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Projekte: Das fehlende Glied in der Unternehmensführung

Hewlett-Packard trennte sich nur ungern von seiner langjährigen CEO Carly Fiorina. Ein Faktor, der gegen ihre Amtszeit sprach, war sicherlich das katastrophale Scheitern der Implementierung von HPs Enterprise Resource Planning (ERP) im Frühjahr 2004.

Das ERP-Projekt von Hewlett-Packard ging furchtbar schief, und das Unternehmen bezifferte die Verluste aufgrund von Liefer- und Logistikausfällen auf $400 Millionen. Die zusätzlichen Kosten - in Form von Kursabschlägen, Ablenkung des Managements und Schädigung der Marke und des Rufs - müssen unermesslich höher sein.

HP ist nicht allein. Selbst wenn Projekte nicht in einer Katastrophe enden, gibt ein typisches Unternehmen 30 Prozent seines IT-Budgets für strategische Projekte aus, aber 40 Prozent der IT-Projekte bringen nicht den gewünschten Erfolg. Wir halten diese Zahlen eher für eine Untertreibung. Das Problem ist auch nicht auf die IT-Welt beschränkt; die jüngsten Skandale in der pharmazeutischen Industrie deuten beispielsweise auf Versäumnisse bei der Projektsteuerung in Projekten zur Entwicklung neuer Produkte hin. Diese Versäumnisse haben Auswirkungen in Höhe von mehreren Milliarden Dollar.

Unserer Erfahrung nach wenden Unternehmen zu jedem Zeitpunkt zwischen 20 und 50 % ihrer gesamten verfügbaren Ressourcen für Projekte auf. Manchmal sogar noch mehr - wir haben einmal einem Kunden geholfen, herauszufinden, dass seine Projektverpflichtungen den Einsatz von 1.200 Personenjahren erforderten - was schade war, da das Unternehmen nur 800 Mitarbeiter beschäftigte.

Die Projektarbeit hat sich in den letzten 25 Jahren in der Geschäftswelt so stark verbreitet, dass Projekte heute einen bedeutenden Teil der Unternehmenstätigkeit ausmachen. Unternehmen können gleichzeitig Projekte in den Bereichen IT, Lieferkette, Betrieb, Risiko, Organisationsgestaltung, Entwicklung neuer Produkte, Vertrieb, Marketing, Back-Office und überall dort durchführen, wo Veränderungen im Unternehmen erforderlich sind. Wie wir gesehen haben, führt diese Vielzahl von Projekten unter anderem dazu, dass das Unternehmen selbst einem erhöhten Betriebsrisiko ausgesetzt ist.

Diese Frage fällt direkt in die Zuständigkeit des Vorstands - vor allem, wenn man die gestiegenen Anforderungen von Regelwerken wie Sarbanes-Oxley in den USA und Turnbull im Vereinigten Königreich berücksichtigt. Abschnitt 409 des Sarbanes-Oxley-Gesetzes verlangt beispielsweise von in den USA börsennotierten Unternehmen, dass sie "...wesentliche finanzielle Ereignisse unverzüglich..." melden, anstatt bis zum Quartalsende zu warten. Wie HP feststellte, war das Scheitern eines Großprojekts sicherlich ein "wesentliches finanzielles Ereignis". Das Projekt ging schief, das Unternehmen musste es melden - und der Aktienkurs stürzte um 16 Prozent ab.

Im Vereinigten Königreich legt der Turnbull-Bericht dem Vorstand eine ähnliche Verantwortung auf: "Der Verwaltungsrat ist für das interne Kontrollsystem des Unternehmens verantwortlich. Die Geschäftsleitung ist für das Risikomanagement durch Aufrechterhaltung eines wirksamen internen Kontrollsystems verantwortlich, und der Vorstand als Ganzes ist für die Berichterstattung darüber zuständig."

Die meisten Unternehmen kommen diesem Erfordernis auf zweierlei Weise nach. Zum einen durch ihre Management- und Finanzberichterstattungssysteme, zum anderen durch die Organisationsstruktur.

