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Die unbemerkte Verschwendung von Lean

Geschrieben von George Ng, Kepner-Tregoe

Der Lean-Pionier Dr. Shigeo Shingo, der oft als der Thomas Edison Japans bezeichnet wird, sagte weise: "Die gefährlichste Art der Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen. Wenn die Leute Verschwendung finden, werden sie sie normalerweise los. Das große Problem ist, dass man nicht merkt, dass etwas verschwenderisch ist." Er sprach sich nachdrücklich dafür aus, dass wir uns darauf konzentrieren sollten, "Abfall zu finden" und nicht nur "Abfall zu beseitigen".

Lean-Praktiker definieren Verschwendung als jede Aktivität, die Zeit, Ressourcen oder Raum verbraucht, aber keinen Mehrwert für das Produkt oder die Dienstleistung darstellt. Um die Verschwendung (im Toyota-Produktionssystem als Muda bekannt) zu identifizieren, werden sie in sieben verschiedene Arten eingeteilt: Überproduktion, Warten, Transport, Lagerhaltung, Bewegung, Überbearbeitung und Fehler.

Die Verwendung einer Checkliste der Sieben Verschwendungen hilft sicherlich, die Verschwendungen in einer Organisation zu identifizieren und zu finden. Wenn wir jedoch von Dr. Shigeo Shingo lernen, sollten wir uns fragen: Ist diese Checkliste umfassend? Gibt es noch andere Arten von Verschwendung, die wir nicht erkannt haben? Auf welche anderen Verschwendungen sollten wir achten, wenn wir die nächste Stufe der Produktivitätssteigerung und Effizienz erreichen wollen?

In diesem Artikel möchte ich für eine Ergänzung der Sieben Verschwendungen plädieren: Es gibt eine achte Art von Verschwendung, die Lean-Praktiker erkennen und beseitigen sollten - den Geist. Ich beziehe mich nicht auf das ungenutzte menschliche Potenzial, wie Fähigkeiten, Talente oder Kreativität, das einige Lean-Praktiker als achte Verschwendung anführen. Ich beziehe mich auf die Verschwendung, die entsteht, wenn wir das leistungsfähige Denkvermögen, zu dem der Verstand fähig ist, nicht nutzen. Ich behaupte, dass es genau diese Verschwendung des Geistes ist, die viele Organisationen, die versucht haben, Lean einzuführen, daran hindert, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ich werde Beispiele untersuchen, die zeigen, dass diese Verschwendung nicht ungewöhnlich ist, ich werde überlegen, warum es diese Verschwendung gibt, und ich werde aufzeigen, warum wir nicht zulassen sollten, dass diese Verschwendung unsere Bemühungen um Produktivitätssteigerung und Wertschöpfung für Unternehmen zunichte macht.

Eine wertvernichtende Verschwendung

Ich glaube, nicht genug von uns sind sich darüber im Klaren, dass wir, wenn wir unsere Fähigkeit, effektiv zu denken, nicht ausüben, nicht nur Verschwendung verursachen, sondern auch Werte zerstören. Hier sind einige überzeugende Beispiele:

  • Eastman Kodak entwickelte 1975 die Digitalkamera, beschloss jedoch, nicht in diese Technologie zu investieren, da man befürchtete, dass sie den Umsatz des Filmgeschäfts untergraben würde. Als das Unternehmen in den 1990er Jahren beschloss, in den digitalen Markt vorzudringen, beherrschten Konkurrenten wie Fuji und Sony den Markt und Kodak war nicht in der Lage, aus dem von ihm erfundenen Produkt vollen Nutzen zu ziehen. Bis 2011 fiel der Aktienkurs von einem Höchststand von $94 auf 65 Cent und das Unternehmen meldete Konkurs an.
  • Im Jahr 2005 erwarb Osim, der Marktführer für gesunde Lifestyle-Produkte (in Asien bekannt für seine Massagesessel), Brookstone (eine Einzelhandelskette in den Vereinigten Staaten) durch eine fremdfinanzierte Übernahme. Diese berüchtigte Entscheidung führte dazu, dass Osim nach drei Jahren den gesamten Betrag ($149 Millionen) abschreiben musste.
  • APT, der weltweit größte Hersteller von Lebensmittelbehältern, hatte einen wiederkehrenden Defekt (Engelshaar), der einen erheblichen Aufwand an Arbeitsstunden, Kapazitäten, finanziellen Mitteln und Mitarbeiterbeziehungen erforderte. Das Problem bestand seit der Eröffnung des Werks vor acht Jahren. Durch die gezielte Anwendung einer systematischen Fehlersuche konnte die Ursache innerhalb von zwei Monaten gefunden werden, wodurch das Unternehmen jährlich $1,3 Millionen einsparen konnte.

