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Bewältigung der Problemlösungsherausforderung

Die Lösung von Problemen ist vielleicht die wichtigste Aufgabe des Linienmanagements. Es wäre jedoch übertrieben zu behaupten, dass eine effektive Problemlösung in der Branche üblich ist. Alles, was weniger als eine hervorragende Leistung in diesem Bereich ist, kann sehr teuer werden.

In diesem Papier wird der aktuelle Stand der Problemlösung in der Kernkraftwerksbranche dargestellt und erläutert, wie die von allen gewünschten positiven Veränderungen bei der Problemlösung erreicht werden können. Auf einer grundlegenden Ebene wird festgestellt, dass die meisten Organisationen verschiedene Werkzeuge sehr uneinheitlich einsetzen. Der Schlüssel liegt darin, bei den funktionsübergreifenden Bemühungen, bei der Anwendung von Werkzeugen und auch bei den Anreizen für die Mitarbeiter systematischer zu werden, um einheitliche Ergebnisse zu erzielen.

Diskussion

In einigen Kernkraftwerken verbringen leitende Ingenieure zwei Drittel ihrer Zeit - bis zu 30 Stunden pro Woche oder mehr - im Dienst ihrer Korrekturmaßnahmenprogramme. Topmanager verbringen einen erheblichen Teil ihrer eigenen Zeit in diesem Bereich. Zumindest sind die Kosten für Korrekturmaßnahmen sehr hoch, was den Zeitaufwand für die Problemlösung angeht. Dabei sind die Opportunitätskosten nicht berücksichtigt, die dadurch entstehen, dass hochqualifizierte technische Ressourcen von wertvollen Aufgaben wie der Entwicklung von Prozessverbesserungen oder anderen wertschöpfenden Aufgaben abgezogen werden. Die Frage, die man sich stellen muss, lautet: "Welchen Wert haben die Ergebnisse, die wir erhalten?"

Der Schlüssel zu einem guten Kundenservice und zur wirtschaftlichen Gesundheit der Stromerzeuger ist eine hohe Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Anlagen. Abgesehen von den geplanten Ausfallzeiten müssen die Erzeugungsanlagen einsatzbereit sein, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Jeder ist glücklich, wenn sich die Turbinen drehen! Doch trotz der technischen Raffinesse und Automatisierung der Anlagen gibt es in der Branche einen frustrierenden Trend zu wiederkehrenden Problemen, die zu erzwungenen Ausfallzeiten und erhöhten Kosten führen. Aus unserer Sicht sind die Faktoren, die zu dieser Situation beitragen, sowohl das Missmanagement der Anlagen als auch die menschliche Leistung.

Es wäre schön, wenn man die Zeit hätte, an der langfristigen Gesundheit und Pflege von Anlagen und Menschen zu arbeiten und sich darauf vorzubereiten, aber diesen Luxus kann man sich nicht immer leisten. Das Betriebspersonal ist ständig damit beschäftigt, das Problem zu lösen, um den Betrieb so schnell wie möglich wiederherzustellen. Die Zeit, die erforderlich ist, um über diese Probleme nachzudenken, ist ein Luxus, den man sich nicht leisten kann.

Infolgedessen werden Gelegenheiten, sich auf die Zukunft zu konzentrieren, auf ein Minimum reduziert und durch die Lösung von Problemen bei der Brandbekämpfung ersetzt. So entstehen Probleme, die hätten verhindert werden können. Dieser Kreislauf wiederholt sich mit wiederkehrenden Problemen, damit zusammenhängenden Problemen und Problemen, die durch die Problemlösung verursacht werden.

Wie kommen die Pflanzen von diesem Muster weg? Müssen sie einfach besser in der Problemlösung werden? Die Antwort liegt darin, neben der Ermittlung der Problemursachen auch die Fähigkeiten zur Problemlösung zu verbessern. Ein guter Problemlösungsprozess betrachtet die Gesamtsituation rund um ein Problem. Um ein Problem richtig anzugehen, muss die Ursache ermittelt und ein systematischer Ansatz zur Festlegung von Abhilfemaßnahmen verfolgt werden, zusammen mit einigen logischen Überlegungen zu den Auswirkungen dieser Abhilfemaßnahmen.