Schaut man sich jedoch die meisten Unternehmensberichte auf Vorstandsebene an, so wird man nur schwerlich Belege für beides finden. Es ist schwer vorstellbar, wie die Mitglieder des Verwaltungsrats aus den internen Standardberichten das erfahren können, was sie über die Projekte des Unternehmens wissen müssen. Und nur selten gibt es in der Führungsetage jemanden, der für die Projektaufsicht zuständig ist (außer vielleicht bei großen Programmen, aber die machen nur einen Teil der gesamten Projektaktivität des Unternehmens aus). In der Praxis weiß jeder, dass es Projekte gibt, aber niemand weiß genau, wie viele es sind. Der Vorstand erfährt in der Regel nur dann von einem Projekt, wenn es erhebliche Ausgaben oder ein strategisches Engagement erfordert, oder wenn es scheitert.

Mit anderen Worten: Den meisten Unternehmen fehlt eine systematische, kohärente und transparente Art und Weise, über Projekte, ihre Einleitung, ihren Fortschritt und ihre Risiken zu berichten. Dadurch sind das Unternehmen und insbesondere der Vorstand in mehr als einer Hinsicht exponiert.

Wenn der Aktienkurs eines Unternehmens nach unten geht, weil ein Projekt scheitert - wie lange wird es dauern, bis wir erleben, dass Direktoren von Aktionären wegen krimineller Fahrlässigkeit verklagt werden -, liegt das daran, dass es dem Vorstand an der Berichterstattung oder den Finanzkontrollen fehlte, um die Exposition des Unternehmens gegenüber angemessenen und vorhersehbaren Projektrisiken zu begrenzen und zu verwalten? Dies ist keine triviale Angelegenheit.

Das Problem besteht darin, dass sich Projekte natürlich von der "normalen" oder "Linienarbeit" unterscheiden. Die alltägliche Linienarbeit ist das, was Unternehmen tun. Die Berichterstattungs-, Organisations-, Budgetierungs- und Planungsprozesse, auf die sich der Vorstand zum Nachweis der internen Kontrolle stützt, basieren also auf der Linienarbeit. Wie wir gesehen haben, können jedoch etwa 20 bis 50 Prozent der Ressourcen und der Aufmerksamkeit eines Unternehmens auf Projekte entfallen. Im Rahmen des Linienmodells hat der Vorstand kaum eine Möglichkeit, von diesem Engagement zu erfahren, und ist daher nicht in der Lage, die Risiken zu verstehen, denen diese Projekte das Unternehmen möglicherweise ausgesetzt haben, geschweige denn, sie zu steuern.

Woran erkennt ein Vorstand also, dass er die Kontrolle über sein Projektrisiko hat? Wenn er die folgenden Fragen schnell und konsistent beantworten kann:

  • Welche Projekte laufen derzeit im Unternehmen?
  • Welchen Wert werden diese Projekte haben?
  • Welche Mechanismen gibt es, um sicherzustellen, dass die für diese Projekte benötigten Ressourcen definiert, eingegrenzt, genehmigt und begrenzt werden?
  • Welche Kriterien legen wir bei der Projektgenehmigung zugrunde? Projektablehnung?
  • Wie können wir verhindern, dass sich Projekte einseitig in der Branche ausbreiten?
  • Welches sind die spezifischen Risiken der einzelnen Projekte? Für das Unternehmen? Für den eigenen Erfolg? Für den Erfolg der anderen Projekte?
  • Welche Standards erwarten wir von den Menschen bei der Planung der Prävention und des Umgangs mit diesen Risiken?
  • Woran erkennen wir, dass unsere Projektverpflichtungen oder Projektrisiken vom Plan abweichen?

Die Antworten können in einem Programmbüro liegen. Sie können die Einsetzung eines Chief Projects Officer bedeuten. Sie könnten dazu führen, dass ein Standard-Projektmanagementprozess eingeführt wird. Sie könnten auch Software beinhalten (aber Vorsicht - Software kann nur ein Teil der Lösung sein; sie wird nie die ganze Lösung sein). Sie sollten auf jeden Fall eine Rubrik "Projekte" in jeden Managementbericht aufnehmen, den der Vorstand zu sehen bekommt.

Früher lebten wir in einer stabilen Welt, doch heute ist der Wandel die Norm. Mit Hilfe von Projekten können Unternehmen solche Veränderungen planen und durchführen. Umgekehrt setzen sich Unternehmen durch Projekte aber auch einem selbstverschuldeten Risiko aus. Es gibt keine Ausrede mehr für den Vorstand, die Projektherausforderung nicht anzunehmen: Projekte sind ein wichtiger, potenziell gefährlicher Teil des Geschäftslebens - es ist an der Zeit, dass wir unsere Unternehmen so führen, dass sie dies widerspiegeln.

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