus Lernerfahrungen Kapital zu schlagen. Sie erfordert einen ergebnisorientierten, ganzheitlichen Lernansatz, der im Kontext der Arbeit der Lernenden steht.

Diagramm 1_Ausbildung ist tot

Um zu diesem Ansatz zu gelangen, ist es notwendig, einige grundlegende Bausteine der menschlichen Leistung zu verstehen. Als Schulungs- und Beratungsspezialist verwendet Kepner-Tregoe (KT) seit einigen Jahren das Performance-System-Modell (siehe Diagramm 1), um die besten Verfahren zur Verbesserung der menschlichen Leistung zu beschreiben. Als eines der ersten Unternehmen weltweit, das den Wert eines systematischen Ansatzes für den Wissenstransfer zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen erkannt hat, wissen wir auch um die Nützlichkeit dieses Modells, wenn sich die organisatorischen Anforderungen ändern.

Im Mittelpunkt des Leistungssystems steht der Ausführende. Diese Person verfügt über eine Reihe von Fähigkeiten und Kenntnissen, mit denen sie eine Reihe von Aktivitäten in einem bestimmten organisatorischen Kontext ausführt. Dieser Kontext wird hier als Situation bezeichnet und besteht aus Leistungserwartungen, Umgebungsbedingungen, die die Leistung unterstützen, und Signalen, die entsprechende Leistungsaktivitäten auslösen. Die Aktivitäten des Ausführenden führen zu Ergebnissen, die dem Kunden einen Mehrwert bieten. Diese Ergebnisse werden durch die Komponente Reaktion dargestellt. Als direktes Spiegelbild der Ergebnisse erfährt der Ausführende Konsequenzen, die die Leistung entweder fördern oder entmutigen können. Schließlich erhält der Ausführende in seinem Arbeitsumfeld auf der Grundlage von Beobachtungen ein Feedback von Managern, Kollegen und höchstwahrscheinlich auch von Kunden.

Es ist zu beachten, dass die Arbeit mit dem Leistungssystem von drei Grundannahmen ausgeht. Die erste ist, dass es sich um ein probabilistisches Modell handelt, d. h. es kann die Ergebnisse beeinflussen, aber nicht bestimmen. Die zweite ist, dass dieses Modell nur dann sinnvoll funktioniert, wenn es aus der Perspektive des Ausführenden betrachtet wird. Und drittens existiert das Leistungssystem unabhängig davon, ob wir es erkennen wollen oder nicht. Mit diesen Annahmen wird das Leistungssystem zu einem ausgezeichneten Instrument für die Analyse, Diagnose und Erprobung neuer Ansätze zur Ergebnissteigerung durch Kompetenzentwicklung. Es erfordert Konzentration und verlangt in den meisten Unternehmen Veränderungen.

Bei einem großen, in den Niederlanden ansässigen, weltweit tätigen Finanzdienstleistungsunternehmen stand eine seiner Abteilungen vor der entscheidenden strategischen Aufgabe, ihre künftigen Führungskräfte zu entwickeln. Die Entwicklung von Projektmanagement-Fähigkeiten wurde nicht nur als entscheidender Bestandteil des organisatorischen Wandels betrachtet, sondern auch als Plattform zur Schaffung dieser neuen Führungskräfte. Anstatt ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften im Klassenzimmer zu entwickeln, arbeitete KT mit dieser Organisation zusammen, um einen Ansatz zu entwickeln, der sich auf das Lernen durch die Umsetzung von Initiativen konzentriert, die für die Unternehmensstrategie entscheidend sind. Es wurde ein 360°-Feedback durchgeführt, das es dem Entwicklungsteam ermöglichte, Lernmöglichkeiten zu konzipieren, die direkt auf die Qualifikations- und Wissenslücken der einzelnen Mitarbeiter mit hohem Potenzial eingingen. Durch strukturiertes Coaching und Feedback im Rahmen maßgeschneiderter Projekterfahrungen wurden talentierte Manager zu Führungskräften der Zukunft - und das alles, ohne eine Ewigkeit in Klassenzimmern zu verbringen.

Die entscheidende Frage für jede Organisation, die durch die Entwicklung von Fähigkeiten eine Veränderung des menschlichen Verhaltens erreichen will, lautet: "Was müssen unsere Mitarbeiter tun, um unsere strategische Absicht zu erreichen?" Grundsätzlich sollten nur die Fähigkeiten, die den für die Erreichung der Strategie einer Organisation erforderlichen Wandel vorantreiben, Zeit und Aufmerksamkeit verdienen. Einige dieser Fähigkeiten könnten grundlegender oder elementarer Natur sein, im Wesentlichen der Preis für den Zugang zu einem Markt. Andere Fähigkeiten könnten die Schaffung neuer Denk- oder Lebensweisen im Zusammenhang mit der Arbeit erfordern. In jedem Fall müssen die geforderten neuen Verhaltensweisen in einem unterstützenden Leistungsumfeld übertragen, angewendet und getestet werden. Außerdem müssen sie so schnell wie möglich für die Produktion des vom Kunden wahrgenommenen Wertes relevant sein. Mithilfe des Performance Systems können wir die geeignete Anwendung der Kompetenzentwicklung bestimmen, um die gewünschten Ergebnisse schnell und sinnvoll zu erreichen.

