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Das Kundenmanifest

Die Bedingungen einer IT-Beziehung werden klassischerweise vom Anbieter diktiert - doch unsere IT-Systeme sind entscheidend für unser Geschäft. Es ist an der Zeit, die Beziehung zu revolutionieren - Das Kundenmanifest zeigt Ihnen, wie...

Wir haben unseren Technologieanbietern Macht über unsere Unternehmen gegeben. Sehen Sie sich an, was passiert, wenn ein unternehmenskritisches System ausfällt - das Unternehmen hat einen Herzinfarkt. Das ERP-System fällt aus - unsere Produktionslinie steht still. Das Abrechnungssystem fällt aus - wir können unseren Kunden nichts in Rechnung stellen. Die Datenbank stürzt ab - wir wissen nicht einmal, wer unsere Kunden sind.

Dieses Ungleichgewicht der Macht besteht in der gesamten Beziehung zwischen Anbieter und Kunde. Wir sehen es bei Projekten, wenn wir darauf warten, dass unsere Anbieter uns mitteilen, wann unsere neuen Systeme in Betrieb genommen werden können. Bei den Mitarbeitern, da wir technische Mitarbeiter aufgrund ihrer Fähigkeiten und nicht aufgrund ihrer Eignung für unser Unternehmen einstellen. Beim Geld, wenn wir uns auf Preisvereinbarungen einlassen, die Dagobert vor Neid erblassen lassen würden.

Wir werden zu Opfern der Anbieter. Und da wir uns immer mehr auf die IT verlassen, wird es noch schlimmer werden - wenn wir nichts dagegen tun.

Was können wir tun? Beginnen Sie mit der Erkenntnis, dass die meisten IT-Lieferantenbeziehungen erst nach dem Verkauf zustande kommen - wenn der Lieferant die von ihm verkauften Systeme unterstützt. Doch wer legt die Bedingungen für die Supportbeziehung fest? Allzu oft ist es der Anbieter.

Wir sprechen hier nicht von Dienstleistungsvereinbarungen oder Verträgen - obwohl diese Dinge entscheidend sind. Das Schlüsselwort hier ist Beziehung. Es geht darum, Erwartungen an das Verhalten zu stellen und nicht weniger zu akzeptieren. Es geht darum, dass wir von unseren Anbietern erwarten, dass sie sich professionell verhalten - ihnen aber auch erklären, was das bedeutet.

Sieben Regeln bestimmen die effektiven Beziehungen im Bereich des unternehmenskritischen Supports. Wir haben diese Regeln durch genaue Beobachtung der Supportbeziehungen sowohl auf Kunden- als auch auf Anbieterseite ermittelt. Kunden eskalieren, weil der Anbieter gegen eine oder mehrere dieser Regeln verstößt.

Jeder unternehmenskritische Kunde sollte vernünftigerweise erwarten, dass sein Technologieanbieter dies tut:

  1. Unterstützung des Kunden
  2. Konsequent liefern
  3. Den Kunden führen
  4. Einschneidende Fehlerbehebung
  5. Schnell sein
  6. Beweisen Sie es
  7. Der Kurve voraus sein

Zusammen bilden die sieben Regeln ein Kundenmanifest - einen Plan, wie der Kunde die Kontrolle über die Beziehung übernehmen und das Gleichgewicht der Macht wiederherstellen kann. Und wie?

1. Unterstützen Sie den Kunden.

In der unternehmenskritischen Welt unterstützt der Anbieter Ihr Unternehmen, nicht nur Ihre Systeme. Wenn ein System ausfällt, muss der Anbieter alles tun, was nötig ist - nicht nur, um Ihre Systeme wiederherzustellen, sondern auch, um das Geschäft wieder zum Laufen zu bringen.

So stürzte zum Beispiel ein Lagerhaus-Server in einem Vertriebsunternehmen immer wieder ab. Jeder Absturz kostete das Unternehmen Zehntausende von Pfund an entgangenem Geschäft. Der Hardwarehersteller wies nach, dass das Problem weder an der Hardware noch an der Anwendung lag. Trotzdem unterstützte der Anbieter den Kunden weiterhin bei diesem Problem - und trug dazu bei, die wahre Ursache des Problems zu beweisen: Sabotage.

