Strategie und der mittlere Manager

Strategie ist Vision. Sie ist die Formulierung des Wesens und der Richtung einer Organisation und die Grundlage ihrer Kultur. Führungskräfte der mittleren Ebene, die der Meinung sind, dass die Strategie ihrer Organisation ihnen nicht genügend Orientierung bietet, haben drei Möglichkeiten.

1. Jammern. Sie können das Fehlen einer klaren Richtung von oben beklagen.
2. Raten Sie. Sie können aufgrund von Annahmen über die Strategie Prioritäten setzen.
3. Aufsteigen. Sie können proaktiv die Klärung der Strategie vorantreiben und eine bedeutende strategische Rolle übernehmen.

Mittlere Führungskräfte erstellen nicht den strategischen Plan eines Unternehmens - sie entscheiden nur über Erfolg oder Misserfolg. Und sie werden nicht strategisch führen, wenn Sie ihnen nicht helfen, ihre strategische Rolle zu erfüllen.

So wie alle Verhaltensweisen eines Astronauten während des Fluges (z. B. Navigieren, Essen, Experimente durchführen) im Kontext der Umgebung des Raumschiffs ausgeführt werden, sollten die Verhaltensweisen einer Organisation (z. B. Forschung, Marketing, Qualitätskontrolle) im Kontext ihrer Strategie ausgeführt werden. Wie die Atmosphäre in der Raumkapsel ist eine wirksame Strategie nicht von den täglichen operativen Bemühungen einer Organisation getrennt; sie umgibt, durchdringt und leitet sie.

Aufgrund der überragenden Rolle, die die Strategie in einer Organisation spielt, ist die Formulierung der Strategie Aufgabe der obersten Führungsebene. Sie kann nicht an spezialisierte strategische Planer delegiert werden (obwohl diese einen bedeutenden personellen Beitrag leisten können) oder aus den langfristigen Plänen geschmiedet werden, die in einer Organisation nach oben durchsickern. Nur der Chief Executive Officer und die wenigen Manager, die zu seinem Führungsstab gehören, sind in der Lage, die oben aufgeführten Schlüsselfragen zu beantworten.

Doch ohne Umsetzung ist die Planung wertlos. Strategische Schwächen lassen sich ebenso häufig auf das Versagen bei der wirksamen Umsetzung einer gut formulierten Strategie zurückführen wie auf mangelnde Klarheit oder Gründlichkeit der Strategie selbst. So wie eine Organisation ihre Strategie bewusst entwickeln muss, muss sie auch ihre Umsetzung bewusst planen. An dieser Stelle kommen die mittleren Führungskräfte ins Spiel.

Unabhängig davon, wie klar das Spitzenteam seine Zukunftsvision formuliert hat, wird diese Vision nicht ohne bedeutende Beiträge des "mittleren Managements" Wirklichkeit werden - ein loser Begriff für eine Gruppe, die das Spektrum von Managern, die direkt an das Spitzenteam berichten, bis hin zu Vorgesetzten der zweiten und in einigen Fällen der ersten Ebene umfassen kann. Die mittleren Führungskräfte sind zwar nicht direkt an der Formulierung der Strategie beteiligt - sie entscheiden, was die Organisation ist und sein wird -, aber sie sind maßgeblich an der Umsetzung beteiligt - sie bestimmen, wie die Organisation ihr Ziel erreicht.

Nur wenige Führungskräfte der mittleren Ebene verstehen ihre zentrale Rolle oder wissen, wie sie sie spielen können. Wie steht es um die mittleren Führungskräfte in Ihrem Unternehmen? Die Abbildung auf Seite 32 enthält einige Fragen, die Ihnen helfen sollen, ihren "strategischen IQ" zu ermitteln.

Gefährliche Annahmen

In öffentlichen und privaten Organisationen, in den Vereinigten Staaten und im Ausland, herrschen bestimmte Annahmen über die Strategie und die mittlere Führungsebene vor. Sie sind Fallen. Sie können die Umsetzungsbemühungen behindern. Zu ihnen gehören:

• Die oberste Leitung hat eine klare Strategie für das Unternehmen festgelegt. Wenn die Organisation tatsächlich keine Strategie formuliert hat, die zumindest die im ersten Absatz aufgeführten Fragen beantwortet, werden die mittleren Führungskräfte bei der Wahrnehmung ihrer strategischen Rolle behindert.
• Wenn das Unternehmen eine klare Strategie hat, wissen die mittleren Führungskräfte, worum es geht. Mittlere Führungskräfte sollten nicht zwischen den Zeilen von Memos lesen oder Verhaltensmuster des Topmanagements entschlüsseln müssen, um die Strategie zu erfahren. Wenn die oberste Führungsebene die Strategie nicht formell mitgeteilt hat (und in der Regel gibt es keinen Grund, sie geheim zu halten), wissen die mittleren Führungskräfte möglicherweise nicht, worum es geht. Und wenn sie die Strategie nicht kennen, wie können sie sich dann bei der Entscheidungsfindung an ihr orientieren?
• Da die mittleren Führungskräfte in erster Linie für operative Aufgaben zuständig sind, müssen sie sich nicht mit den Einzelheiten der Unternehmensstrategie auskennen. Die vorhergehende Annahme geht davon aus, dass die mittleren Führungskräfte die Strategie bereits kennen. Hier wird davon ausgegangen, dass sie sie nicht kennen müssen. Die mittleren Führungskräfte arbeiten eher im operativen Bereich ("wie man es macht") als im strategischen Bereich. Aber sie können ihre operativen Aufgaben nicht optimal erfüllen, wenn ihnen ein strategischer Kontext fehlt, in dem sie arbeiten können.

Zu den operativen Fragen gehören Entscheidungen über die Auswahl und Schulung von Personal, den Kauf von Ausrüstung, die Verbesserung der Produktivität, die Zuweisung von Forschungsprioritäten, die Gestaltung von Marketingprogrammen, die Einrichtung von Berichtsbeziehungen, die Auswahl von Standorten für neue Einrichtungen und die Gestaltung von Buchhaltungssystemen. Das mittlere Management agiert in einem strategischen Vakuum, wenn es aufgefordert wird, diese Art von Entscheidungen zu treffen, ohne klare Vorgaben von der obersten Führungsebene hinsichtlich des Umfangs der verschiedenen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, seiner Kundengruppen, der Arten von neuen Geschäften, die es anstrebt, der Märkte, auf die es sich konzentrieren will, der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die es entwickeln will, und seiner Wachstums- und Renditeerwartungen.

Das Thema des Informationsaustauschs wird oft so diskutiert, als ginge es in erster Linie um Nettigkeit: "Es ist schön, wenn die oberste Führungsebene den Mitarbeitern mitteilt, was vor sich geht, denn so fühlen sich alle als Teil eines Teams" usw. Den mittleren Führungskräften die Strategie des Unternehmens zu erläutern, ist keine Frage der Nettigkeit. Die mittleren Führungskräfte müssen die Strategie kennen, wenn sie ihre Arbeit in einer Weise tun sollen, die zur Zukunft des Unternehmens beiträgt.

Nehmen wir an, ein Unternehmen stellt Pumpen her und verkauft sie ausschließlich an Versorgungsunternehmen. Angenommen, die Strategie des Unternehmens besteht darin, für seine bestehenden Produkte auch Kunden in anderen Branchen als den Versorgungsunternehmen zu gewinnen. Forschungs- und Marketingentscheidungen zur Unterstützung dieser Strategie müssen völlig anders ausfallen als Entscheidungen, die angemessen wären, wenn die strategische Ausrichtung darin bestünde, Produktlinien hinzuzufügen, um ein breiteres Spektrum an Bedürfnissen der derzeitigen Versorgungskunden des Unternehmens zu erfüllen. Die mittleren Führungskräfte, die diese Entscheidungen treffen, müssen die Strategie kennen.