Die beste Kompetenzentwicklung wird von den eigenen Fachleuten einer Organisation durchgeführt und konzentriert sich auf die Erzielung von Ergebnissen in dem Kontext, in dem die Arbeit durchgeführt wird. Viele Organisationen können es sich nicht leisten, dass ihre besten Fachkräfte ständig an der Kompetenzentwicklung beteiligt sind. Auch können sie nicht immer den nötigen Raum schaffen, um Mitarbeiter vor Ort in einem Arbeitsumfeld zu schulen. Der von uns empfohlene Ansatz besteht darin, Partnerschaften mit Personen innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation einzugehen, die in der Lage sind, eine Fähigkeit schnell zu vermitteln und die Entwicklung dieser Fähigkeit durch Feedback, Coaching und Mentoring zu unterstützen, während die geschulte Person ihr neu erworbenes Wissen erprobt. KT ist zwar seit vielen Jahren ein Meister der Präsenzschulung, aber wir haben bei unseren Beratungsaufträgen immer wieder festgestellt, dass strukturierte Schulungen am Arbeitsplatz zu einer schnelleren Übertragung von Fähigkeiten, einer schnelleren Erprobung dieser Fähigkeiten und einer höheren Wahrscheinlichkeit führen, dass diese Fähigkeiten langfristig erhalten bleiben. Was den Umfang des organisatorischen Wandels angeht, so ist er vergleichbar mit der Veränderung der Innenausstattung eines Jumbo-Jets während des Flugs. Daher gibt es einige kritische Bestandteile und einige Schlüsselfragen auf Ihrem Flug zum Erfolg.

Diese Fragen (siehe Diagramm 2) sind nach dem Modell des Leistungssystems aufgebaut:

Diagramm 2_Ausbildung ist tot

Die ergebnisorientierte Entwicklung von Fähigkeiten erfordert, dass ein Unternehmen seine Bemühungen auf die rasche Entwicklung dieser Fähigkeiten konzentriert, damit sie sofort auf die Geschäftsprozesse angewendet werden können, die den größten Einfluss auf die Kunden haben. Die Verzögerung zwischen Präsenzschulung und Anwendung macht den beabsichtigten Nutzen zunichte. Die Übertragung der Verantwortung für die Entwicklung von Fertigkeiten auf den Ausbilder bedeutet, dass die Manager nicht für das entsprechende Coaching, Feedback und Mentoring verantwortlich sind, damit die neu erworbenen Fertigkeiten zur Gewohnheit werden. Die Tyrannei der Effizienz, die die Präsenzschulung impliziert und in der Tat verlangt, wird negiert, wenn man sie an ihrer langfristigen Wirksamkeit misst. Die alten Ausbildungsparolen lauteten: "Hintern in den Sitzen", minimale Kosten pro Kopf, tagelange Programme, Arbeitshilfen, die schnell verloren gehen, und Management-"Buy-in" ohne Engagement. Die neue, ergebnisorientierte Sprache der Kompetenzentwicklung dreht sich um: rasche Entwicklung von Fähigkeiten, Relevanz für die Arbeit, sofortige Anwendbarkeit, universelle Förderung und Nachhaltigkeit durch Gewohnheit.

Während die ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung zu Geschäftsergebnissen führt, ist die wirtschaftliche Realität ebenso attraktiv. Die Investitionsrendite dieser Initiativen ist größer als 1:1, weil die Wertschöpfung das Ziel des Lernansatzes ist. Bei einem Biotech-Unternehmen in der San Francisco Bay Area musste das Führungsteam eine Reihe kritischer Entscheidungen über die Positionierung des Unternehmens angesichts der jüngsten Veränderungen im Entwicklungsmix und der damit verbundenen externen Partner treffen. Anstelle einer Klausurtagung zur Erörterung der Strategie nutzte der CEO diese Gelegenheit, um die Entscheidungsprozesse des Führungsteams auf ein neues Niveau zu bringen. Es wurde ein externer Moderator hinzugezogen, der nicht nur erfolgreiche Entscheidungen herbeiführen, sondern auch eine gemeinsame Sprache für die Entscheidungsfindung schaffen sollte, die das Team teilen konnte. Jede Entscheidung wurde so angelegt, dass sie sich auf einen bestimmten Aspekt der Entscheidungsfindung konzentrierte. Das Endergebnis waren klare Entscheidungen, die allgemein verstanden und unterstützt wurden und sofort umgesetzt werden konnten.

Ausbildung, zumindest die Art und Weise, wie viele Organisationen Ausbildung verstanden haben, ist auf dem Weg zum Dinosaurier. Das Gebot der Stunde ist es, nur noch Dinge zu tun, die einen sinnvollen, positiven Einfluss auf die Leistung unserer Mitarbeiter haben und von den Kunden anerkannt werden. Klare, spezifische Erwartungen, die an strategische und betriebliche Ziele geknüpft sind, mit gezielten Aktivitäten zur Entwicklung von Fähigkeiten, die schnell angewendet, getestet und verbessert werden können, bringen Unternehmen schneller voran als fast alles Wissen, das in einem Klassenzimmer vermittelt wird. Schulungen im Klassenzimmer sind nicht gewohnheitsbildend. Verbesserte Unternehmensleistung bedeutet ständige Kompetenzentwicklung. Hervorragende Unternehmensleistungen, die durch ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung erzielt werden, sind kein Akt, sondern eine Gewohnheit.

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