Die vier wichtigsten Herausforderungen bei der Akquisition (sowohl für den Erwerber als auch für den Erwerber)

Seit Ende der 1990er Jahre sind Übernahmen so alltäglich geworden wie die Reengineering-Kreuzzüge Anfang/Mitte der 1990er Jahre und die Qualitätsverbesserungsprogramme der 1980er Jahre. Wenn die Wirtschaft gut läuft, werden Übernahmen, die oft mit aufgeblähten Aktien bezahlt werden, als "Wachstumsmotor der Wahl" angesehen. Wenn sich die Wirtschaft abschwächt, versuchen Führungskräfte gesunder Unternehmen, ihre Marktposition zu festigen, um sich auf die Rückkehr der guten Zeiten am Ende des Zyklus vorzubereiten, und übernehmen Unternehmen zu Preisen, denen sie nicht widerstehen können.

Ich verwende den Begriff "Übernahme", weil ich glaube, dass Fusionen ein reines PR-Märchen sind. Alle als "Ehen unter Gleichen" angekündigten Zusammenschlüsse (z. B. Daimler und Chrysler, Travelers und CitiCorp, AOL und Time Warner) waren entweder zum Zeitpunkt der Hochzeit Übernahmen oder haben sich im Laufe der Zeit in solche verwandelt.

Untersuchungen haben gezeigt, dass mehr als 65 Prozent der Akquisitionen keinen Mehrwert für die Aktionäre schaffen, und fast ein Drittel der Akquisitionen zerstört diesen sogar im ersten Jahr.1 Im Folgenden werden die Ursachen für das Scheitern von Akquisitionen und die Maßnahmen, die zu ihrer Vermeidung ergriffen werden können, beschrieben.

Fallstrick #1: Die strategischen Gründe für die Übernahme werden nicht genutzt.

Eine Akquisition ist gerechtfertigt, wenn sie der schnellste und/oder kostengünstigste Weg ist, eines oder mehrere der folgenden strategischen Ziele zu erreichen:

• Produkte/Dienstleistungen zum Portfolio hinzufügen.
• Fügen Sie Märkte hinzu (einzelne Kunden und/oder ganze Branchen, demografische Gruppen oder geografische Gebiete).
• Hinzufügen oder Erweitern eines Vertriebskanals (z. B. Filialen, Internet).
• Erweiterung oder Vertiefung der Fähigkeiten (Fähigkeiten, Geschäftsprozesse, Ausrüstung, Einrichtungen).
• Stärkung des Markenwerts.
• Entwicklung der kritischen Masse und/oder der für den Erfolg erforderlichen Größenvorteile.
• Beseitigen Sie eine Wettbewerbsbedrohung.

Sie werden feststellen, dass "die Erfüllung der Bedürfnisse von Führungskräften" nicht auf dieser Liste steht.

Die erste Reihe von Fragen für den Erwerber lautet also:

• Warum haben wir diese Akquisition getätigt? Was haben wir gekauft?
• Warum müssen wir uns in diesem Bereich verstärken? (z. B.: Warum brauchen wir neue Dienstleistungen oder neue Märkte oder neue Fähigkeiten oder neue Kanäle?)
• Warum haben wir uns entschieden, diese Dienstleistungen/Kunden/Fähigkeiten zu erwerben, anstatt sie selbst auszubauen?
• Welche Synergieeffekte und Konflikte gibt es mit unserem alten Geschäft?

Vor dem Hintergrund der Antworten auf diese Fragen - die für das zu übernehmende Unternehmen ebenso wichtig sind wie für den Erwerber - muss sich das Führungsteam so schnell wie möglich auf die gleiche strategische Seite begeben und diese Fragen beantworten:

• Welche Dienstleistungen werden wir anbieten und welche nicht?
• Welche Märkte werden wir bedienen und welche nicht?
• In welche unserer Dienstleistungen und Märkte werden wir am meisten Geld und Zeit investieren?
• Welche(r) Wettbewerbsvorteil(e) wird/werden uns zum Sieg verhelfen?
• Welche Fähigkeiten brauchen wir, um diese Vision zu verwirklichen?
• Welche Indikatoren - finanzielle und nicht-finanzielle, nachlaufende und führende - werden wir verwenden, um unseren strategischen Erfolg zu messen?