• Die mittleren Führungskräfte kennen die strategische Ausrichtung des Unternehmens, weil sie die langfristigen Pläne kennen. Langfristige Pläne enthalten in der Regel eine Reihe von Maßnahmen, die von bestimmten Personen oder Abteilungen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens durchgeführt werden sollen. Sie sind wichtige Instrumente für die Dimension "Wie". Wenn die Pläne jedoch nicht die strategische Begründung für die verschiedenen Maßnahmen enthalten, sind sie keine wirksamen Mittel, um die "Was"-Informationen zu vermitteln, die die mittleren Führungskräfte benötigen. Warum soll zum Beispiel ein Produkt geändert, eine Funktion neu ausgerichtet oder ein rationellerer Produktionsprozess eingeführt werden?
• Wenn die Strategie des Unternehmens klar festgelegt und kommuniziert wurde, können sich die Führungskräfte der mittleren Ebene bei ihren operativen Entscheidungen an ihr orientieren. Wissen führt nicht unbedingt zu Handeln. Sowohl die oberste Führungsebene als auch die mittleren Führungskräfte müssen die Strategie mit den Aufgaben des mittleren Managements verknüpfen. Erstens sollte jedes Referat des mittleren Managements über ein Leitbild (eine allgemeine "Daseinsberechtigung") verfügen, das den Beitrag des Referats zur Strategie des Unternehmens beschreibt. Zweitens müssen Führungskräfte der mittleren Ebene über ihre Aufgaben "strategisch denken" und erkennen, dass jede ihrer Handlungen in irgendeiner Weise zur Umsetzung der Strategie des Unternehmens beitragen sollte. Sie sollten sich fragen und gefragt werden: "Wie trägt dies zu unserer strategischen Ausrichtung bei?"

Außerdem sollten die mittleren Führungskräfte für ihren strategischen Beitrag zur Verantwortung gezogen werden. Die Strategie sollte eine Quelle von Standards sein, anhand derer die Leistung eines jeden mittleren Managers gemessen wird. Ein Verkaufsleiter sollte sicherlich anhand operativer Standards in Bereichen wie der Höhe der erzielten Einnahmen und der durchschnittlichen Kosten eines Verkaufs beurteilt werden. Seine oder ihre Leistung sollte jedoch auch mit strategischen Standards verglichen werden. Entsprechen beispielsweise das Streben nach neuen Geschäften und der prozentuale Anteil an neuen Geschäften der vom Führungsteam gewünschten Richtung? Stehen die Vertriebsaktivitäten und -ergebnisse im Einklang mit dem von der Unternehmensleitung gewünschten Schwerpunkt auf verschiedenen Produkten und Märkten?

Um sicherzustellen, dass die mittleren Führungskräfte ihre strategische Verantwortung wahrnehmen, sollten sie für ihr strategisches Denken belohnt werden, auch wenn sie dafür kurzfristige operative Ergebnisse opfern müssen. Eine wichtige strategische Aufgabe eines mittleren Managers kann zum Beispiel darin bestehen, ein Produkt auf einem bestimmten Markt auslaufen zu lassen, einen neuen Kundenservice anzubieten oder in die Ausbildung von Untergebenen zu investieren, damit diese die für die Strategie erforderlichen Fähigkeiten erwerben. Die Chancen stehen gut, dass keines dieser Ziele erreicht wird, wenn die Führungskraft nur an den vierteljährlichen Produktions- oder Umsatzzahlen gemessen wird.

• Die mittleren Führungskräfte sind der Strategie des Unternehmens verpflichtet. Die mittleren Führungskräfte waren wahrscheinlich nicht an der Ausarbeitung der Strategie beteiligt und haben in der Regel kein klares Verständnis von ihr. Woher kommt die Annahme, dass sie die Strategie unterstützen? Diejenigen, die der Meinung sind, dass die strategische Ausrichtung im Widerspruch zu ihrer eigenen Vorstellung von der Realität steht, werden sich wahrscheinlich nicht voll und ganz für die Strategie engagieren.

Da die aktive Unterstützung des mittleren Managements für die wirksame Umsetzung der Strategie von entscheidender Bedeutung ist, müssen sie nicht nur wissen, was die Strategie ist, sondern auch die Fakten und Annahmen kennen, auf denen sie beruht. So kann die Strategie beispielsweise von einem veränderten Kaufverhalten der Kunden, neuen Formen des Wettbewerbs oder dem Fehlen staatlicher Vorschriften ausgehen. Die Weitergabe der Grundlagen und Argumente an die mittlere Führungsebene und deren Einbeziehung in die Planung der Umsetzungsmaßnahmen trägt dazu bei, das Engagement zu erhöhen.