Die Vorteile dieses systematischen Ansatzes führen zu einer Verringerung des Zeit- und Kostenaufwands für wiederkehrende Probleme, da der Schwerpunkt nicht mehr auf der "sofortigen Behebung", sondern auf der "richtigen Behebung" liegt.

Der aktuelle Stand der Problemlösung

Wie bereits erwähnt, ist die Behebung von Problemen möglicherweise die wichtigste Aufgabe des Linienmanagements. Diese Tätigkeit ist von grundlegender Bedeutung für den Erfolg, aber viele Unternehmen betrachten sie als eine so grundlegende Funktion des Betriebs, dass sie davon ausgehen, dass sie bereits vorhanden ist, und nicht die Notwendigkeit sehen, Ressourcen für die Aufrechterhaltung und Entwicklung dieser Fähigkeiten zu investieren. Untersuchungen zeigen jedoch, dass die leistungsstärksten Betriebe auch die besten Organisationskulturen für die Problemlösung haben.

In einer kürzlich erschienenen INPO-Publikation wird auf die Zunahme von Problemen im Zusammenhang mit der Ausübung von Alltagstätigkeiten hingewiesen. Die Publikation verweist auf die kollektive Verkürzung der Aufmerksamkeitsspanne als Ursache und fordert eine bessere Überwachung durch das Management und eine bessere Führung bei der Problemvermeidung. Insgesamt fördert das Dokument das organisatorische Engagement und die Schaffung eines Umfelds, das eine mitdenkende Organisation ermöglicht.

Die Kosten, die mit einem stark belasteten Personal verbunden sind, das unter dem Zeitdruck einer Epidemie leidet, sind vielfältig. Diese Kosten zeigen sich bei allen Bemühungen, von wiederkehrenden Problemen über bedeutende Ereignisse bis hin zu erzwungenen Ausfällen und der Verlängerung geplanter Ausfälle. Regulatorische Bedenken und zitierte Befunde sind die negativen Folgen von Versäumnissen in diesen Bereichen.

Die Kosten für die oben genannten Bereiche sind leicht zu definieren. Für jede ihrer Anlagen können die Erzeugerunternehmen oft die entgangenen Einnahmen berechnen, d. h. die Einnahmen, die nicht erwirtschaftet werden, oder die Verluste während der Ausfallzeiten. Die Belastung des Systems trägt zu den Kosten bei, da sie den Kauf von Ersatzstrom erfordern kann. Diese Kosten machen sich in den Bilanzen bemerkbar.

Was ist mit den Kosten, die nicht so leicht zu erkennen sind? Beispielsweise müssen Kernkraftwerke, die mit Problemen überhäuft werden, unter den wachsamen Augen der NRC enorme Ressourcen für die Suche und Behebung von Problemen aufwenden. In vielen Fällen geht mit der Problemerkennung und -behebung eine zusätzliche öffentliche Kontrolle einher. Dies hat zur Folge, dass zusätzliche Ressourcen und Zeit aufgewendet werden, um diese Probleme so schnell wie möglich zu lösen. Nur wenn diese Bemühungen Erfolg zeigen, kann das Kernkraftwerk von der Beobachtungsliste verschwinden. Dann kehren sie zum Dauerzustand zurück, was bedeutet, dass sie den Fokus verlieren, der sie gerade aus den Schwierigkeiten herausgebracht hat.

In den meisten Betrieben verfügen die leitenden technischen Angestellten über durchschnittlich 30 Jahre oder mehr an Erfahrung. Die Bequemlichkeit dieses hohen Erfahrungsniveaus führt oft zu Selbstgefälligkeit bei der rigorosen Problemlösung. Allzu oft verlassen sich sowohl die Management- als auch die technische Ebene zu sehr auf diese Erfahrung und machen unzureichende Sprünge zu den Ursachen von Problemen. Dann werden oft viel Zeit und Mühe mit unwirksamen Abhilfemaßnahmen verbracht, die mehr auf die Auswirkungen als auf die wahre Ursache abzielen.

Im Folgenden werden einige der spezifischen Probleme genannt, die die Mittelmäßigkeit in diesem Bereich beeinflussen:

Wo liegt das Problem?