Wie aus der obigen Liste hervorgeht, ist es Verschwendung, die Fähigkeit des Verstandes, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, nicht zu nutzen, und kann zu erheblichen Kosten und verpassten Chancen führen.

Komplexe Themen erfordern mehr als Intuition

Man könnte meinen, dass die Fähigkeit, klar und effektiv zu denken, den meisten von uns zur zweiten Natur werden sollte, sobald wir uns eingearbeitet haben und verstehen, wie die Dinge funktionieren. Leider ist das nicht der Fall. Thomas Alva Edison (1847-1931), der berühmte amerikanische Erfinder und Geschäftsmann, sagte einmal: "Es ist erstaunlich, welche Anstrengung es für viele Menschen zu sein scheint, ihr Gehirn definitiv und systematisch zum Arbeiten zu bringen."

Ist es wirklich so schwierig und mühsam, unser Gehirn zum Arbeiten zu bringen? Um das zu erforschen, wende ich mich an Daniel Kahnemans lebenslange Arbeit, die am besten in seinem Buch "Thinking Fast and Slow" zusammengefasst ist. Kahneman erklärt, dass unser Verstand zwei Arten des Denkens verwendet, die er System 1 und System 2 nennt. System 1 ist das, was wir Intuition nennen. Es versorgt uns mit automatischen, sofortigen, intuitiven und unwillkürlichen Eindrücken, Absichten und Gefühlen. System 2 steht für Vernunft, Selbstbeherrschung und Intelligenz. Es ist das kontrolliertere, anstrengendere und analytischere unserer Gedanken.

Um diese beiden Denkweisen besser zu verstehen, bittet Kahneman uns, die folgenden zwei mathematischen Probleme zu betrachten:

Aufgabe 1: 2 + 2
Aufgabe 2: 17 x 24

Bei der ersten Aufgabe kommen die meisten, wenn nicht sogar alle von uns mit wenig oder gar keiner Anstrengung auf die Zahl vier. Bei der zweiten Aufgabe wissen wir zwar, dass es sich um ein Multiplikationsproblem handelt, aber es fällt uns nicht sofort eine Antwort ein. Wir wissen, dass wir die Aufgabe lösen können, aber ohne Zeitaufwand sind wir uns der Antwort nicht sicher. Diese beiden Probleme veranschaulichen sehr schön den Unterschied zwischen unserem System-1- und System-2-Denken.

In seinem Buch veranschaulicht Kahneman, dass wir das Denken nach System 1 bevorzugen, da es keine Anstrengung erfordert, im Gegensatz zum System 2, das anstrengend und mühsam ist. Die meisten Menschen werden, wo immer es möglich ist, das System-1-Denken nutzen, um den Aufwand zu minimieren, der anstrengend ist und in der Regel knapp bemessen. Das wäre nicht weiter schlimm, wenn wir uns auf unser System 1 verlassen könnten, um qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen und Probleme effektiv zu lösen. Leider erfordert eine effektive, komplexe Problemlösung und Entscheidungsfindung das Denken in System 2. Die Verwendung von System 1 anstelle von System 2 in solchen Situationen kann zu enormer Verschwendung und verpassten Chancen führen.

Das folgende Diagramm veranschaulicht die Korrelation zwischen Risiko/Ertrag und Komplexität und zeigt, wann wir das System-1- und das System-2-Denken anwenden sollten.

Überlegen Sie, was passiert, wenn wir in Situationen, die System-2-Denken erfordern, das System-1-Denken falsch anwenden; wir könnten am Ende mit erheblichen Verschwendungen (Risiken) dastehen. Thomas Edison muss zahlreiche Situationen beobachtet haben, in denen das System-2-Denken hätte angewendet werden sollen, dies aber nicht geschah, was ihn zu der Bemerkung veranlasste, dass viele Menschen sich sehr anstrengen müssen, um ihren Verstand zum Arbeiten zu bringen.

