Der Wert eines Facilitators für die Problemlösung in Unternehmen

So überwinden Sie die fünf größten Hindernisse beim Troubleshooting durch Gruppen

In der heutigen, von komplexer Technologie geprägten Welt, wird es zunehmend schwieriger, im Umgang mit unterschiedlichen hochspezialisierten Teams von Experten den Überblick und die Kontrolle zu behalten. Unsere Forschung und unsere Erfahrung bei Kepner-Tregoe (KT) haben gezeigt, dass es eine ganz spezielle Aufgabe ist, einer Gruppe den nötigen Fokus zu geben und sie dabei anzuleiten, das Ziel einer Analyse schneller zu erreichen, darüber hinaus aber auch die richtigen Maßnahmen einzuleiten, damit das gelöste Problem nicht wiederkehrt. Dies alles gehört zu den Aufgaben eines Facilitators.

In vielen Betrieben ist die erste Reaktion auf einen größeren Störfall, wie zum Beispiel eine Serviceunterbrechung, das Einberufen eines Meetings oder einer Telefonkonferenz. An dieser Stelle wird natürlich gehofft, dass das Problem durch das Zusammenbringen von erfahrenen Mitarbeitern mit dem richtigen Wissen gelöst werden kann. Dass diese Meetings häufig unter hohem Druck stattfinden, während Funktionen bereits ausgefallen sind und Interessenvertreter lautstark eine Lösung fordern, macht das Erreichen positiver Resultate um einiges schwieriger.

Insofern ist die Art und Weise, wie diese Meetings durchgeführt werden, von entscheidender Bedeutung. Diese bestimmt nicht nur, ob eine effektive Lösung gefunden werden kann, sie bestimmt auch über den Grad der emotionalen Belastung, die finanziellen Kosten und die Auswirkungen auf den Ruf der Organisation.

Telefonkonferenzen und Meetings profitieren von einer klaren Führungsrolle, die die Gruppe auf die Probleme fokussiert und Schuldzuweisungen sowie das Ziehen voreiliger Schlüsse vermeidet. Anleitung und Fokus sind ebenso wichtig für Meetings und Gespräche, die nicht unter Druck stattfinden, aber einberufen wurden, um anhaltende Probleme anzugehen. Schließlich kann es demotivierend für das ganze Team sein, an einem Problem zu arbeiten, das seit mehreren Monaten besteht, für das aber bis jetzt immer die falschen Maßnahmen ergriffen wurden.

Das Stellen folgender Fragen kann bei der Feststellung der Effektivität des Meetings oder seiner Leitung von Nutzen sein:

• Welche Fortschritte wurden während der Diagnosesitzungen der Gruppe gemacht?
• Wie viel Klarheit wurde durch die Meetings erzielt?
• In welchem Maß wurden Mitarbeiter einbezogen?
• Waren die richtigen Mitarbeiter anwesend?
• Fand ein freier Ideenaustausch statt oder war die Gruppe gezwungen, auf den zu hören, der am lautesten schreit?

Stellen Sie sich vor, Sie wären der Teamleader oder rufen Sie sich das letzte Mal in Erinnerung, als Sie eine Problemlösungsgruppe geleitet haben. Wie sehr, denken Sie, hielten Sie die Fäden in der Hand? Welche Tipps, Tricks oder „Magie“ haben Sie angewendet, um Ihre Führungsrolle durchzusetzen und um die Gruppe auf Erfolgskurs zu steuern? Waren Sie sich bewusst über die effektivste Methode, eine Gruppe zu einem positiven Ergebnis zu führen?

Dieser Artikel beschreibt die Rolle eines Facilitators. Dazu gehören die Herausforderungen, vor denen Betriebe stehen, die einen Facilitator einsetzen wollen, die Fähigkeiten, die dieser braucht, um die Kontrolle zu behalten, sowie die innerbetrieblichen Vorteile, die die Einsetzung eines Facilitators mit sich bringt.

Was ist ein Facilitator?