Es ist eine Herausforderung, eine kleine Gruppe von Menschen auf dieselbe Seite zu bringen. Stellen Sie sich vor, wie schwierig es ist, über 1.000 Personen dazu zu bringen, sich auf eine Hauptaufgabe wie die Problemlösung zu konzentrieren. Ein typisches Hindernis besteht darin, dass sich Gruppen von technischem Personal nicht auf eine Definition oder einen Geltungsbereich für den Begriff "Problem" einigen können. Die Augen und Ohren der Anlage sind die Bediener und Techniker, die jeden Tag vor Ort sind. Wenn sie jedoch bei der Erkennung, Meldung und Erfassung problembezogener Daten nicht konsistent und genau sind, wie können dann die Ursachenanalytiker, die ihnen folgen, effektiv arbeiten?

Wenn die Datenerfassung nicht rechtzeitig erfolgt, gehen wichtige Daten verloren, Annahmen werden zu Fakten und die Qualität der Analyse ist gering. Die Bemühungen zur Problemerkennung und -lösung sind dann eher personalabhängig, als dass sie auf einem einheitlichen systematischen Ansatz beruhen und der Erfolg von den Fähigkeiten des Einzelnen abhängt.

Die Verfahren sind nicht wirksam

Jede Anlage verfügt über Verfahren, die die Fehlersuche und Ursachenanalyse abdecken. Die Verfahren spiegeln in der Regel die behördlichen Vorgaben wider, d. h. die Tätigkeiten und Anforderungen sind auf einem sehr hohen Niveau beschrieben. Auf der Arbeitsebene herrscht jedoch beim Personal Verwirrung darüber, welche Hilfsmittel zu verwenden sind und wie man sie einsetzt.

Hinzu kommt, dass Funktionen wie Betrieb, Technik und Instandhaltung oft getrennte Verfahren und Methoden für die Fehlersuche und Ursachenanalyse haben. Die funktionsübergreifende Kommunikation verliert unter diesen Bedingungen an Effektivität und Stärke. Letztendlich können Verfahren eher ein Hindernis als eine Hilfe sein. Infolgedessen liegt der Schwerpunkt auf dem Ausfüllen von Formularen oder dem Abhaken von Verfahrensschritten und nicht auf der Qualität der Ergebnisse.

Die Entwicklung von Fähigkeiten ist nicht genug

Im Laufe der Jahre haben Betriebe in der Regel eine Vielzahl von Schulungen für ein breites Publikum zu Problemlösungstechniken gesponsert. Anstatt wirkliche Fähigkeiten zu entwickeln, erreichen viele der Techniken kaum die Bewusstseinsstufe, und selten gibt es kontinuierliche Schulungen, um die Fähigkeiten aufzufrischen. Das größere Problem ist jedoch, dass es keinen klaren Weg gibt, welche Technik für welche Anwendung geeignet ist, und dass das Unternehmen keine Erwartungen an die Anwendung stellt. So versuchen die Benutzer, die Techniken ineffektiv einzusetzen, was zu Frustration führt und dann zu den Methoden zurückkehrt, die in der Vergangenheit für den Einzelnen funktioniert haben.

Was ist die Priorität?

Der Wettbewerb um Qualifikationen hat zu einem starken Druck auf die Personalausstattung der Betriebe geführt. Die meisten Mitarbeiter, insbesondere die Leiter, haben viele Aufgaben mit engen Fristen. Leider hat alles Vorrang, so dass sich die Überlegungen auf die Zwischenmaßnahmen beschränken, die zur Wiederherstellung der Bedingungen innerhalb der Frist durchgeführt wurden. Der Grundgedanke ist, dass das Problem behoben und der Betrieb wiederhergestellt wurde, aber die Frage, wie oft das Problem noch behoben werden muss, steht ganz unten auf der Liste.

Auf der Makroebene sehen viele Managementteams die Problemlösung nicht als wertsteigernde Maßnahme an. Die Korrekturmaßnahmenprogramme (CAPs) in der Atomindustrie sind ein gutes Beispiel dafür. Zu häufig werden CAP-Aktivitäten als Verwaltungsaufgaben betrachtet. Die Ergebnisse werden daran gemessen, wie viel Papierkram innerhalb der festgelegten Zeitfenster eingereicht wird, anstatt ein hohes Qualitätsniveau bei der Analyse und Reaktion zu erreichen. Da die GAPs von der Geschäftsleitung als Compliance-Aktivitäten angesehen werden, wird ein klares Signal an die Mitarbeiter gesendet, das das notwendige Engagement und die Strenge minimiert.

