Ist es in Ihrer Organisation wieder so weit? Zeit, die Mitglieder der Geschäftsführung für das jährliche Strategie-Offsite zusammenzubringen. Freuen Sie sich darauf, sind Sie besorgt oder irritiert über den Zeitaufwand? Waren diese Sitzungen in der Vergangenheit produktiv, oder waren sie wirklich nur wertvoll für die Förderung besserer Arbeitsbeziehungen? Auf einer gewissen Ebene lohnenswert, aber vielleicht hätten wir uns einfach zum Abendessen treffen sollen.
Hoffentlich verfügt Ihre Organisation über einen gut strukturierten Prozess zur Strategieformulierung und -planung, der ansprechend und zugänglich ist und die Umsetzung sowie Verantwortlichkeit auf allen Ebenen der Organisation vorantreibt. Unserer Erfahrung nach führt der Strategieformulierungsprozess bei Organisationen aller Größen und Formen häufig nicht direkt zu umsetzbaren Projekten innerhalb der Organisation. Die Ziele sind häufig finanzieller Natur – daran ist nichts auszusetzen, sie müssen vorhanden sein. Allerdings handelt es sich oft um nachlaufende Indikatoren, die nicht die Struktur bieten, die das Führungsteam benötigt, um zu bestimmen, welche Produkte oder Dienstleistungen für welche Märkte im Fokus stehen sollten. Wer wird was, wann und wie tun? Wie entwickeln wir Frühindikatoren, um zu wissen, wann wir auf Kurs sind, welchen Prozess sollten wir zur Priorisierung von Projekten für die Ressourcenzuteilung verwenden, und wie werden wir Menschen zur Verantwortung ziehen?
Strategieformulierung ist der Prozess der Identifizierung der Entscheidungen, die die Art und Richtung einer Organisation definieren
Sie ist die Grundlage für eine Argumentation oder den Beginn einer Diskussion, um den Weg zu ebnen. Müsste die Frage „Warum Strategie?“ mit einem Wort beantwortet werden, so wäre dieses Wort „Fokus“. Eine Strategie leitet nicht nur die tägliche Entscheidungsfindung und kanalisiert die Ressourcenallokation, sondern etabliert auch die Identität einer Organisation und dient als Rückgrat ihrer Kultur.
Die Strategie definiert die übergeordneten Ziele, von denen alle anderen abgeleitet werden. Im heutigen sich ständig verändernden globalen Umfeld müssen Führungskräfte ihr Schicksal kontrollieren und klug in die Zukunft investieren. Der operative Druck ist intensiv und kann die strategische Vision leicht überlagern. Wenn eine bedeutende Chance oder Bedrohung auftritt, kann Ihre Unternehmensstrategie sicherstellen, dass Ihr strategischer Rahmen Ihren Wettbewerbsvorteil unterstützt. Während aktueller Erfolg nicht über zukünftigen Erfolg entscheidet, tut dies ein Misserfolg auch nicht. Strategische Klarheit ist oft der erste Schritt, um eine Organisation aus operativen Schwierigkeiten zu befreien. Für viele Organisationen können Schwierigkeiten aus einer nicht geteilten Vision erwachsen. Wenn das Senior Management zusammenkommt und über die Zukunft nachdenkt, kann dies ihnen helfen, als Team zu arbeiten, zu verstehen, wohin sie gehen, und ihre Rollen beim Erreichen dieses Ziels zu würdigen. Dasselbe gilt für wichtige Geschäftsbereiche. Wenn eine Abteilung über eine klare, leicht kommunizierbare Strategie verfügt, ist es wahrscheinlicher, dass sie Unterstützung vom Unternehmen erhält.
Veränderungen außerhalb der Organisation – der Markt, Technologie, Wettbewerb und andere Faktoren – sind Auslöser für ein Überdenken der Strategie. Dasselbe gilt für Veränderungen innerhalb einer Organisation. Ein neues Führungsteam, die Reifung von einem unternehmerischen Start-up zu einem fokussierten Unternehmen, schnelles Wachstum, das neue Personen in das Senior Management bringt, ein größeres Engagement für Innovation – dies sind einige der Veränderungen, die darauf hinweisen können, dass es Zeit ist, die Strategie zu überdenken. Es ist auch wichtig, Ihre Strategie jährlich oder halbjährlich zu überprüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.
Bei der Arbeit mit Organisationen zur Formulierung von Unternehmensstrategien betrachten wir drei Schlüsselbereiche:
- Produkte/Dienstleistungen: Was werden wir anbieten?