Im Wörterbuch wird ein Facilitator als jemand definiert, der einer Gruppe von Personen hilft, ihre Zielsetzungen zu verstehen und sie dabei unterstützt, diese zu erreichen, ohne dabei eine bestimmte Meinung in der Diskussion zu vertreten. Während dieser Tätigkeit wird vom Facilitator erwartet:

• Neutral zu bleiben, während er die Gruppe zu einem Konsens führt.
• Einen strukturierten Prozess anzuwenden, um einen guten Überblick über das Problem zu gewinnen.
• Alle Teilnehmer dabei zu unterstützen, beste Leistungen zu vollbringen.
• Das Zusammenwirken der Gruppe zu fördern, um effektiver arbeiten zu können.
• Die Kreativität der Gruppe zu stimulieren und alle Teilnehmer zu ermuntern, sich zu beteiligen.

Ein Facilitator erleichtert es einer Gruppe, als Team zusammenzuarbeiten. In diesem Sinne agiert er als Katalysator. Er schwingt keinen Zauberstab, der alle Probleme der Gruppe löst, sondern fokussiert den Blick der Gruppe auf den Prozess, der zu einer gemeinsamen Lösung führt. Die Rolle des Facilitators gleicht im Grunde der des Dirigenten eines Orchesters.

Warum wird Facilitation benötigt?

Nun, da wir verstehen, was ein Facilitator ist, müssen wir uns die Frage stellen, warum es wichtig ist, diese Rolle hervorzuheben und Personen die dafür notwendigen Fähigkeiten an die Hand zu geben.

Auf Basis unserer Forschung können wir sagen, dass der primäre Wert eines begabten Facilitators in der Fähigkeit liegt, Gruppen zu effektiven Lösungen zu führen, indem er ihnen hilft, die fünf größten Herausforderungen der Problemlösung und der Entscheidungsfindung zu überwinden. In Projektmeetings, Schichtübergaben, Problemlösungs-Sessions, Entscheidungsgremien, operativen Beratungen und Krisenmanagement-Situationen haben wir die effektive Anwendung von Facilitator-Fähigkeiten und ihren unbezahlbaren Wert in Bezug auf das Überwinden dieser Herausforderungen miterlebt.

Herausforderung 1: Denken „inside the box“

Gruppen, die zum Lösen von betrieblichen Problemen zusammengestellt wurden, bestehen typischerweise aus Mitarbeitern, die eine von vier Primärrollen ausfüllen:

• Fachexperten: die ein tiefes technisches Verständnis der vorliegenden Situation haben. Sie werden für ihre korrekten und sachgerechten Informationen gebraucht, die sie zur Lösung des Problems beisteuern können. Fachexperten können von innerhalb oder außerhalb des Betriebes kommen; zum Beispiel können sie Geschäftspartner, Subunternehmer oder Lieferanten sein.
• Probleminhaber: die Person, die sowohl die Autorität als auch die Verantwortung hat, die Ursache eines Problems anzugehen, passende Maßnahmen in die Wege zu leiten und so das Problem und seine Auswirkungen aus der Welt zu schaffen. Dies ist die Person, die das größte Interesse an einer Lösung des Problems hat, und die in der Lage sein sollte, den nötigen Einfluss und das Budget zur Verfügung zu stellen, um dies zu erreichen. Die Gruppe könnte auch eine Person einbinden, die die von dem Problem betroffenen Endkunden repräsentiert, aber nicht die Verantwortung für die Ursache oder die Lösung des Problems hat.
• Dritte: Vertreter anderer Gruppen - zum Beispiel der Rechts-, Versicherungs-, oder Marketingabteilung - die oft eher an Schuldzuweisungen interessiert sind.
• Facilitator: derjenige, der den Meetings vorsitzt und die Federführung in Bezug auf das Management des Prozesses zur Problemlösung übernimmt. Der Facilitator gibt der Gruppe Anleitung, behält den Überblick über das Problem und managt das Troubleshooting der Gruppe.

Wegen der unterschiedlichen Standpunkte, die diese Rollen mit sich bringen, sind nicht alle von ihnen gut dazu geeignet, als Facilitator zu agieren.

Fachexperten, die sich in der Rolle des Facilitators versuchen, fällt es oft schwer, über den Tellerrand der eigenen Kompetenz und der eigenen Kenntnisse und Erfahrungen hinauszuschauen. Expertise allein macht sie noch nicht zum richtigen Facilitator. Während sie häufig zu inhaltsorientiert sind, verlieren sich Experten in den Details eines spezifischen technischen Zusammenhangs und ziehen voreilige Schlüsse.