Lassen Sie den Anbieter Ihr Unternehmen unterstützen. Gute Fragen, die Sie Ihrem Anbieter stellen sollten:

  • Ab wann werden sie den Stecker ziehen, wenn sie einen Vorfall unterstützen? (Ist das akzeptabel?)
  • Wenn ein Vorfall mehrere Technologien betrifft, werden sie den Vorfall für Sie verwalten, unabhängig davon, welcher Anbieter letztendlich verantwortlich ist?
  • Können sie mit Ihnen die Bewältigung eines Großschadensfalls üben/einstudieren - und ihre Prozesse daraufhin ändern?

Es mag ihr System sein, aber es ist Ihr Geschäft. Erinnern Sie sie daran.

2. Liefern Sie konsequent.

Wenn ich einen Herzinfarkt erleide, sollte mein Überleben nicht davon abhängen, ob ich von Dr. Smith oder von Dr. Jones behandelt werde. Ich erwarte, dass jeder Arzt in der Lage ist, mich konsistent und gut zu behandeln. Wenn unsere Organisation einen Herzinfarkt erleidet, sollten wir dann von unserem Anbieter etwas anderes erwarten? Welche spezifischen, klaren und effektiven Prozesse gibt es, um unser Unternehmen wieder zum Laufen zu bringen, egal wer damit zu tun hat?

Ein Systemanbieter richtet zum Beispiel einen "War Room" ein, wenn bei einem geschäftskritischen Kunden ein Ausfall auftritt. Jede Person in diesem Raum hat eine bestimmte Rolle, und sie arbeiten systematisch in diesen Rollen, um das Problem zu diagnostizieren und den Dienst wiederherzustellen. Unabhängig davon, wer welche Rolle übernimmt, arbeitet der War Room auf dieselbe Weise - nach Zahlen.

Erhöhen Sie den Standard. Fragen Sie:

  • Über welche Standards verfügt Ihr Anbieter für das Störungsmanagement?
  • Kennen sie die Anforderungen, die Sie an sie stellen?
  • Welche Verfahren stellen sicher, dass der Erfolg ihrer Unterstützung nicht nur von einer oder zwei Personen abhängt?

Es ist Ihr Geschäft. Sie sollten die Standards festlegen.

3. Leiten Sie den Kunden.

Wenn die Polizei im Fernsehen die Angst eines Verdächtigen bei einem Verhör steigern will, stellt sie eine Frage, erhält eine Antwort, sagt nichts und verlässt den Raum. Während die Stille anhält, macht sich der Verdächtige über eine Reihe von Dingen Gedanken, vor allem aber über "Was noch? Was kommt als nächstes?" Wenn die Polizei zurückkommt, geht der Verdächtige vor Sorge die Wände hoch und will unbedingt gestehen.

Es ist erstaunlich, wie viele Anbieter eine ähnliche "Frage/Schweige"-Routine anwenden. Sie stellen Fragen zu einem schweren Absturz und gehen dann offline, um "an dem Problem zu arbeiten". Sie wissen nicht, warum sie gefragt haben, was sie getan haben, was sie mit den Antworten machen oder was sie als nächstes tun werden. Kein Wunder, dass Sie eskalieren!

Einige Anbieter leiten ihre Kunden jedoch sehr gut an. Ein Softwareanbieter verwendet ein einheitliches Verfahren zur Fehlerbehebung, um die Diagnose geschäftskritischer Abstürze zu strukturieren, das er mit dem Kunden teilt. Das bedeutet, dass er bei jedem Kundenkontakt erklärt, welche Informationen er benötigt, warum er sie benötigt, was er damit machen wird und wie er weiter vorgehen wird.

Verringern Sie Ängste. Verbessern Sie die Art und Weise, wie Sie von Ihren Lieferanten bei größeren Zwischenfällen geführt werden. Fragen Sie sie:

  • Welche Fragen werden den Mitarbeitern bei der Diagnose von Problemen gestellt?
  • Wie werden ihre Mitarbeiter während eines Vorfalls erklären, welche Informationen sie benötigen, warum sie diese benötigen, was sie damit tun werden und was sie als nächstes tun werden?
  • Wie sieht ihr Diagnosefahrplan aus - und können sie ihn mitteilen?

