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Strategische Antwort - Verknüpfung von Innovation und Strategie

Die Herausforderung:

Die Unternehmen erkennen die Bedeutung der Innovation, vergeuden aber weiterhin Ressourcen mit der Jagd nach schlechten Ideen.

Die Kepner-Tregoe-Reaktion

Erfolgreiche Unternehmen verknüpfen Innovation mit ihrer Strategie, indem sie ihre "Innovationsabsichten" formulieren.

Angesichts des schwachen Wirtschaftswachstums, das durch die Auswirkungen der gekürzten öffentlichen Ausgaben bedroht ist, werden wir wohl noch eine Weile mit einer geringen Nachfrage und einem Überangebot zu kämpfen haben.

In solch schwierigen Zeiten wird der Erfolg von unserer Fähigkeit abhängen, Produkte und Dienstleistungen von denen der Konkurrenz zu unterscheiden. Da wir in den fortgeschritteneren Volkswirtschaften den Kampf um die Kostendifferenzierung weitgehend an die Konkurrenten in den Entwicklungsländern abgegeben haben, ist die Differenzierung durch Produkt- und Dienstleistungsinnovation heute die Grundlage für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. In diesem Jahr hat die Europäische Union die Innovation in den Mittelpunkt ihrer Strategie Europa 2020In Anbetracht der Tatsache, dass die Wettbewerbsfähigkeit und der künftige Lebensstandard Europas in einer Zeit knapper öffentlicher Haushalte, großer demografischer Veränderungen und eines zunehmenden globalen Wettbewerbs von der Fähigkeit abhängen, Innovationen bei Produkten, Dienstleistungen, Geschäfts- und Sozialprozessen und -modellen voranzutreiben.

Der Fokus auf Innovation ist nichts Neues. Es ist seit einigen Jahren ein Mantra in den Vorstandsetagen, und es wurde viel darüber geforscht und geschrieben, warum einige Organisationen in diesem wichtigen Bereich erfolgreicher sind als andere. Typisch für diese Studien ist die jüngste Studie des britischen Chartered Management Institute "Innovation für den Aufschwung" Studie, die eine Untersuchung der Hindernisse und Katalysatoren für eine wirksame Innovation beinhaltet. Wie im gegenwärtigen Klima nicht anders zu erwarten, gehören zu den Hindernissen Geld-, Zeit- und Ressourcenmangel, aber auch eine schwache Führungsstrategie und unklare Unternehmensziele werden als Haupthindernisse genannt. Umgekehrt hebt die Studie hervor, dass die Entwicklung einer Innovationsstrategie oder eines Innovationsvorhabens mit entsprechenden Prioritäten durch die Führungsebene ein Katalysator für den Erfolg ist.

Die Entwicklung einer Erklärung zur Innovationsabsicht, die auf die Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmt ist, scheint selbstverständlich zu sein, doch ist dies in vielen Unternehmen heute nicht der Fall. Unternehmen mit starken internen Innovationsprogrammen, aber einer schwachen Verbindung zur Strategie, haben nur eine geringfügig höhere Erfolgswahrscheinlichkeit bei Innovationen als Unternehmen mit relativ schlechten Innovationsprozessen.

Zu den Warnzeichen, die darauf hinweisen, dass eine Organisation keine klar ausgerichtete Innovationsabsicht hat, gehören u. a:

  • Ideen werden verworfen oder Programme nach Einsatz enormer Ressourcen gestrichen, weil sie nicht "strategisch passen".
  • Die Entscheidungsträger kommen zu dem Schluss, dass es an sinnvollen innovativen Ideen mangelt, die innerhalb (und außerhalb) der Organisation entstehen.
  • Häufige Richtungsänderungen in der Innovationsdynamik führen zu einer Flut von Projektstreichungen und neuen Projektanläufen.
  • Ideengeber und Innovatoren sind frustriert über die geringe Akzeptanz ihrer Ideen.

Die Erstellung einer Erklärung zur Innovationsabsicht setzt eine allgemeine Unternehmensstrategie voraus.

Die Formulierung einer Strategie erfordert, dass die obersten Führungskräfte des Unternehmens grundlegende Entscheidungen über die Zukunft des Unternehmens treffen. Diese Entscheidungen werden durch die Beantwortung einer Reihe von gezielten Fragen getroffen, die Folgendes beinhalten müssen:

  1. Was sind unsere Grundwerte?
  2. Wie weit werden wir in die Zukunft blicken?
  3. Welche Produkte/Dienstleistungen werden wir anbieten bzw. nicht anbieten?
  4. Welche Kundengruppen und geografischen Gebiete werden wir bedienen und welche nicht?
  5. Was wird unser Wachstum beflügeln?
  6. Welche Produkte und Märkte stellen unser größtes Potenzial dar und erfordern die größten Investitionen?
  7. Was wird uns zum Erfolg führen?