Probleminhaber tendieren dazu, Probleme zugunsten ihrer eigenen Agenda zu managen: schnelle Lösungen finden, ohne an der zugrunde liegenden Ursache interessiert zu sein.

Dritte mögen nicht viel über die Inhalte wissen, suchen aber nach jemandem, den sie verantwortlich machen können. Infolgedessen tendieren sie dazu, nichts zum Lösungsprozess beizutragen. Als Facilitator wären sie nur daran interessiert, einen Sündenbock zu finden.

Das Zergliedern und Klären dieser Rollen minimiert Interessenskonflikte innerhalb einer Gruppe, hilft, die Entwicklung einseitiger Lösungen zu vermeiden und ermöglicht das Befolgen eines rationalen Prozesses, der alle Interessenvertreter mit einbezieht. Während ein Facilitator nicht unbedingt über inhaltliches Wissen verfügen muss, so benötigt er oder sie doch Erfahrung in den Prozessen und Techniken, um ein Denken „outside the box“ zu fördern und der Gruppe dabei zu helfen, das Problem aus den unterschiedlichen Perspektiven der Mitglieder anzugehen.

Herausforderung 2: Steigende technische Komplexität

Um die komplexesten und dringendsten Probleme zu managen, setzen Organisationen meistens langjährige Mitarbeiter mit einem tiefen technischen Verständnis und Erfahrung in der Firma ein. Es ist unbestritten, dass sich (externe) Technologien, interne Prozesse sowie neue Funktionen und Werkzeuge in ITService und -Support-Unternehmen permanent verändern und zunehmend komplexer werden.

„Dinge verändern sich zu schnell und niemand kann mit den neusten Entwicklungen Schritt halten“ ist eine häufige Klage, die man von Technikern und deren Management zu hören bekommt. Bei einigen Anwendern können technologischer Wandel und Komplexität in der Tat Panik auslösen.

Wenn Gruppen versuchen, gemeinsam Probleme zu lösen, können die technische Komplexität und die Überlegung, wer überhaupt noch durchblickt, eine wichtige Frage aufwerfen: führt zusätzliches technisches Wissen direkt zur richtigen Lösung oder lenkt es davon ab und am ursprünglichen Ziel vorbei? [1, 2].

Ein Facilitator, der eine hochtechnische Diskussion lenkt, benutzt seine Fähigkeiten, um zunächst die Fakten herauszuarbeiten, den Weg zur Lösung zu ebnen, die Komplexität des Problems zu entwirren und die Gruppe auf den richtigen Weg zu führen. Vielleicht noch wichtiger ist, dass der Facilitator auch logisch erklärt, welche Lösungsansätze nicht zielführend sind.

Abbildung 1: Es besteht eine wachsende Lücke zwischen der Leistungsfähigkeit der eingesetzten Technologie im Unternehmen und dem Verständnis derselben durch die Servicetechniker

Herausforderung 3: Die Lösung, die schon einmal funktioniert hat

Fachexperten greifen beim Lösen von Problemen in der Regel auf ihre Erfahrung zurück. Es ist nur allzu verständlich, dass ihre Antwort auf scheinbar vertraute Probleme ungefähr so lauten würde: „Ich hab das schon mal gesehen... es muss das und das sein...“.

Ist es jedoch möglich, dass das Wissen und die Erfahrung der Experten, anstelle sie zu einer raschen und akkuraten Lösung zu führen, möglicherweise dazu beiträgt, ihren Problemlösungsprozess zu behindern? Indem sie denken, die Lösung zu kennen, können sie beispielsweise voreilige Schlüsse ziehen, ohne ihre Überlegungen zu beweisen. Sie kreisen um die eigenen Annahmen und Schlussfolgerungen und versteifen sich immer weiter auf die eigene favorisierte Ursache.