Ohne das Fundament einer Strategie ist die Integration von Übernahmen eine Reise in die Wildnis.

Fallstrick #2: Die Annahme, dass Integration nur eine Frage der Finanzen, der Rechtslage, der Struktur und der Personalausstattung ist.

Wenn das Geschäft abgeschlossen ist, haben sich die Anwälte und Wirtschaftsprüfer durch die nervenaufreibende Due-Diligence-Prüfung gekämpft. Alle buchhalterischen Unregelmäßigkeiten und rechtlichen Risiken wurden ermittelt und in den Kaufpreis eingerechnet.

Selbst wenn das Ziel nicht darin besteht, Größenvorteile zu erzielen, wurde zweifellos die Möglichkeit des Abbaus oder der Versetzung von Mitarbeitern in Betracht gezogen. Das Gleiche gilt für die Frage, wer die neue Organisation leiten wird und in welcher Berichtsstruktur die Mitarbeiter arbeiten werden.

Die meisten Akquisitionen scheitern jedoch aus Gründen, die nicht in den Zahlen, den Verträgen, dem Organigramm oder der Anzahl der Mitarbeiter liegen.

Die kritischen Erfolgsfaktoren der Akquisition sind im Unternehmensmodell in Abbildung 1 dargestellt.2 Der Erfolg im externen Umfeld - definiert während der Strategieformulierung - ist eine Funktion der neun Variablen, die im Feld "Das Unternehmen" erscheinen.

• Führungsqualitäten: Wie werden wir die Rollen, Fähigkeiten und Persönlichkeiten derjenigen abstimmen, die die gemeinsame Organisation in die Zukunft führen werden?
• Strategie: Wie werden sich die beiden Unternehmen auf eine einheitliche Strategie einigen, die die unter Fallstrick #1 aufgeführten Fragen beantwortet?
• Geschäftsvorgänge: Wie können die grundlegenden Arbeitsabläufe - Entwicklung, Kreditbearbeitung, Back-Office-Aktivitäten, Kundenbetreuung, Finanzberichterstattung, Personalbeschaffung und -einstellung, Planung - ohne übermäßigen Zeit- und Kostenaufwand aufeinander abgestimmt werden?
• Ziele/Messung: Was werden die Indikatoren für den strategischen und operativen Erfolg sein, und wie werden diese Messgrößen in der gesamten Organisation weitergegeben?
• Menschliche Fähigkeiten: Wie werden die Fähigkeiten, das Wissen und die Werte der Belegschaften der beiden Unternehmen integriert, eingesetzt und weiterentwickelt?
• Informations-/Wissensmanagement: Wie lassen sich die automatisierten und manuellen Informationssysteme ohne jahrelangen Schmerz und hohe Investitionen miteinander verzahnen?
• Organisationsstruktur: Welche Struktur wird die Strategie und die Geschäftsprozesse am besten unterstützen?
• Kultur: Wie werden die Geschäftspraktiken der beiden Unternehmen - in Bereichen wie Beteiligung, Vertrauen, Risikoorientierung, Tempo, Kommunikation und Belohnung - miteinander verschmolzen? (Dies ist der 900 Pfund schwere Gorilla, der über Erfolg oder Misserfolg einer Übernahme entscheidet.3)
• Problemlösung: Wie werden die beiden Unternehmen strategische und operative Probleme lösen, Entscheidungen treffen und Pläne umsetzen?

Obwohl alle diese Variablen von entscheidender Bedeutung sind, sind einige in einer bestimmten Ehe wichtiger als andere, und einige müssen vor anderen angegangen werden. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Vertreter sowohl des Erwerbers als auch des Erwerbers in angemessener Weise an der Diagnose, der Planung und den Maßnahmen zur Behebung der vorrangigen Variablen beteiligt sind.

Fallstrick #3: Unterschätzung des für eine erfolgreiche Integration erforderlichen Ressourceneinsatzes

Schätzen Sie die Ressourcen, die für die Integration der neun Variablen erforderlich sind. Dann verdreifachen Sie sie.

