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Richtiges Denken unter Druck

Schwierige Entscheidungen Operative Exzellenz erreichen

Olympische Athleten konzentrieren sich darauf, für einen bestimmten Zeitraum - eine Woche, einen Tag oder 9,8 Sekunden - Höchstleistungen zu erbringen. Während des Wettkampfs stehen sie unter einem enormen Druck, der ihnen manchmal nicht einmal Zeit zum Nachdenken lässt. Es wird zum Instinkt - aber nur, weil sie für alle Eventualitäten trainiert haben. Der Fokus, die Routine... sie sind alle vorbereitet. Dann können sie sich entspannen, in der Gewissheit, dass sie alles getan haben, was sie konnten.

Im Geschäftsleben haben wir nicht den Luxus, uns zu entspannen. Die Konkurrenz hört nicht auf, am Ende der Woche Leistung zu bringen. Das Erreichen von Operational Excellence wird beschrieben als die Renovierung eines Airbus A380 bei einer Flughöhe von 30.000 Fuß. Wie können Sie mit diesem Druck umgehen? In der Wirtschaft müssen wir uns vorbereiten, während wir im Wettbewerb stehen. Wenn Menschen und Organisationen nicht auf diesen Druck vorbereitet sind, erbringen sie keine guten Leistungen, so wie Sportler, die nicht ganz den Anforderungen entsprechen.

Um Sie auf diesen Druck vorzubereiten, finden Sie hier fünf wichtige, schwierige und immer wiederkehrende Entscheidungen, die getroffen werden müssen, um operative Spitzenleistungen zu erzielen.

1. What do we want to achieve in our operational excellence journey?

Was ist unser Ziel? Was ist unser derzeit angestrebtes Endergebnis? Wir müssen sicherstellen, dass die gesamte Organisation das von uns angestrebte Ziel versteht, damit alle Ressourcen auf dieses gemeinsame Ziel ausgerichtet werden können.

Ein Fertigungslieferant für die Eisenbahnindustrie hatte eine Durchlaufzeit von 80 Tagen vom Bauteil bis zum fertigen Produkt. Innerhalb von fünf Jahren konnte diese Zeit auf acht Tage reduziert werden. Das Unternehmen hat den gesamten Prozess von Verschwendung befreit und seinen Ansatz für Design, Technik und Lieferkettenmanagement überdacht. Dabei hatten sie zu Beginn ein Ziel vor Augen. Ihr Ziel sind jetzt fünf Tage. Das war vor fünf Jahren noch undenkbar.

2. How will we engage and sustain the involvement of the leadership team?

Die Zusammenarbeit mit dem Führungsteam auf dem Weg zu einer erfolgreichen Transformation erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und Respekt. Vertrauen, dass die Menschen das tun können, was sie sagen, und Respekt dafür, wie sie es tun. Dieses Vertrauen und dieser Respekt ermöglichen es den Menschen zu glauben.

Das Führungsteam sollte wissen, was die Personen motiviert, auf die es sich verlässt, um dem Team zum Erfolg zu verhelfen. Woher sollen sie sonst wissen, wie sie ihnen am besten helfen können und umgekehrt?

Der Vorstandsvorsitzende eines Telekommunikationsunternehmens, das eine Übernahme im Wert von 1 Mrd. £ plante, hatte ein Führungsteam zusammengestellt, das sich aus dem "Who is Who" der Unternehmen zusammensetzte, mit denen er zuvor gearbeitet hatte. Diese Leute vertrauen, respektieren und glauben an ihn und werden ihm folgen. Sie haben alle ihre eigenen Erfahrungen gemacht und sind sich einig darüber, wie sie das Geschäftsmodell verändern wollen. Sie sind alle auf lange Sicht dabei, weil sie einander vertrauen, respektieren und aneinander glauben.

3. How will we scope the business process value stream and what are our priorities?

Das Setzen von Prioritäten ist kein neues Phänomen. Wir alle haben es verstanden. Kümmern Sie sich um die Dinge, die die größten Auswirkungen auf das Unternehmen haben, und konzentrieren Sie sich nicht nur auf die Dinge, die heute dringend sind.