"Ein Verstand ist eine schreckliche Sache, die man verschwenden kann.

Wir haben gelernt, dass System 1 uns in die Irre führen kann, wenn es nicht in Frage gestellt wird. Wir könnten sogar behaupten, dass schlechtes, intuitives System-1-Denken für den Großteil der schlechten Problemlösungen und Entscheidungsfindungen verantwortlich ist, die wir heute in Unternehmen beobachten. Im Kontext von Lean ist dies sicherlich eine Verschwendung. Die Gründe dafür, diese Verschwendung in Schach zu halten, liegen auf der Hand. Ich möchte nur einige Beispiele dafür anführen, wie einige Unternehmen davon profitiert haben, die Verschwendung des Verstandes durch die disziplinierte Anwendung von klarem (System 2) Denken zu beseitigen.

  • Yanfeng ist ein weltweit führender Automobilzulieferer, der sich auf die Bereiche Innenausstattung, Außenausstattung, Sitze, Cockpitelektronik und passive Sicherheit konzentriert. Während einer kritischen Markteinführung für einen wichtigen Kunden wurden 5% der produzierten Sitzschienen aufgrund eines langsamen Laufs zurückgewiesen. Da es sich hierbei um eine hohe Fehlerquote handelt, begann das Yanfeng-Team sofort mit der Fehlersuche nach einem systematischen Ansatz (Kepner-Tregoe (KT)-Problemanalyse). Nach etwa einer Stunde war die Ursache gefunden. Interessanterweise geschah dies alles im Beisein des Kunden. Nachdem das Problem behoben war, wollte der Kunde wissen, wie das Problem so schnell gelöst werden konnte. Das Team nahm sich die Zeit, ihn durch die Schritte der Problemanalyse zu führen. Am Ende dieser Übung war er sich sicher, dass das Yanfeng-Team über die nötigen Mittel und Fähigkeiten verfügt, um Probleme zu lösen, sollten sie in Zukunft auftreten. Betrachtet man die finanziellen Auswirkungen der Anwendung dieses Denkansatzes, so schätzt Yanfeng, dass sie den möglichen Verlust von $50.000 an jährlichen Einnahmen vermieden haben.
  • UBE ist ein führender Chemiekonzern mit Sitz in Thailand. Durch den rechtzeitigen Einsatz systematischer Verfahren zur Fehlersuche bei einem chemischen Leck konnte das Werk einen ungeplanten Stillstand vermeiden und Qualitätsprobleme lösen. Dies führte zu Kosteneinsparungen von rund US$100.000. Mit Hilfe des KT-Problemanalyseverfahrens konzentrierte sich das Wartungsteam auf die Erfassung relevanter Sachinformationen über das Leck, schloss systematisch irrelevante mögliche Ursachen aus und sparte Zeit bei der Suche nach der wahren Ursache.

Zusammenfassend möchte ich die These aufstellen, dass Unternehmen zusätzlich zu den sieben Verschwendungen, nach denen Lean-Praktiker Ausschau halten, beginnen müssen, die achte Verschwendung zu erkennen, die bisher oft unentdeckt geblieben ist: die Verschwendung der Denkfähigkeit des Geistes. Es ist an der Zeit, die allgemein bekannte Mnemotechnik (TIMWOOD) der Sieben Verschwendungen in (TIMMWOOD) zu ändern.

Der Slogan des United Negro College Fund, der seit mehr als fünfzig Jahren gilt, ist eine gute Erinnerung: "A mind is a terrible thing to waste". Dieses berühmte Zitat soll für die Unterstützung traditionell schwarzer Colleges und Stipendien für Minderheiten werben und den Wert der Bildung betonen, ist aber eine universelle Wahrheit. Da die Unternehmen weiterhin bestrebt sind, ihre Effizienz und Effektivität zu verbessern, sollten wir damit beginnen, diese Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen und die TIMMWOOD in die Tat umzusetzen.

Über Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe ist führend auf dem Gebiet der Problemlösung. Seit mehr als sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Unternehmen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch eine effektivere Ursachenanalyse und Entscheidungsfindung zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Unternehmen zusammen, um Kosten erheblich zu senken und die betriebliche Leistung zu verbessern durch
Problemlösungsschulung, Technologie und Beratungsdienste.

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