Handelt es sich um Ausrüstung und/oder Menschen?

Wenn etwas schief geht, kann es sehr schwierig sein, das Problem von mechanischen Ursachen und menschlichen Leistungsproblemen abzugrenzen. Möglicherweise haben beide Variablen zusammengewirkt, um eine Abweichung herbeizuführen, aber selten gibt es ein gutes Modell, um solche Szenarien zu enträtseln. Es ist zeitaufwendig und kostspielig, diese vielfältigen Probleme zu entwirren und unwirksame Maßnahmen zu ergreifen, um die einzelnen Auswirkungen und nicht die Ursache zu bekämpfen.

...und was werden wir gegen Probleme unternehmen?

Die Problemlösung kann überwältigend sein, aber die eigentliche Herausforderung besteht darin, Korrektur- und Präventivmaßnahmen zu konzipieren und umzusetzen. Auch hier gibt es nur selten ein wirksames Modell oder einen Rahmen. Typische Ergebnisse sind: falsche Lösungen für missverstandene Probleme, zu viele Lösungen und mangelnder Konsens über den besten Weg nach vorn.

Es besteht die Hoffnung, dass genügend Maßnahmen das Symptom verschwinden lassen, aber das Wünschen hilft nicht. Der wirkliche Maßstab für den Erfolg einer wirksamen Entscheidungsfindung ist die Bewertung, ob die Ziele, die hinter der Entscheidung stehen, erreicht wurden oder nicht. Das ist schwierig, wenn die Ziele nicht von Anfang an einheitlich verstanden werden.

Systematische Problemlösung und Abhilfemaßnahmen

Täglich durchzuführende Aktivitäten - Der beste Weg, Probleme zu lösen, ist, sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Nutzen Sie daher die Bemühungen zur Problemvermeidung. Nehmen Sie sich Zeit und legen Sie Maßnahmen und Verantwortlichkeiten fest, um Probleme zu vermeiden. Problemvermeidung ist entscheidend für eine hohe Zuverlässigkeit der Anlagen. Hier sind einige tägliche Aktivitäten, die Sie durchführen sollten.

Festlegen der Erwartungen an die Problemvermeidung - Der Aufwand für die Behebung von Problemen kann erheblich reduziert werden, wenn man sich stärker auf die systematische Problemvermeidung konzentriert. Das Management muss den Kulturwandel zu diesem Ziel anführen. Bei jedem tatsächlichen Problem sollte die Frage gestellt werden, wie man solche Probleme in Zukunft verhindern kann. Bei jeder Aktivität - von den täglichen Aufgaben bis hin zu geplanten Ausfällen - sollte sichergestellt werden, dass die Planung Überlegungen zur Problemvermeidung enthält.

Diese Maßnahmen bringen wichtige Vorteile mit sich. Die betriebliche Effizienz der Industrie und die Bemühungen um Trends werden maximiert. Erhöhte Zuverlässigkeit und Leistung der Anlagen werden erreicht. Die Leistung bei Ausfällen wird verbessert, da Probleme vor der Implementierung erkannt werden. Das Personal kann sich besser auf die Zukunft konzentrieren, da hochwertige technische Ressourcen Zeit für die Problemvermeidung statt für die Problemlösung aufwenden. Die Budgets werden besser vorhersehbar und die mit der Problemlösung verbundenen Kosten sinken.

Systematische Erfassung von Änderungen - Wenn eine Leistung im Soll lag und dann eine Abweichung auftrat, liegt per definitionem eine Veränderung vor. Ein Großteil der Problemlösungsbemühungen muss sich darauf konzentrieren, die Veränderung zu finden, die mit der wahren Ursache der Abweichung zusammenhängt. Kraftwerke nehmen jeden Tag Änderungen vor. Die meisten von ihnen erfüllen den erwarteten Zweck. Einige Änderungen führen jedoch auch zu neuen Problemen. Der Schlüssel liegt in der systematischen Erfassung der Änderungen und Anpassungen von Anlagen und Programmen.