Sie möchten, dass jeder Schritt der Diagnose transparent ist. Keine Überraschungen.

4. Eingehende Fehlerbehebung.

Viele unternehmenskritische Probleme werden eskaliert, weil das Wissen des Anbieters erschöpft ist. Vielleicht haben sie noch nie ein Problem wie das unsere gesehen, oder das Problem ist ungewöhnlich komplex. Normalerweise versuchen die Anbieter, solche Probleme mit einer Reihe von Lösungen zu beheben, in der Hoffnung, dass eine davon funktioniert. Die meisten Korrekturen schlagen fehl. Schlimmer noch, sie können mehr Ärger verursachen als das ursprüngliche Problem.

Es ist möglich, geschäftskritische Probleme konsequent zu beheben. Ein Finanzdienstleistungsunternehmen hatte ein System, das bei der Abstimmung am Tagesende zeitweise abstürzte. Der Absturz zwang das Unternehmen dazu, jede Nacht Hunderte von Aushilfskräften zu beschäftigen, um die Arbeit von Hand zu erledigen, damit am nächsten Tag legal gehandelt werden konnte. Dies war ein großer Aufwand, den man nicht wiederholen wollte. Da es sich um ein komplexes Problem handelte, verwendete der Anbieter ein Diagnoseprotokoll, das er mit seinem Kunden teilte. Anhand dieses Protokolls konnten sie unnötige Systemänderungen auf ein Minimum reduzieren und das Problem effizient beheben.

Leiten Sie den Kunden. Helfen Sie Ihrem Verkäufer, das Problem zu lösen. Fragen Sie ihn:

  • Wie verhindern sie, dass ihre Mitarbeiter mit der Schrotflinte arbeiten und eine fehlgeschlagene Lösung nach der anderen abfeuern?
  • Welche Standardinformationen benötigen sie von Ihnen, wenn es zu einem größeren Zwischenfall kommt?
  • Wenn sie Informationen zu einem Problem erfassen, können sie diese dann sofort in einem strukturierten Format an Sie weitergeben? (So können Sie möglicherweise Fehlinformationen korrigieren und die Chancen auf einen schnellen Erfolg erhöhen).

Wird jeder Vorfall mit ähnlichen Fragen auf einheitliche Weise behandelt? Nein? Dann haben sie noch einen weiten Weg vor sich.

5. Schnell sein.

Die Rettungsdienste retten unter Zeitdruck Leben - aber sie können es sich nicht leisten, Fehler zu machen. Diese beiden gegensätzlichen Zwänge führen dazu, dass sie für die meisten gängigen Situationen einheitliche Verfahren anwenden und diese strikt befolgen. Die Zeit ist zu knapp und der Einsatz zu hoch, um zu improvisieren. Die Einhaltung ihrer Verfahren ist der schnellste Weg, um die Arbeit zu erledigen.

Wir brauchen die gleiche Disziplin von unseren Anbietern. Wenn das Problem kritisch ist, können wir es uns nicht leisten, dass sie einen Fehler machen.

Ein Beispiel: Ein Hardwarehersteller verlangt, dass geschäftskritische Kundenprobleme, die mehr als zwei Stunden alt sind, an seine ranghöchsten Techniker weitergeleitet werden. Damit diese Techniker sofort loslegen können und so wenig Zeit wie möglich mit der Wiederholung alter Probleme verbringen müssen, besteht das Unternehmen auf einem Standardsatz von Probleminformationen, die an sie weitergegeben werden. Durch diesen Schritt konnte die Zeit bis zur Lösung von Kundenproblemen um durchschnittlich 52% verbessert werden.

Bringen Sie Ihre Verkäufer auf die Überholspur. Fragen Sie sie:

  • Welche automatischen Prozesse treten in Kraft, wenn Sie sie über einen größeren Vorfall informieren? (Denken Sie an die Feuerwehr oder die Boxencrews der Formel 1.)
  • Wie oft üben sie diese?
  • Wie oft werden diese Prozesse überprüft, um sie zu beschleunigen?
  • Wie können Sie ihnen am besten helfen, Ihre Probleme schneller zu lösen?

