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Six Sigma im Blickpunkt

Es ist bekannt, dass die Werkzeuge und Techniken von Six Sigma große Auswirkungen auf die Produktivität haben, sofern ausreichend in erfahrene Mitarbeiter, Zeit, Kosten und einen Kulturwandel investiert wird. Brian Davis findet heraus, welche Bedeutung diese seit langem bestehende Geschäftsstrategie für die moderne Fertigung hat.

SIX Sigma (6S) ist ein statistisches Verfahren zur Ermittlung des effizientesten Prozesses, um die Kunden zufrieden zu stellen, während gleichzeitig Abweichungen beseitigt und die Konsistenz verbessert werden. Mitte der 1980er Jahre von Motorola entwickelt und von großen Unternehmen wie GE übernommen, verbreitete sich die Begeisterung für den 6S-Ansatz zunächst in den USA und dann weltweit. Die Methode ist nicht auf die Fertigung beschränkt, sondern setzt sich auch im Finanzdienstleistungssektor, im Einzelhandel, bei Fluggesellschaften und in anderen Sektoren immer mehr durch.

Die Methode hat jedoch auch ihre Nachteile, da sie eine starke Unterstützung durch den Vorstand erfordert und die Six-Sigma-Mitarbeiter eingehend geschult werden müssen und sich engagieren müssen, um Prozessverbesserungsprojekte auf den verschiedenen Ebenen einer Organisation voranzutreiben. In Anlehnung an den japanischen Managementstil werden Ausbilder und Auszubildende mit kampfsportähnlichen Bezeichnungen versehen. Master Black Belts sind Vollzeit-Champions des Prozesswandels und oft starke Anwärter auf eine Beförderung in das Senior Management. Grüngurte leiten kleinere Projekte auf Teilzeitbasis.

Die Unternehmensberatung Kepner-Tregoe bietet firmeneigene Methoden an, die die Umsetzung von Six Sigma durch Problemlösung und Ursachenanalyse unterstützen. Die geschäftsführende Gesellschafterin Margin Wing betont: "Six Sigma ist eine Verbesserungsphilosophie, die einen erheblichen Kulturwandel erfordert." Es gibt drei Hauptanwendungen und 6S ist nur eines der Werkzeuge.

Erstens ist 6S nützlich, um Abweichungen im Fertigungsprozess zu beseitigen und eine bessere Standardisierung zu erreichen. Zweitens müssen sich die Unternehmen mit der Lean-Philosophie auseinandersetzen, d. h. mit der Beseitigung von nicht wertschöpfendem Abfall. Folglich bevorzugen die Hersteller oft Lean Sigma, um sowohl Verschwendung zu beseitigen als auch die Prozessstandardisierung zu verbessern. Drittens ist eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Menschen und Systemen erforderlich, um die nächste Wettbewerbsstufe zu erreichen.

Kepner-Tregoe half kürzlich einem internationalen Lebensmittel- und Getränkeunternehmen bei der Standardisierung seiner Prozesse. Ihre Prozesse waren ausgereift, aber das Unternehmen hatte Schwierigkeiten, die "besondere Ursache" im Sinne von 6S zu erreichen", erklärt Wing. Ein Ereignis mit 'allgemeiner Ursache' bringt die Produktion aufgrund natürlicher Schwankungen zum Stillstand, während eine 'besondere Ursache' außerhalb der normalen Kontrollgrenzen liegt. Auf betrieblicher Ebene wurde viel versucht, den Betrieb aufrechtzuerhalten, ohne die eigentliche Ursache der Schwankungen zu bekämpfen.

Folglich wurden vier Schlüsselelemente der Arbeit in Angriff genommen. Erstens steigerte Kepner-Tregoe die Problemlösungskompetenz mithilfe der firmeneigenen Methodik der Ursachenanalyse. Zweitens wurden diese Fähigkeiten in anerkannte Betriebsverfahren eingebaut, z. B. für die Handhabung von Eskalationsstufen bis hin zu Schichtleitern, Bereichsleitern und darüber hinaus, so dass Probleme nicht auf die lange Bank geschoben wurden. Drittens wurden die Mitarbeiter bei der Arbeit gecoacht, und viertens wurde das Leistungsumfeld verändert, indem Prioritäten gesetzt und Feedback zu Aufgaben und individuellen Konsequenzen gegeben wurden. "Wenn die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen mit Herz und Verstand bei der Sache sind, können 6S, Lean und kontinuierliche Verbesserung wirksam eingesetzt werden, um Ausfallzeiten zu reduzieren, die Durchlaufzeiten zu verkürzen und das Endergebnis zu verbessern", sagt Wing.

Was ist der Unterschied?