Wenn Sie ein Zulieferer von elektronischen Bauteilen für die Automobilindustrie sind, der mehr als 1 Million Euro für Premium-Luftfracht ausgegeben hat, ist es nicht schwer zu erkennen, dass etwas nicht perfekt funktioniert. Um dieses Symptom einer schlechten Leistung zu beseitigen, muss man verstehen, welche Faktoren dazu beitragen und welche Ursachen tatsächlich vorliegen. Es ist unerlässlich, den Fokus und den Umfang einer Wertstromanalyse der Geschäftsprozesse festzulegen. Kennen Sie Ihre Grenzen, das Endergebnis und die Inputs. Sie müssen mit diesen Punkten beginnen, bevor Sie herausfinden, wie und zu welchen Kosten die Dinge erledigt werden.

4. How effectively will we measure success?

Wir arbeiten mit der Landwirtschaftsabteilung eines großen Unternehmens in Afrika zusammen. Sie wissen, dass die Messung von Geschäftsergebnissen zwar wichtig ist, aber nicht der einzige Maßstab für Veränderungen. Es kann sein, dass sich die Ergebnisse erst nach geraumer Zeit einstellen. Daher ist die Ermittlung von Frühindikatoren für Veränderungen von größter Bedeutung. Bei jedem Veränderungsprojekt führen sie jeden Monat eine Bewertung der Interessengruppen durch, um herauszufinden, ob das Verhalten der Mitglieder ihres Projektteams angemessen ist - um die Veränderungen, für die sie eintreten, vorzuleben. Dieses einfache Modell auf der linken Seite fasst es sehr schön zusammen.

Um einen wirksamen Wandel herbeizuführen, sollten Sie sich bei der Messung des Erfolgs auf Verhaltensweisen, Einstellungen, Fähigkeiten und Kenntnisse konzentrieren, die direkt die Aktivitäten unterstützen, von denen Sie wissen, dass sie die Ergebnisse des Unternehmens direkt unterstützen. Wenn wir nur die Ergebnisse verwalten, ist es sehr schwierig, die zugrunde liegenden Verhaltensweisen, Einstellungen, Fähigkeiten und Kenntnisse zu korrigieren oder zu trainieren, wenn wir nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.

5. What cultural behaviours do we need to build and sustain so that every day is our best day?

Diese kulturellen Verhaltensweisen müssen eng mit den erklärten strategischen Imperativen des Unternehmens abgestimmt sein.

Kepner-Tregoe arbeitete mit einem spezialisierten Druckfarbenhersteller zusammen. Da es sich um einen reinen Siebdruckfarbenlieferanten handelte, konnten Schwankungen in der Produktqualität toleriert werden, da der Siebdruckprozess viele menschliche Eingriffe zuließ. Bei digitaler Tinte - der Zukunft des Geschäfts - gibt es diesen Luxus jedoch nicht. Die Qualität der Druckfarbe musste konstant hervorragend sein. Dies erforderte einen kompletten Kulturwandel in den Design- und Fertigungsprozessen - eine 100% Right First Time Philosophie. Es wurden strukturierte, disziplinierte Qualitätsverfahren definiert und im gesamten Unternehmen eingeführt. Wenn die Dinge nicht richtig gemacht wurden, bestand die Aussicht, dass die Maschinenbenutzer für den entstandenen Schaden Schadenersatz verlangen würden. Was war also das Endergebnis? Die Verhaltensweisen wurden auch Teil der Arbeitsweise bei der Herstellung von Siebdruckfarben mit den damit verbundenen Effizienz- und Durchsatzvorteilen.

Zusammengefasst:

Wenn wir nicht die richtigen Dinge auf die richtige Weise tun, wenn kein Druck besteht, wie können wir dann erwarten, dass die Menschen das Richtige tun, wenn der Druck wirklich groß ist?

Einem wirksamen, entschlossenen Handeln geht immer ein klares Denken voraus. Klares Denken ist jedoch eine Fähigkeit, die verfeinert, trainiert und in einem alltäglichen Umfeld geübt werden muss - bereit für die Zeit, in der die Menschen unter diesem immensen Druck stehen, in der die Zeit knapp ist und wenig Gelegenheit zum Reagieren bleibt.

Talentierte olympische Athleten brauchen auch auf dem Höhepunkt ihres Könnens ein spezifisches Coaching. Wie gut sind Sie und Ihr Team darauf vorbereitet, unter Druck zu denken? Denken Sie schnell.

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