In den Neurowissenschaften sind diese Tendenzen als Mustererkennung und Emotional Tagging bekannt [3]. Mustererkennung bezieht bis zu 30 verschiedene Teile des Gehirns ein, sodass wir in für uns neuen Situationen Annahmen machen können, die auf unseren vorherigen Erfahrungen und Urteilen basieren. Beim Emotional Tagging werden emotionale Informationen mit unseren im Gedächtnis gespeicherten Gedanken und Erfahrungen verknüpft. Diese emotionalen Informationen geben uns zu verstehen, ob wir einer Sache Aufmerksamkeit schenken sollen oder nicht.

Mustererkennung und Emotional Tagging sind aktiv, wenn wir annehmen, dass eine Hilfskonstruktion, die schon einmal funktioniert hat, in einer als ähnlich angesehenen Situation erneut funktionieren sollte. Das Wissen in unseren Köpfen limitiert die Reichweite der möglichen Handlungen.

Um eine Computer-Analogie zu benutzen: Wir müssen die Art und Weise verändern, wie wir mit unserer vorhandenen Hardware (unserem Gehirn) und den gespeicherten Daten (den vorhandenen, tief verwurzelten Denkmustern) arbeiten, indem wir die richtige Software (den richtigen Denkansatz) installieren und benutzen. Ein Facilitator, der das kann, vermeidet den Fallstrick, zu voreiligen Schlussfolgerungen zu springen.

Herausforderung 4: Geringe Informationsqualität

In den meisten Firmen gibt es festgelegte Prozeduren, wie Störungen gehandhabt und eskaliert werden, von der ersten Meldung bis zur abschließenden Lösung des Problems. Typischerweise legen diese Prozeduren fest, wer wann während eines Störfalls über eine Aktualisierung der „Störungs-Beschreibung“ zu informieren ist.

Es hat den Anschein, dass diese Prozeduren in vielen Betrieben mit der Hauptintention eingeführt wurden, das Management auf dem Laufenden zu halten, indem man die Auswirkung des Problems oder zum Beispiel die geschätzte Zeit bis zu seiner Behebung spezifiziert, ohne aber genau zu beschreiben, was vor sich geht. Es wird kein klarer Zusammenhang oder Grund für das Ergreifen bestimmter Maßnahmen genannt. Meldungen wie „Ich bin an der Sache dran – habe den Netzwerkspezialisten angerufen“ oder „Alle Zweigstellen in Hessen sind ausgefallen, wir hoffen, dass es bis Mittag wieder läuft“ geben dem Empfänger nur wenig Informationen oder Zuversicht, verglichen mit einer spezifischen Arbeitsmeldung wie: „DB049 hat Aussetzer mit ERRxyz, DB050/051 sind OK. Wir arbeiten an einer weiteren Spezifizierung des Problems.“

Wenn eine Gruppe an einer gemeinsamen Problemlösung arbeitet, ist das Managen der Erwartungen aller Interessenvertreter, und wie diese die Anstrengungen wahrnehmen, von besonderer Bedeutung. Wenn diese einen Mangel an hochwertigen Informationen feststellen, sind sie verstimmt, und dann üben sie zusätzlichen Druck auf das Team aus, das versucht, das Problem zu lösen. Es kann das Störfallteam ins Chaos stürzen, wenn ein hochrangiger Interessenvertreter das Kommando an sich reißt, weil er kein Vertrauen mehr hat in die Art und Weise, wie der Störfall behandelt wird. Dies hat schon häufig zu Situationen geführt, in denen eine enorme Anzahl von Beteiligten an Telefonkonferenzen teilnimmt, während nur einige wenige Ingenieure tatsächlich an der Lösung des Problems arbeiten.

Der Facilitator stellt mit einem vordefinierten Prozess sicher, dass die Gruppe über die richtigen Informationen für die Entscheidungsfindung verfügt und während solcher Telefonmeetings den Fokus behält. Er sorgt dafür, dass die richtigen Leute einbezogen werden und dass Folgemaßnahmen mit klaren Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

Herausforderung 5: Das Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses des Problems

Es ist erstaunlich zu sehen, wie häufig es vorkommt, dass Menschen das Problem viel weniger begreifen, als sie glauben. Dies ist leicht festzustellen, wenn man den Störfallbericht eines Mitarbeiters durchliest und diesen damit vergleicht, was die Person, die die ursprüngliche Meldung gemacht hat, wirklich meinte.