Selbst wenn die Unternehmen Synergieeffekte aufweisen oder unabhängig voneinander betrieben werden, kann der Zeitaufwand für die Integration das Tagesgeschäft eines Unternehmens in die Knie zwingen. Und sie stellt nicht nur Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter in den Bereichen Finanzen, Unternehmensentwicklung, Planung und Recht. Eine Übernahme erfordert auch einen erheblichen Einsatz der Mitarbeiter in den Bereichen Betrieb, Marketing/Vertrieb, Personalwesen und Informationstechnologie.

Die einzige Möglichkeit, dieses potenzielle Loch zu umschiffen, ist ein rigoroses Projektmanagement. Eine hochrangige Führungskraft sollte sich der Leitung eines unternehmensübergreifenden, funktionsübergreifenden Teams widmen, das vielleicht sogar Vollzeit arbeitet:

• Identifiziert und setzt Prioritäten für das gesamte Portfolio von Integrationsprojekten, beginnend mit den unter Fallstrick #2 aufgeführten Kategorien.
• Definiert die Ziele, Aktivitäten und den Ressourcenbedarf eines jeden Projekts.
• Beauftragt die "Besten und Klügsten" als Projektsponsoren und Projektmanager. (Das sind die Leute, die jeder für jede Initiative haben will; aber welches Unterfangen ist eine bessere Nutzung ihrer Zeit als die erfolgreiche Verschmelzung dieser beiden Unternehmen?)
• Erstellt eine realistische Abfolge und einen realistischen Zeitplan für die Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten.
• Umgibt die Projekte mit Isolierung, indem er ständig nachfragt:

1. Was kann schon schiefgehen?
2. Was können wir tun, um zu verhindern, dass es schief geht?
3. Was werden wir bereithalten, um den Schaden zu minimieren, falls es doch schiefgeht?

• Überwacht die Fortschritte wie ein Falke und nimmt schnell die unvermeidlichen Kurskorrekturen vor.
• Gewährleistet, dass die Fähigkeiten, die Kultur und die Struktur eine effektive und effiziente Projektdurchführung unterstützen.

Abbildung 2 zeigt die Faktoren, die den Erfolg von akquisitionsorientierten Projekten beeinflussen.

Fallstrick #4: Unausgewogenheit zwischen der strukturellen und der menschlichen Dimension der Veränderungsbemühungen

Die Integration der Akquisition umfasst eine strukturelle Dimension, die sich aus folgenden Komponenten zusammensetzt:

• Geschäftsprozesse
• Berichtsbeziehungen
• Politiken
• Informationssysteme
• Vergütungspläne

Vielleicht noch wichtiger - weil sie genauso viel Einfluss hat und leichter zu übersehen ist - ist die menschliche Dimension, die sie umfasst:

• Kommunikation über das Was/Warum/Wie der Integration
• Engagement für die Veränderungen aufbauen
• Installation der Kultur (Werte, Regeln, Rituale, Praktiken, Normen, Erwartungen, Belohnungssysteme), die die neu zusammengeschlossene Organisation unterstützen wird

Abbildung 3 zeigt das Leistungssystem, eine Vorlage für die Bedürfnisse der Teams und Einzelpersonen, die sich auf die Akquisitionsreise begeben.

Wenn die Systeme vorhanden sind, aber die Mitarbeiter nicht mitziehen, wird die Übernahme ins Stocken geraten und höchstwahrscheinlich scheitern. Wenn die Mitarbeiter zwar motiviert sind, aber mit irrationalen Systemen zu kämpfen haben, werden sie sich auf die alte Art und Weise der Geschäftsabwicklung zurückziehen.

Hinter diesen vier Fallstricken verbergen sich zahllose Akquisitionsaktivitäten. Sie stellen jedoch die ersten Bereiche der Integrationsbemühungen dar. Auch wenn die Herausforderung der Akquisition demütigend ist (und sein sollte), können ihre Gefahren und Chancen durch den Einsatz der richtigen Leute mit den richtigen Werkzeugen gemeistert werden. Was ist wichtiger, als das volle Potenzial dieser Akquisition auszuschöpfen?