Quentin Brook, Geschäftsführer von Opex Resources, einem Anbieter von Instrumenten für die betriebliche Unterstützung, argumentiert, dass "6S-Programme nicht von anderen Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung unterschieden werden sollten. Die Mitarbeiter brauchen 6S-Kenntnisse, damit sie Projekte auf logische Weise analysieren und angehen können. Ich bin nicht für eine elitäre Gruppe, wie z. B. Master-Gürtel, da Initiativen nach einiger Zeit dazu neigen, flach zu fallen, wenn die Fähigkeiten nicht im Dienst und über mehrere Funktionen hinweg eingesetzt werden."

Opex Resources hat in Zusammenarbeit mit BT ein Lean-Sigma- und Minitab-Softwareprodukt entwickelt, von dem bereits 50.000 Exemplare verkauft wurden. Es folgt dem DMAIC-Problemlösungsprozess, d. h.: i) Kundenanforderungen definieren, ii) messen, iii) Möglichkeiten zur Prozessverbesserung analysieren, iv) verbessern, um Abweichungen zu beseitigen und die Fähigkeiten zu verbessern, und v) Verbesserungen kontrollieren und standardisieren. Die Software bietet Werkzeuge für die Prozessabbildung, die Wertstromanalyse und Spaghetti-Diagramme sowie numerische Werkzeuge für die statistische Analyse, grafische Techniken und geplante Experimente. "Unser Pocket Guide richtet sich an Personen, die bereits eine 6S-Schulung absolviert haben, aber eine Auffrischung benötigen", sagt Brook.

Die Bourton Group betrachtet 6S als einen unschätzbaren Teil des Werkzeugkastens zur Leistungsverbesserung, der zusammen mit anderen Verbesserungsmethoden wie Lean und Kaizen Blitz eingesetzt wird. "Wir haben einen sehr pragmatischen Ansatz bei der Anwendung der DMAIC-Methodik", sagt Geschäftsführer Stuart Smith. "Die Leute übertreiben oft, weil sie nicht wissen, welche speziellen Werkzeuge sie einsetzen, was sie messen oder beheben sollen. Wir empfehlen die Verwendung eines Quad of Aims, um das Projekt einzuleiten und das Problem zu definieren; dann statistische Werkzeuge und Lean-Prozess-Tools, Veränderungsmanagement und Projektmanagement-Tools."

Das ultimative Ziel von 6S ist es, 3,4 Fehler pro eine Million Gelegenheiten, einen Fehler zu machen, zu erreichen. Aber 6S ist eine Reise zu einem fast unmöglichen Ideal, und die meisten Prozesse bewegen sich zwischen 3S und 4S. Zum Vergleich: 6S entspricht einer verschwendeten Stunde in 160 Arbeitsjahren, wohingegen 3S eine verschwendete Stunde in zwei Arbeitstagen bedeuten würde. "Letztendlich ist 6S ein Weg der Prozessverbesserung, der sich auf Abweichungen und Fehler in den Prozessen konzentriert, während sich Lean auf Verschwendung und Zeitverdichtung konzentriert", sagt Smith.

Die Bourton Group hat fünf Jahre lang mit Rolls-Royce zusammengearbeitet und Konstrukteure, Analysten und das Management darin geschult, Design for Six Sigma (DfSS) zu verfeinern, zu verbessern und anzuwenden, um ein hohes Maß an vorausschauender Designqualität zu erreichen. Die bisherigen Einsparungen beim Produktlebenszyklus-Design belaufen sich auf über 20 Millionen Pfund.

Der Papierhersteller Aylesford Newsprint arbeitete eng mit Bourton zusammen, um mit Lean Sigma lokale Probleme zu lösen und eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen zu schaffen. Seit Aylesford im November 2009 mit dem Lean-Excellence-Programm begonnen hat, konnte das Unternehmen Vorteile von über 250.000 Pfund pro Jahr erzielen. Fünfzehn Green Belts und drei Black Belts wurden geschult, was zu großen Einsparungen und Verbesserungen bei den Arbeitspraktiken, mehr Betriebszeit, einer höheren Gesamtausbeute und einer besseren Produktionsqualität führte. Es wird eine Vielzahl von Instrumenten eingesetzt, darunter 5S für Instandhaltungsprozesse, die Ursachenanalyse zur Behebung eines Qualitätsmangels und die schlanke Abfallbeseitigung im Rollenlagerbereich.

"Die Einführung von Six Sigma muss richtig gesteuert werden", räumt Smith ein. "Wie bei einer Diät kann man schnell Erfolge erzielen, aber dann wieder zunehmen, wenn man sich nicht an das Programm hält. Eine gut gemanagte Einführung bedeutet, dass man genügend fähige Mitarbeiter hat, die bis zum grünen und schwarzen Gürtel ausgebildet sind, dass man genügend Zeit für ein Projekt hat und dass man von vornherein das richtige Projekt auswählt."

