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Management des Engagements in einem sich wandelnden Umfeld

Abbau der kopflastigen Führung

Nach einer Verkleinerung des Unternehmens stehen die Mitarbeiter jeder weiteren Veränderung misstrauisch gegenüber. Führungskräfte, denen es gelingt, die richtigen Leute einzubeziehen, Ideen zu entwickeln und einen Konsens zu finden, können Unterstützung gewinnen für notwendige Verbesserungen.

Über einen Zeitraum von 15 Jahren hatte ein Unternehmen die Zahl der Beschäftigten in der Fertigung von 25.000 auf 9.000 reduziert, wobei die meisten Arbeitsplätze durch Automatisierung ersetzt wurden. Um in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft überleben zu können, hatte das Unternehmen aggressive Vorruhestandspakete und Outplacement-Programme innerhalb der Organisation angeboten, gefolgt von einer Umstrukturierung, die auch Entlassungen beinhaltete. Dies hatte sich negativ auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter ausgewirkt und sie zunehmend misstrauisch gegenüber Veränderungen gemacht.

Aber es war mehr Veränderung nötig. Aufgrund von Fachartikeln und Studienreisen zu bewährten Praktiken in Betrieben in anderen Ländern wusste John, der Leiter der Betriebseinheit, dass seine Mannschaftsführungsstruktur unwirtschaftlich und veraltet war. Er hatte vier Besatzungen, die einen 24-Stunden-Dauerbetrieb abdecken sollten, wobei jede Besatzung aus 15 Gewerkschaftsmitgliedern und fünf Besatzungsleitern bestand, die nach Fachgebieten geordnet waren: Crew Chief, Key Operator, Mechanical Leader, Technical Leader und Electrical Leader.

Außerdem gab es ein wechselndes Team von fünf Mannschaftsleitern, die die anderen 20 Leiter bei Bedarf ablösten. Die Gesamtzahl der Mannschaftsführer betrug 25. John musste diese kopflastige Führungsstruktur reduzieren.

Ein anderer Ansatz für den Wandel.

Obwohl der Abteilungsleiter einen etwas rücksichtslosen Ruf hatte, wollte er keine Entscheidung von oben herab treffen. John wusste, dass die Unterstützung der Teamleiter für das Vorankommen des umstrukturierten Unternehmens unerlässlich war. Er war der Meinung, dass sie das Beste daraus machen konnten, wenn sie erkannten, dass der Wandel notwendig war. Unter Anleitung von Kepner-Tregoe (KT) nutzte er den Managing Involvement-Prozess, um diejenigen, die am stärksten von der Veränderung betroffen sein würden, in die Entscheidung einzubeziehen, wie diese vollzogen werden sollte. Über einen Zeitraum von fünf Monaten begann er, die Besatzungsleiter über die Notwendigkeit zu informieren, Dinge anders zu machen.

John sprach die Frage der Verringerung der Besatzungsstärke nicht sofort mit den Besatzungsleitern an. Stattdessen nahm er ausgewählte Besatzungsleiter auf Studienreisen nach Japan und Europa mit, um zu sehen, wie andere Unternehmen arbeiten. Diese Reisen waren produktive Veranstaltungen, nach denen die Teilnehmer das Gelernte dokumentieren und auf der Grundlage ihrer Beobachtungen Empfehlungen abgeben mussten.

Wissen fördert das Verständnis.

Er begann, Informationen über die Leistung der Branche weiterzugeben, indem er den Besatzungsleitern Studien von Wirtschaftswissenschaftlern über den Strukturwandel in der Branche zur Verfügung stellte. Aus diesen Studien erfuhren sie von Überkapazitäten und entdeckten, dass die Konjunkturzyklen in der Branche nicht nur immer niedrigere Höchst- und Tiefststände aufwiesen, sondern dass die Zyklen auch kürzer wurden - gemessen in Monaten statt Jahren.

Vor diesem realistischen Hintergrund forderte er die Besatzungsleiter auf, die Struktur der Besatzungsführung festzulegen. Er setzte ihnen keine Frist, aber wenn keine Einigung erzielt werden konnte, würde er über die Struktur entscheiden. Außerdem ließ er zu, dass der Personalabbau im Laufe der Zeit vollzogen werden konnte, ohne dass es zu automatischen Kündigungen kam. Darüber hinaus legte er die folgenden Ziele oder MUSSs fest:

  • Weniger Mannschaftsführer
  • Verbesserte Kosten pro produzierter Einheit
  • Besserer oder gleicher Durchsatz und Qualität

Wir nicht! Hier ist es anders!

Zunächst sträubten sich die Besatzungsleiter dagegen, das im Studium und auf Reisen Gelernte anzuwenden. Sie sahen ihr Unternehmen und ihre Rollen als anders und einzigartig an. Der Abteilungsleiter beauftragte Mitarbeiter der Personalabteilung, die sich mit der Moderation von Gruppen und der KT-Entscheidungsanalyse auskannten, mit der Moderation von Treffen der Crewleiter. Mit ihrer Hilfe begann die Gruppe, Ziele zu setzen und den Prozess der Umstrukturierung der Führung voranzutreiben.

Eine Entscheidung wird getroffen.

Der Abteilungsleiter war geduldig, akzeptierte die Kosten für regelmäßige Gruppentreffen und rechnete mit einem langsamen Tempo. Nach einigen Monaten wurde eine Entscheidung getroffen. Die Führungsriege würde durch Frühpensionierungen und Fluktuation reduziert werden:

  • Abschaffung der zusätzlichen Rotation von fünf Mannschaftsführern
  • Vergabe der vier verbleibenden Schlüsselpositionen an Gewerkschaftsmitarbeiter
  • Beauftragung der Crew-Chiefs mit der Vertretung der wichtigsten Bediener in den Pausen oder während des Urlaubs

Auf diese Weise wurde die Besatzungsstärke um 35% von 25 auf 16 Führungskräfte reduziert und eine vierköpfige Führungsstruktur für die vier Teams geschaffen.

Befähigung von Führungskräften, Unterstützung für den Wandel aufzubauen.

Für dieses spezielle Problem - die Reduzierung der Führungsteams für die Besatzung - nutzte John den Prozess "Managing Involvement":

  1. Wählen Sie aus, wer die Entscheidung treffen soll. Er erkannte, dass es eine "Zielkongruenz" oder Übereinstimmung geben muss, um erfolgreich zu sein.
  2. Kongruenz entwickeln, wo sie nicht vorhanden war.
  3. Er setzte der Entscheidungsfindung der Gruppe legitime Grenzen, indem er eine zeitliche Begrenzung festlegte, die er unbefristet und durch Fluktuation einhalten konnte, und indem er drei MUSSs vorgab - weniger Mitarbeiter, Beibehaltung oder Verbesserung der Ergebnisse und Senkung der Kosten.

John hatte sich für einen partizipativen Führungsstil entschieden, um ein heikles Thema anzugehen, und das erwies sich als die richtige Wahl. Die Änderungen wurden akzeptiert und ohne Probleme oder Störungen umgesetzt. Die Entscheidung der Gruppe war ein Erfolg, nicht nur in Bezug auf die Lösung der Frage, wie die Führung der Besatzung reduziert werden kann, sondern auch in Bezug auf die Umsetzung der Veränderungen in einer Weise, die von allen unterstützt werden konnte.

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