• Die mittleren Führungskräfte versorgen die oberste Führungsebene rechtzeitig mit hochwertigen strategischen Informationen. Das sollten sie auch sein, aber sind sie es auch? Eine Strategie kann nicht in einem Vakuum formuliert oder umgesetzt werden. Die oberste Führungsebene benötigt zwei Arten von strategischen Informationen. Erstens braucht sie Informationen über den Stand der Umsetzung. Wird zum Beispiel den verschiedenen Produkten und Märkten die entsprechende Bedeutung beigemessen? Steht das Streben nach neuen Geschäften im Einklang mit der strategischen Ausrichtung? Werden die erforderlichen menschlichen Fähigkeiten entwickelt? Zweitens muss das Führungsteam wissen, ob der von ihm eingeschlagene strategische Kurs weiterhin der beste für die Zukunft ist. Die Strategie mag gut umgesetzt werden, aber ist sie auch "richtig" im Hinblick auf Faktoren wie Marktreaktionen, Wettbewerbsaktivitäten, soziale und wirtschaftliche Trends und technologische Fortschritte?

Da die mittleren Führungskräfte und ihre Mitarbeiter wahrscheinlich am ehesten Zugang zu Informationen haben, die beide Seiten der Medaille betreffen, besteht eine weitere strategische Aufgabe darin, diese Informationen zu sammeln, zu analysieren und zusammen mit ihren Empfehlungen an die oberste Führungsebene weiterzuleiten. Das Top-Team kann dann die Informationen und Empfehlungen nutzen, um die Umsetzung zu steuern und gegebenenfalls Anpassungen an der Strategie vorzunehmen. Die gefährliche Annahme dabei ist, dass der gesamte Prozess mehr oder weniger automatisch abläuft. Das ist nicht der Fall.

Die strategische Rolle

Bei der Betrachtung dieser gefährlichen Annahmen kristallisiert sich die strategische Verantwortung der mittleren Führungsebene heraus:

• sich über die Strategie ihres Unternehmens zu informieren, indem sie das Spitzenteam um Antworten auf spezifische Fragen bitten.
• ihre Aufgaben strategisch zu betrachten, ihren Beitrag zu den strategischen Zielen zu maximieren und die von der Strategie vorgeschlagenen Standards als Richtschnur für ihre Leistung zu verwenden.
• Sammeln von Informationen über die Umsetzung der Strategie (wie kommen die Dinge voran?) und darüber, ob die Strategie selbst "richtig" ist.
• Bereitstellung von Feedback in Form von Informationen und Empfehlungen, die es der obersten Führungsebene ermöglichen, die Umsetzungsbemühungen zu steuern und die Strategie gegebenenfalls anzupassen.

Diese Aufgaben der mittleren Führungsebene legen eine Reihe von Verantwortlichkeiten für die oberste Führungsebene nahe:

• Vermittlung der Strategie (einschließlich ihrer Begründung) an das mittlere Management.
• Unterstützung der mittleren Führungskräfte bei der Verknüpfung ihrer Aufgaben und Zuständigkeiten mit der Strategie. Und wie? Durch Schulungen, die sie über ihre strategische Rolle aufklären und ihnen die Fähigkeiten vermitteln, die sie für ein strategisches Management benötigen; durch die Bewertung ihrer Leistung anhand strategischer und operativer Standards; und durch die Belohnung strategischer und operativer Leistungen.
• Den mittleren Führungskräften die Art von "strategischen Informationen" zu beschreiben, die die oberste Führungsebene benötigt, um die Strategie zu lenken und abzustimmen.
• Nutzung der von den mittleren Führungskräften bereitgestellten Informationen und Empfehlungen zur Überwachung, Bewertung und Anpassung sowohl der Umsetzungsbemühungen als auch der Strategie selbst.

Die Strategie kann die Tätigkeit eines Unternehmens nicht vorantreiben, wenn sie ein mystisches Konzept auf einem Berggipfel ist, das nur dem obersten Managementteam bekannt ist. Damit die Vision Wirklichkeit werden kann, müssen die mittleren Führungskräfte eine entscheidende strategische Rolle spielen. Und um diese Rolle effektiv spielen zu können, müssen sie geschult werden. Sie müssen geschult werden, um ihr Verständnis der Unternehmensstrategie zu klären (ein Prozess, der der obersten Führungsebene oft hilft, ihr eigenes Verständnis zu klären); um ihnen zu helfen, ihre Aufgaben und Leistungsstandards in strategischer Hinsicht zu definieren; um zu lernen, ihre täglichen Aktivitäten im Kontext der Strategie zu managen; und um strategische Informationen und Empfehlungen für die oberste Führungsebene zu sammeln und bereitzustellen. Der Erfolg einer Organisation bei der Umsetzung ihrer Strategie hängt in hohem Maße davon ab, inwieweit die mittleren Führungskräfte diese Fähigkeiten erlernen und anwenden.