Diese Fragen machen deutlich, dass der strategische Erfolg des Unternehmens von den Produkten und Dienstleistungen abhängt, die es anbieten wird, und davon, auf welchen Märkten sie verkauft werden. Wenn das Strategieformulierungsteam diese Fragen während der Strategieformulierung nicht beantwortet, wird es nicht möglich sein, eine klare Innovationsabsicht zu formulieren.

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Wenn eine Strategie formuliert und in der gesamten Organisation kommuniziert wurde, bildet die Absichtserklärung zur Innovation das Rückgrat für Initiativen und bietet einen Rahmen für eine effektive Entscheidungsfindung. Das Statement of Innovation Intent muss fünf Schlüsselfragen beantworten:

  1. Was ist die Stoßrichtung unseres zukünftigen Geschäfts, die nicht durch unsere bestehenden Produkte und Dienstleistungen abgedeckt werden kann?
  2. Welcher Umfang an neuen Produkten/Dienstleistungen und Kunden/Märkten kommt in Frage und welcher nicht?
  3. Welches sind die künftigen Prioritäten und Schwerpunkte für neue Produkte/Dienstleistungen und neue Kunden/Märkte?
  4. Welche neuen Produkte sind erforderlich, um die Strategie erfolgreich umzusetzen?
  5. Wie wird das neue Produkt zum Geschäftserfolg beitragen?

Das Statement of Innovation Intent ist das Bindeglied zwischen den operativen Aspekten der Innovation und der Unternehmensstrategie. Sie setzt die strategischen Ziele in produkt- und marktspezifische Leitlinien um, die den Innovationsprozess des Unternehmens steuern. Es ist wichtig, dass die Innovationsabsicht sowohl die angestrebten Produkt-/Marktkombinationen als auch die nicht in Frage kommenden definiert.

Wann ist eine Idee eine gute Idee?

Erfolgreiche Unternehmen haben systematische, methodische Ansätze, die mit ihrer Geschäftsstrategie verknüpft sind, um innovative Ideen zu prüfen. Um diese Verknüpfung zu bestätigen, verwenden sie die Strategie und die Innovationsabsicht, um die Screening-Kriterien zu entwickeln. Bei den meisten Screening-Kriterien werden die folgenden grundlegenden Fragen zu einer vorgeschlagenen Innovation gestellt:

  • Strategische Eignung und Hebelwirkung (Warum wir?)
  • Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs (Funktioniert die Technologie?)
  • Wahrscheinlichkeit des wirtschaftlichen Erfolgs (Gibt es einen Gewinn?)
  • Belohnungspotenzial (Lohnt sich der Gewinn?)
  • Das kommerzielle Konzept (Was soll hergestellt und verkauft werden?)
  • Plan zum Vorgehen, Risiken und erforderliche Ressourcen

Alle Unternehmen mit leistungsstarken Prozessen beantworten diese Fragen, bevor sie die Entwicklung in Angriff nehmen. Einige beantworten sie während der Voruntersuchung, während andere die Fragen bei der abschließenden Überprüfung des Geschäftsvorschlags vor der vollständigen Entwicklung beantworten.

Schlussfolgerung

Erfolgreiche Unternehmen beginnen mit einer Analyse ihrer Strategie, um zu entscheiden, welche Rolle die Innovation für das Gesamtwachstum des Unternehmens spielen soll. Ausgehend von der Strategie muss die Unternehmensleitung eine Erklärung zur Innovationsabsicht erstellen, in der sie festlegt, wie akzeptabel eine innovative Idee voraussichtlich sein wird. Anschließend muss die Innovationsabsichtserklärung sorgfältig an die Gemeinschaft der Ideengeber kommuniziert werden, die in der heutigen vernetzten Welt ebenso wahrscheinlich Kunden und Verbraucher sind wie die besonderen Menschen in ihren besonderen Räumen. Schließlich braucht die Organisation einen Screening-Prozess, um zu entscheiden, welche Ideen sie weiterverfolgen will.

Referenzen:

Europäische Kommission. 2010 Europa 2020 Flaggschiff-Initiative Innovationsunion. Brüssel: Europäische Kommission

Patterson, F., Kerrin, M. 2009 Innovation for Recovery. London: Chartered Management Institute https://www.kepner-tregoe.com

 

S B-S; Copyright © Kepner-Tregoe, Inc. Alle Rechte vorbehalten. 1. November 2010

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