- Märkte/Kunden: Wem werden wir unsere Produkte/Dienstleistungen anbieten?
- Wettbewerbsvorteile: Warum werden Kunden Produkte/Dienstleistungen von uns kaufen und nicht von anderen?
Zusätzliche strategische Fragen, die beantwortet werden müssen, umfassen:
- Welchen Schwerpunkt werden wir auf unsere Produkte und Märkte legen?
- Woher wird unser zukünftiges Geschäft kommen?
- Welche Fähigkeiten müssen wir vorhanden haben?
- Welche finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen werden wir zur Leistungsmessung verwenden?
Die Vorteile einer tragfähigen Strategie, die effektiv umgesetzt und regelmäßig überprüft und aktualisiert wird, ergeben sich aus aussagekräftigen Antworten auf die oben genannten Fragen. Organisationen, die diese Fragen nicht beantworten, sind enormen Risiken ausgesetzt, wobei das schwerwiegendste darin besteht, Umsatz-, Gewinn-, Wachstums-, Marktanteils- und verwandte Ziele nicht zu erreichen. Es gibt jedoch auch andere Risiken: schlechte Ressourcenzuteilung, verwirrte Prioritäten, fehlende Kohärenz bei Entscheidungen zu Produkten, Märkten, Lieferanten und Partnerschaften sowie nicht aufeinander abgestimmte Strukturen und Aufgaben. Das Ergebnis ist eine schlechte Führung auf Führungsebene, und die Auswirkungen sind ansteckend. Das Überleben wird fraglich.
Die Suche nach Antworten wird selten im luftleeren Raum durchgeführt. Kepner-Tregoe hat Führungsteams dabei geholfen, Strategien in sich ständig verändernden Situationen zu entwickeln: wo Differenzierung keine Option mehr war, wo die aktuelle Technologie auf Obsoleszenz zusteuerte, wo das bloße Übertrumpfen von Wettbewerbern im Marketing die Rentabilität nicht mehr steigern würde, wo Kunden zu Wettbewerbern und Wettbewerber zu Allianzpartnern wurden und wo die Strategie vierteljährlich überprüft werden musste, ganz zu schweigen von alle fünf Jahre.
Implementierung und Umsetzung
Die Festlegung der strategischen Richtung ist angesichts der Diskontinuität um uns herum eine der ultimativen Herausforderungen des kritischen Denkens für die Führungsebene. Eine zweite ist die Implementierung. Die meisten Strategien scheitern nicht, weil sie fehlerhaft sind, sondern weil sie schlecht umgesetzt werden. Es erfordert erhebliche Einsicht und Willen, die Strategie in die Kultur, Struktur, Systeme und Betriebsabläufe einer Organisation einzubetten. Und es erfordert echte Kreativität, um die fortlaufende Vitalität der Strategie und ein breites Engagement für ihre Umsetzung sicherzustellen. Als Ergebnis der Formulierung einer klaren Strategie entstehen viele Projekte, deren Umsetzung zu einer erfolgreichen Implementierung führt. Die meisten Organisationen initiieren mehr Projekte, als sie bewältigen können, was oft zu schlechten oder unvorhersehbaren Ergebnissen führt.
Die Gestaltung eines Strategie-Projektportfolios, das mit der strategischen Absicht einer Organisation übereinstimmt, ist ein notwendiges Ergebnis des Strategieformulierungsprozesses und bietet eine klare strategische Priorisierung.
Die Erstellung eines strategischen Master-Projektplans ist der empfohlene nächste Schritt im Strategieimplementierungsprozess. Der Master-Projektplan bietet eine detaillierte Definition jedes Projekts, eine Sequenzierungsstruktur, einen Projektzeitplan und gibt die erforderlichen Ressourcenebenen für jedes Projekt an. Mit einem vereinbarten und priorisierten Portfolio von Projekten, die zur Entwicklung und Implementierung der Strategie identifiziert wurden, haben Führungskräfte eine Plattform zur Bewertung und Messung der Implementierung der Unternehmensstrategie. Die erfolgreiche Umsetzung genehmigter Projekte ist oft ein Frühindikator, der verwendet wird, um festzustellen, dass die Strategie erfolgreich implementiert wird.