Verfolgen Sie die durchschnittliche Dauer von geschäftskritischen Vorfällen. Wenn sie nicht sinkt, dann beantworten sie diese Fragen nicht.

6. Beweisen Sie es.

Mit Verlaub, Oscar Wilde sagt: "Einmal abstürzen mag ein Unglück sein, zweimal abstürzen ist Leichtsinn." Wenn unser Geschäft geschädigt wurde, dann sollten wir von unserem Anbieter erwarten, dass er nachweist, warum das passiert ist - und warum es nicht wieder passieren wird. Viele Anbieter nehmen den Fuß vom Gas, sobald das unmittelbare Problem gelöst ist.

Doch einige Anbieter machen es richtig. Ein Systemanbieter gibt seinen Kunden nach jedem größeren Zwischenfall einen Standardanalysebericht, in dem nicht nur die Ursache beschrieben wird, sondern auch, wie sie nachgewiesen wurde und was unternommen wird, um sicherzustellen, dass sich so etwas nicht wiederholt.

Übertragen Sie Ihren Verkäufern die Beweislast. Fragen Sie sie:

  • Woher wissen sie, dass sie die Ursache gefunden haben?
  • Welche Annahmen machen sie über ihre angebliche Ursache?
  • Welche anderen möglichen Ursachen haben sie in Betracht gezogen?

Verfolgen Sie die Anzahl Ihrer Probleme, die im Laufe der Zeit immer wieder auftreten. Wenn diese Zahl nicht sinkt, dann sind diese Ursachen nicht die Hauptursachen.

7. Seien Sie der Zeit voraus.

Viele Probleme sind vermeidbar: Vielleicht müssen wir etwas anders machen, vielleicht können wir aus den Problemen anderer lernen. Wir brauchen unsere Anbieter, um Probleme zu vermeiden, vielleicht sogar mehr als wir ihre Hilfe brauchen, um sie zu lösen. Es ist daher bedauerlich, dass die Support-Organisationen der Anbieter nur sehr wenig proaktive Hilfe anbieten.

Es gibt einige Ausnahmen. Ein Serverunternehmen hat zum Beispiel eine Gruppe von technischen Spezialisten geschaffen, deren einzige Aufgabe darin besteht, Probleme ihrer Kunden zu vermeiden. Ihre Kunden haben weniger Probleme, sie bekommen weniger Eskalationen.

Vorbeugen ist besser als heilen. Fragen Sie sie:

  • Welcher Prozentsatz ihrer Unterstützungsarbeit wird für die Vorbeugung von Problemen aufgewendet, anstatt auf Vorfälle zu reagieren? (Ist dieser Prozentsatz für Sie akzeptabel?)
  • Wenn sie Änderungen vorschlagen, was schlagen sie vor, um die Probleme zu vermeiden, die diese Änderungen verursachen könnten?
  • Wenn sie ihr Problem beheben, woher wissen sie dann, dass dies das einzige System ist, das diese Reparatur benötigt?

Der Support von Anbietern ist bekanntlich reaktiv. Sie müssen vorausschauend denken. Scheuen Sie sich nicht, ihnen dabei zu helfen.

Die sieben Regeln des Kundensupports lösen nicht alle Probleme des Supports und sind auch nicht einfach umzusetzen. Aber wenn wir nicht mit den Anbietern zusammenarbeiten, um ihre Leistung zu verbessern, dann müssen wir die Dinge so hinnehmen, wie sie sind, mit Ausfallzeiten, Auswirkungen auf das Geschäft und allem anderen.

Viele Anbieter kommen mit einigen dieser Grundsätze gut zurecht. Aber nur wenige schaffen es, alle sieben zu erfüllen. Das ist nicht gut genug. Wir haben das Leben unserer Unternehmen unseren Technologieanbietern anvertraut. Wir haben ihre Regeln für die Unterstützung akzeptiert. Damit ist jetzt Schluss. Dafür sind unsere Unternehmen zu wichtig. Es ist an der Zeit, die Regeln zu ändern.

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