Jemand, der Informationen zum Problem liest, kommt leicht zu falschen Schlüssen, wenn er sich auf Annahmen verlässt, anstatt Fakten zu überprüfen. Missverständnisse des eigentlichen Problems können das Lösungsteam in die falsche Richtung lenken. Für Teammitglieder ist es sehr schwierig, ein echtes Verständnis eines Problems zu bekommen, wenn die Personen, die die Informationen liefern, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge annehmen, die nicht belegt sind, oder im Firmenjargon sprechen, der nicht voll verstanden wird.

Überlegenes Wissen und Verständnis von Problemen und deren Lösung ist nur durch das Anwenden strukturierter Fragetechniken und das Absichern der Fakten gegen Annahmen möglich, und indem man sorgfältig zuhört, was gesagt wird und was nicht gesagt wird. Bevor ein Problem gelöst werden kann, ist es die erste Aufgabe des Facilitators, ein Team hoch-motivierter, qualifizierter und erfahrener Einzelpersonen dazu zu bringen, ein gemeinsames Verständnis der Situation zu entwickeln.

Was sind die richtigen Fähigkeiten, die einem Facilitator dabei helfen, die Kontrolle zu behalten?

Es bedarf ganz bestimmter Fertigkeiten, um den Überblick zu behalten, voreiliges Schlussfolgern zu vermeiden und eine Gruppe zu managen.

Die Anwendung eines Strukturieren Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozesses

Ein Facilitator nutzt einen einstudierten und reproduzierbaren Prozess, um die Kontrolle über die Problemanalyse der Gruppe zu behalten und sie zu managen. Eine typische Arbeitsweise sollte:

• Dabei helfen, alle Beteiligten an Bord zu holen und zusammenarbeiten zu lassen (anstelle nach Schuldzuweisungen zu suchen oder sich in technischen Details zu verlieren).
• Der Gruppe klare Führung geben.
• Eine gewisse „Unabhängigkeit“ erkennen lassen, die dem Facilitator dabei hilft, die Gruppe auf das zu fokussieren, was im Moment von Wichtigkeit ist und sich bei inhaltlichen Fragen zurückzuhalten.

Laut unseren Studien ist der Mangel an strukturierten Problemlösungsprozessen häufig einer der Gründe dafür, dass Probleme für lange Zeit ungelöst bleiben. Mitarbeiter können darauf verfallen, Problemanzeigen für Meldungen über nur vage formulierte, unsachliche oder auf Annahmen basierende betriebliche Probleme zu benutzen. Auf der Basis dieser Fehlinformationen können leicht falsche Schlüsse gezogen werden.

Es ist die Aufgabe eines Facilitators, solche Situationen zu strukturieren. Ein effektiver Facilitator benutzt einen analytischen Prozess, um die Fakten zu definieren, Meinungen zu filtern und richtig zu verarbeiten, Annahmen anzufechten, Zusammenfassungen bereitzustellen und dafür zu sorgen, dass alle Parteien angemessen einbezogen werden.

Um auf unsere Computer-und-Gehirn-Analogie zurückzukommen; seit über 50 Jahren hat sich Kepner-Tregoes Expertise im Rationalen Denken als die richtige „Software“ für unserer Gehirn bewiesen, indem sichergestellt wird, dass es richtig arbeitet und einem strukturierten Prozess folgt - sogar unter Druck in Stresssituationen [4]. Die fundamentale Idee ist, dass effektive Problemlöser und Entscheidungsträger Schlüsse ziehen, indem sie einer Reihe klar definierter Schritte und Prinzipien folgen. Sie wissen außerdem, was zu tun ist, wenn Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg mit sich bringen: sie schauen nach vorne und bereiten die nächsten Schritte vor, um auf das gewünschte Endergebnis hinzuarbeiten. Die KT-Prozesse weisen dazu bei betrieblichen Problemen und Störungen den Weg.

Je mehr Leute mit der gleichen Software vertraut sind, desto effektiver ist natürlich die Zusammenarbeit des Teams und desto leichter wird es für einen Facilitator und das Team, Fortschritte bis hin zur Lösung zu erzielen.