Es wird viel Zeit und Mühe gespart, um zu verstehen, warum es zu Abweichungen gekommen sein könnte. Künftig werden die Mitarbeiter lernen, wie sie potenzielle Änderungen beheben und Probleme, die durch eine Änderung verursacht werden könnten, besser vermeiden können.

Wenn es tatsächlich zu Abweichungen kommt - Um Probleme effektiv zu verstehen, ist ein rationaler Rahmen für das Sammeln und Ordnen von Informationen erforderlich, damit sie auf ihre wahre Ursache hin bewertet werden können. Die Entwicklung der besten Lösungen für Probleme erfordert einen ähnlichen Rahmen, der die Ziele der Lösung mit den möglichen Risiken abwägt. Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, werden sowohl die Anlagenleistung als auch die Beziehungen zu den Behörden optimiert.

Verbessern Sie den ersten Schritt der Beobachterdatenerfassung - Das Betriebspersonal muss eine Reihe von Fragen stellen und Informationen über beobachtete Abweichungen sammeln können. Mangelnde Genauigkeit, fehlende Informationen, Annahmen, falsche Schlussfolgerungen usw. führen dazu, dass der gesamte Prozess weniger gut funktioniert.

Nur durch eine gute Problemerkennung können offensichtliche Ursachen und Grundursachenanalysen effektiv durchgeführt werden. Dies ist die Grundlage für jede weitere Ursachenbewertung. Darüber hinaus ist eine frühzeitige und genaue Problemerkennung für eine korrekte Suche nach dem Ausmaß des Zustands unerlässlich. Außerdem wird die Aussagekraft von Trendanalysen deutlich erhöht.

Klärung der Unterscheidungen zwischen Ausrüstung/menschlicher Leistung/Organisation - Nur durch ein klares Verständnis der Schnittstelle zwischen Menschen und Geräten können echte Probleme gelöst werden. Es gilt, praktikable Unterscheidungen klar zu erkennen und Analysemethoden sowie die Fähigkeiten zu ihrer Anwendung zu entwickeln.

Die organisatorischen Einflussfaktoren, die oft unerkannt bleiben, können so strukturiert werden, dass sie die richtige Leistung fördern, anstatt schlechte Leistung zu verursachen. Menschliche Leistungsprobleme haben erkennbare Ursachen, die angegangen werden können, aber der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, bei der Suche nach der Ursache tiefer zu gehen als bei Aussagen wie "Bedienerfehler" und "schwache Verfahren".

Entwicklung von Experten für Ursachenforschung - Trotz der großen Erfahrung der Mitarbeiter profitieren die verantwortlichen Problemlöser von fachkundiger Führung und Coaching, wenn sie versuchen, Abweichungen zu verstehen und zu lösen. Im Grunde werden bei diesem Ansatz unvoreingenommene Fragesteller mit dem inhaltlichen Fachwissen der Problem-"Besitzer" zusammengebracht. Der Idealzustand ist, einen Kader von Mitarbeitern mit guten Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten auf diese wichtige Funktion vorzubereiten. Halten Sie diese Mitarbeiter bei der Stange, damit die Fähigkeiten auf dem neuesten Stand bleiben. Neben der Ausstattung eines Prozessmoderators mit den entsprechenden Instrumenten ist ein Leistungssystem, das seine aktive Teilnahme ermöglicht und fördert, eine Notwendigkeit.

Dank dieses Fachwissens werden offensichtliche und ursächliche Analysen einheitlich durchgeführt, sind von höherer Qualität und werden schneller erstellt. Die Fähigkeiten zum kritischen Denken werden in der gesamten Organisation verbessert, von der obersten Führungsebene bis hin zu den Mitarbeitern.

Definieren eines strukturierten Ansatzes für Korrekturen - Bei den Korrekturmaßnahmen werden die Ergebnisse erzielt und die Ressourcen verbraucht. Letztendlich wird in diesem Modus eine Optimierung der Anlagen erreicht. Der Gedanke an Korrekturmaßnahmen muss einen Platz im strategischen Planungszyklus haben und mit Sicherheits- und Produktionsbelangen in Einklang gebracht werden.