200 schwarze Gürtel

Cummins Engines ist ein Beispiel dafür. Das Unternehmen begann die 6S-Reise vor etwa 11 Jahren in seinen Werken in Darlington und Daventry und hat inzwischen weltweit über 100 Master Black Belts. "Wir versuchen, den Schwerpunkt auf die Kundenorientierung zu verlagern, indem wir die gewonnenen Erkenntnisse in jedem Bereich des Unternehmens einsetzen, von der Produktion in der Werkstatt bis hin zu Personal-, Finanz- und Lieferkettenprojekten", sagt Master Black Belt Gary McAlister. Cummins Engines hat einige Umweltprojekte durchgeführt, die zu einer Verringerung des Kunststoffabfalls, einer durchgängigen Verbesserung, einer Verringerung des Ersatzteilbestands und einer Verbesserung der Qualität sowohl intern als auch extern geführt haben.

In der Logistik gibt es eine ganze Reihe von Projekten, bei denen die statistischen 6S-Standardinstrumente und die KG-Analyse zur Analyse qualitativer Faktoren eingesetzt werden. "Die Prozessabbildung ist das erste Instrument, das wir bei jedem 6S-Projekt einsetzen, um Inputs und Outputs zu ermitteln", sagt McAlister. "Wir konzentrieren uns auf Kosteneinsparungen und Zykluszeiten als Schlüsselmaßnahmen und streben eine unternehmensweite 6S-Zertifizierung als Schlüsselvoraussetzung für eine Beförderung an." Fünfundvierzig 6S-Projekte wurden in diesem Jahr am Standort Darlington abgeschlossen, und weitere 25 Projekte sind bis zum Jahresende geplant. "Wir haben sogar die Rückerstattung von Einfuhrsteuern verbessert, indem wir 6S eingesetzt haben, um festzustellen, wo wir Steuern hätten einfordern sollen, es aber versäumt haben, die Nutzung von Versandcontainern aus China zu verbessern und den Prozess zur Ermittlung von Mängeln in den Gewährleistungsprozessen der Lieferanten zu verbessern."

Der Geschäftsbereich Global Manufacturing and Supply von Glaxo SmithKline wendet sowohl die 6S- als auch die Lean-Manufacturing-Tools unter dem Banner der Operational Excellence an. Der GMS-Geschäftsbereich verfügt über fast 200 schwarze Gürtel und 74 Master Black Belts, die sowohl in Lean als auch in 6S geschult sind. "In den letzten Jahren haben wir einen zunehmend praktischen Ansatz für die Schulung von Bedienern in Standardarbeitsmethoden gewählt", sagt Derek Willison Perry, VP Operational Excellence GMS. "Dies ermöglicht es uns, die Menschen zu engagieren, die Prozesse verfeinern und definieren können, so dass wir unsere Prozesskontrolle und Produktivität von der Linie an verbessern."

Richard Holland, Geschäftsführer der TBM Consulting Group, warnt, dass das Six Sigma-Toolkit "manchmal ein zu großer Vorschlaghammer für die Probleme eines Unternehmens ist. Unternehmen müssen selektiv vorgehen - nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter eines Unternehmens wird sich wahrscheinlich mit der Methodik anfreunden können, und die meisten benötigen schnelle Wege zur Lösung von Problemen im Alltag. Wir ermutigen die Unternehmen, die Einführung von Strategien zu nutzen, um langfristige Ziele (3 bis 5 Jahre) zu vereinbaren und dann zu ermitteln, was für das kommende Jahr von entscheidender Bedeutung ist und welche Verbesserungen notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen, im Gegensatz zu kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen, die als optional angesehen werden können."

Doncasters Metal Casting beispielsweise nutzte den 6S-Ansatz, um die Schrumpfung von Turbinenschaufeln während des Gießprozesses zu reduzieren. Das Unternehmen hat feste Fehlerdaten in kontinuierliche Daten umgewandelt, um die Inspektion und Erfassung von Ausbeute und Nacharbeit zu verbessern. Ziel ist es, dass jedes Jahr 1% der Belegschaft einer Einheit einen schwarzen Gürtel erhalten, d. h. einer von 10 grünen Gürteln.

Die meisten Hersteller sind der Ansicht, dass 6S-Fähigkeiten einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Aber die meisten werden zustimmen, dass es nur ein Werkzeug im Arsenal der kontinuierlichen Verbesserung ist. Die Wahl des richtigen 6S-Projekts sollte strategisch sein und nicht nur der Brandbekämpfung dienen.

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