Einsatz der Facilitation

Ein Facilitator muss in der Lage sein, Meetings vorzubereiten, zu leiten und nachzubereiten. Die Aufgaben für die Durchführung jeder einzelnen Phase sind klar definiert:

• Die Sitzung vorbereiten: Den Handlungsspielraum festlegen und Klarheit über das zu lösende Problem gewinnen; Ziele setzen und Einschränkungen klären; sicherstellen, dass die richtigen Leute einbezogen werden sowie die Sitzung logistisch planen.
• Die Facilitation durchführen: Die Sitzung starten und mit Hilfe eines strukturierten Prozesses leiten. Sicherstellen, dass das Denken aller Beteiligten sichtbar bleibt und dass der Fokus nicht von der Analyse abweicht.
• Die Sitzung nachbereiten: Fortschritte dokumentieren und Folgehandlungen definieren.
• Die Gruppe anleiten: Effektive Zusammenarbeit stimulieren, indem alle Mitglieder einbezogen werden, um eine gleichmäßige Mitarbeit zu erreichen. Regelmäßig zusammenfassen, um den Überblick zu behalten; Konflikte managen und Konsens suchen.

Abbildung 2: Der Kepner-Tregoe Facilitation-Prozess

Über die richtige Hardware verfügen; Minimalvoraussetzungen für einen Facilitator

Zu den grundlegenden Fähigkeiten, die ein Facilitator beherrschen muss, gehören:

• Die Anwendung offener Fragen, um aussagekräftigere Antworten zu erzielen.
• Aktiv zuzuhören, was gesagt wird (und was nicht).
• Mit einer Vielzahl von Stilen und Persönlichkeiten zusammenzuarbeiten.
• Rasche Entwicklung von Beziehungen.
• In einer Gruppe enthusiastischer Experten die Führungsrolle zu übernehmen.

Ferner stärkt ein Grundverständnis der Branche und der Funktionsweise eines Unternehmens die Glaubhaftigkeit des Facilitators. Er oder sie sollte offen für Selbst-Reflektion und -Analyse sein, um sich weiterzuentwickeln und stetig an der Verbesserung der eigenen Fähigkeiten zu arbeiten.

Was kommt als Nächstes?

Wenn sie die Rolle des Facilitators etablieren, können Betriebe bestehendes internes Wissen und Erfahrungen viel effektiver einsetzen. Probleme, die bisher hartnäckig festgefahren waren, können so die nötige Initialzündung hin zu ihrer Lösung erhalten. Zusammenkünfte zur Behebung schwerwiegender Störungen können durch die effiziente Anleitung des Facilitators an Übersicht und Struktur gewinnen.

Fördern Sie den Erfolg des Facilitators in Ihrem Unternehmen, indem Sie sicherstellen, dass die folgenden grundlegenden Voraussetzungen erfüllt sind:

• Statten Sie den Facilitator mit den richtigen Prozessen und Fähigkeiten aus.
• Bauen Sie die passende Infrastruktur und physische Umgebung auf.
• Sichern Sie die Unterstützung des Managements ab.
• Geben Sie dem Facilitator regelmäßiges Feedback.

Was können Sie mit diesen nun vorhandenen Grundlagen erreichen? Wundern Sie sich nicht - dies sind die gleichen Prozesse, die von den Ingenieuren der NASA angewandt wurden, um unter extremem Druck herauszufinden, was an Bord der Apollo XIII schiefgelaufen war, eine Lösung zu entwickeln und die Astronauten heil auf die Erde zurückzubringen [5]. Welche Probleme Ihnen auch immer im Wege stehen - mit einem effektiven Facilitator, der Sie bei der Lösungsfindung unterstützt, sind Ihrem Erfolg keine Grenzen gesetzt.

 

Literaturhinweise

[1] Joosten, M.H.M. 2010. It’s all becoming too complex!

[2] Goldenstern, C. 2009. Closing the 21st Century Service Capability Gap, Kepner-Tregoe.

[3] Campbell, A., Whitehead, J., Finkelstein, S. Februar 2009. Why good leaders make bad decisions, Harvard Business Review.

[4] Kepner, C. und Tregoe, B. 1998. Der Rationale Manager, Princeton Research Press.

[5] Ebd. S.62ff. Störungen an Bord von Apollo XIII.