Ein gemeinsamer Entscheidungsfindungsrahmen zwischen Management und technischen Ressourcen hilft dabei, die besten Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln, die den Sicherheits-, Produktions- und Finanzzielen gerecht werden. Durch eine strukturierte Risikobewertung wird sichergestellt, dass die Gefahren sorgfältig berücksichtigt werden. Darüber hinaus kann ein Element des Projektmanagements frühzeitig auf die Umsetzungsplanung angewandt werden, was die Steuerung des weiteren Vorgehens erleichtert.

Dadurch wird die Diskrepanz zwischen den technischen Zielen für eine Lösung und den Wünschen des Managements beseitigt und der Aufwand für die Suche nach unwirksamen Lösungen verringert. Es werden rationale Alternativen ausgewählt, die die formalen Ziele mit überschaubaren Risiken erfüllen. Es wird eine klare Linie zwischen Problemen und Problemlösungen gezogen. Das Beste daran ist, dass die Anzahl der Problemlösungen überschaubarer wird. Die bevorzugten Alternativen werden dokumentiert und ihr Erfolg ist leicht zu messen. Diese Anwendung gültiger Maßnahmen wird den strategischen Wert des Programms für Korrekturmaßnahmen beweisen.

Der Rahmen für eine nachhaltige Umsetzung - effektives Veränderungsmanagement

Die allgemeine Notwendigkeit besteht darin, von der derzeitigen Einstellung zur Einhaltung von Vorschriften zu einer strategisch ausgerichteten, hocheffizienten Problemlösungsfähigkeit überzugehen. Kurz gesagt, eine solche Fähigkeit maximiert die Zuverlässigkeit der Anlagen und bietet einen positiven Kosten-Nutzen-Effekt für den Standort. Einmal eingeführt, ist der spürbare Kulturwandel ein Wechsel von der täglichen Konzentration auf das, was kaputt ist, hin zu Hunderten und vielleicht Tausenden von Stunden, die das Personal zur Verfügung hat, um Probleme zu vermeiden und die Gesundheit des Systems zu fördern.

Die Umstellung auf einen systematischen Problemlösungsprozess ist nicht anders als die Umsetzung jeder anderen dauerhaften Prozessänderung. Die Umsetzung nachhaltiger Veränderungen konzentriert sich auf die vier im folgenden Modell dargestellten Konzepte.

Transfer von Problemlösungskompetenz

Das Verfahrenssystem und die Geschäftsprozesse bestimmen die Arbeit am Arbeitsplatz. Die Analyse und Anpassung dieser Prozesse ist entscheidend für den Erfolg. Die Entwicklung von soliden Problemlösungskompetenzen ist erforderlich, um den Mitarbeitern die notwendigen Werkzeuge an die Hand zu geben. Danach benötigen die meisten Unternehmen ein gezieltes Coaching, bis die neuen Fähigkeiten erlernt sind. Der geplante Wandel wird dann gefestigt, wenn das menschliche Leistungssystem richtig auf das gewünschte Verhalten ausgerichtet ist.

  1. Prozesse und Verfahren verbessern - Der Problemlösungsprozess ist ein wichtiger Geschäftsprozess für jede Organisation. Die Verbesserung dieses Prozesses erfordert zunächst eine genaue Beschreibung der gewünschten Mitarbeiterzuständigkeiten und der funktionsübergreifenden Informationsweitergabe entlang des Problemlösungs-/Korrekturmaßnahmenflusses. Prozesswerkzeuge und -verfahren werden dann in den Prozess eingebettet, und die Teile müssen ein Ganzes ergeben. Beobachtbare Leistungskennzahlen, die es der Geschäftsleitung ermöglichen, den Prozess zu überwachen und zu bewerten, müssen einbezogen werden. Erst dann können sinnvolle Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen entwickelt und durchgeführt werden.
  2. Entwicklung effektiver Problemlösungsfähigkeiten - Um diese Fähigkeit zu erlangen, bedarf es einer genauen Beschreibung der Zuständigkeiten mit Leistungsmaßstäben für die verschiedenen Ebenen in einer Organisation. Um die Zuständigkeiten herum kann eine gezielte Kompetenzentwicklung erfolgen. Welches sind die Erwartungen an den Wissensstand und die Anwendung von Prozessen auf jeder Ebene? Auf jeder Verantwortungsebene, von der Problemerkennung bis zur Entwicklung und Umsetzung von Lösungen, muss das Fachwissen zur Lösung einfacher bis komplexer Probleme bekannt gemacht und aufrechterhalten werden.
  3. Shape Human Performance - Bei menschlicher Leistung bekommt man manchmal, was man will. Wenn ein Standort trotz eines hohen Zeit- und Arbeitsaufwands unter einer leistungsschwachen Problemlösungskultur leidet, gibt es wahrscheinlich klare Ursachen, die in den oben beschriebenen Symptomen begründet sind. Es reicht nicht aus, den Mitarbeitern die entsprechenden Fähigkeiten zu vermitteln. Es müssen klare Erwartungen daran geknüpft werden, wie eine gute Nutzung der Prozesse aussieht. Die tatsächliche Leistung muss überwacht werden, und dem Ausführenden muss ein gezieltes Feedback gegeben werden, um ihn zur gewünschten Leistung zu bewegen. Das Gleichgewicht der Konsequenzen für den Ausführenden und die Organisation muss so sein, dass das erwartete Verhalten gefördert wird. Alle diese Faktoren bilden zusammen das Human Performance System.
  4. Unterstützung der Vorgesetzten - Es ist besonders wichtig, dass die Vorgesetzten bereit sind, Veränderungen zu unterstützen. Es ist auch von entscheidender Bedeutung, dass Manager der zweiten und dritten Ebene die Vorgesetzten der ersten Ebene bei der Durchführung von Veränderungen unterstützen, da Initiativen in der Regel an der Umsetzung scheitern. Das Management will Qualität, aber die Botschaft, die man auf der Aufsichtsebene hört, ist die Produktion. Es muss ein Gleichgewicht gefunden werden, und das kann nur durch die Einbeziehung der Vorgesetzten erreicht werden.
  5. Coach On-Job Applications - Allzu oft werden erwartete Veränderungen auf Anweisung des Managements eingeleitet, ohne dass das notwendige Umsetzungscoaching stattfindet. Die Mitarbeiter brauchen etwas Zeit und Übung, um unter fachkundiger Anleitung Vertrauen und Kompetenz zu entwickeln. Diese Phase ist besonders wichtig zu Beginn des Einsatzes von rationellen Prozessinstrumenten. Ziel ist es, die Mitarbeiter zur Beherrschung der Tools zu führen und damit den Bedarf an Coaching-Unterstützung zu verringern.

Schlussfolgerung

Die Faktoren, die das Leistungsniveau der Problemlösungsprozesse einer Organisation beeinflussen, gehen über die bloße Ausstattung der Mitarbeiter mit den richtigen Werkzeugen hinaus. Die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Erfolgsfaktoren, die in diesem Papier erörtert werden, können komplex sein und Schwächen sind nicht leicht zu erkennen.

Wenn die Gründe für die unzureichende Leistung der Problemlösungsbemühungen unklar sind oder aus vielen Blickwinkeln mit begrenztem Erfolg angegangen wurden, kann Kepner-Tregoe eine unabhängige Bewertung durchführen, um die Schwachstellen zu ermitteln und einen strukturierten Plan zur Verbesserung zu erstellen.

Wenn klar ist, was nicht gut funktioniert, bietet Kepner-Tregoe einen zielgerichteten Ansatz, um die defekten Teile des Puzzles anzugehen.

Ziel unseres Ansatzes ist es, unseren Kunden die Fähigkeit zur Problemlösung und zur Durchführung von Korrekturmaßnahmen zu vermitteln. Der Wandel muss richtig umgesetzt werden, damit er dauerhaft und nachhaltig ist. Zu diesem Zweck arbeiten wir mit unseren Kunden zusammen, bis sie in der Lage sind, die implementierten Instrumente und Prozesse in Eigenregie zu übernehmen. Sobald dies geschehen ist, sind durchgängige Verbesserungen der Anlagenleistung zu beobachten, die Beziehungen zu den Behörden werden verbessert und die Position des Unternehmens auf dem Markt wird gestärkt.

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