Angesichts der Geschwindigkeit und des Tempos des Wandels ist eine fortlaufende Überprüfung der Strategie unerlässlich, um die Strategie lebendig, relevant und zu einem wichtigen Instrument im kontinuierlichen Streben nach Erfolg zu machen. Typischerweise sind Führungskräfte geschickt darin, die operativen und finanziellen Dimensionen des Geschäfts zu überprüfen. Der strategische Überprüfungsprozess ist ebenso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger. Er konzentriert sich darauf, die Annahmen zu überwachen, auf denen die Strategie beruht, um festzustellen, ob sie weiterhin gültig sind, die strategische Richtung zu bewerten, um festzustellen, ob sie weiterhin geschäftlich sinnvoll ist, und den Fortschritt bei der Implementierung im Auge zu behalten.
Change Management und Kommunikation
Die effektive Implementierung einer Unternehmensstrategie erfordert häufig Verhaltensänderungen. Manche brillant konzipierte Veränderung (z. B. eine bahnbrechende Strategie, ein optimierter Geschäftsprozess, ein verbessertes Fehlerbehebungssystem, ein gemeinsamer Ansatz zur Entscheidungsfindung) konnte aufgrund von Mängeln im Change Management nicht erfolgreich implementiert werden.
Es gibt nichts Schwierigeres auszuführen, nichts Zweifelhafteres im Erfolg und nichts Gefährlicheres zu verwalten, als ein neues System einzuführen; denn derjenige, der es einführt, hat all jene als Feinde, die vom alten System profitieren, und er hat nur lauwarme Verbündete in jenen, die vom neuen System profitieren könnten. –Machiavelli „Der Fürst“ 1513
Realistisch betrachtet hat sich in 500 Jahren nicht viel geändert.
Damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, ist die breite Einbindung der Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation erforderlich. Jeder sollte über die Strategie informiert werden, um Verständnis und Engagement zu schaffen und die Fragen „Warum tun wir das?“ und „Was habe ich davon?“ zu beantworten. Der Plan wird bei sich ändernden Umständen angepasst und die Strategie bei Bedarf überarbeitet, um geänderten Branchen- oder Marktbedingungen gerecht zu werden.
Um sicherzustellen, dass die für die Umsetzung von Initiativen Verantwortlichen angemessen ermutigt, unterstützt und belohnt werden, fragen Sie:
- Wie werden Mitwirkende bewertet und belohnt?
- Welches Feedback erhalten Mitwirkende?
- Wie wird die Arbeit an Initiativen mit anderen Aufgaben in Einklang gebracht?
- Welche Kennzahlen verwendet das Management?
- Wie werden Mitwirkende belohnt?
Die Antworten auf diese Fragen bilden die Grundlage eines Change-Management-Plans und treiben die erfolgreiche Implementierung der Organisationsstrategie voran.
Barrieren bei der Strategieimplementierung
In vielen Organisationen wird die Strategie vom Vorstand und der Geschäftsführung diskutiert, entwickelt und genehmigt, aber oft nicht effektiv umgesetzt. Die Hauptbarrieren für eine erfolgreiche Strategieimplementierung sind:
- Versäumnis, die richtigen Initiativen zu starten
- Versäumnis, eine überschaubare Anzahl von Initiativen anzugehen
- Versäumnis, die richtige Struktur zu schaffen
- Versäumnis, ein unterstützendes „Initiativumfeld“ zu schaffen
- Versäumnis, die richtigen Personen auf die richtige Weise einzubeziehen
- Versäumnis, eine gemeinsame Sprache für das Initiativenmanagement zu verwenden
- Versäumnis, ein effektives, effizientes Berichts- und Überwachungssystem zu installieren
- Versäumnis, geduldig zu sein
Initiativenrollen – Strategieimplementierungsteam
Unsere Erfahrung bei Kepner-Tregoe in der Zusammenarbeit mit Organisationen auf der ganzen Welt hat den Bedarf an einem klar definierten Team zur Implementierung der Strategie identifiziert. Das Strategieimplementierungsteam muss mehrere Schlüsselrollen erfüllen und sollte mit Mitarbeitern aus der gesamten Organisation mit nachgewiesenen Fähigkeiten in mehreren Bereichen aufgebaut werden.
Kepner-Tregoe
Seit Ende der 1970er Jahre hat Kepner-Tregoe Sitzungen zur Strategieformulierung und Implementierungsplanung für Top-Teams moderiert. Neben der Leitung von Sitzungen auf Unternehmensebene für Organisationen aller Größen in verschiedenen Sektoren, Branchen und Ländern verfügen wir auch über beträchtliche Erfahrung in der Moderation von Bereichsstrategien. Bereichsstrategien werden oft für eine Funktion unterhalb der Unternehmensebene moderiert (z. B. eine Abteilung, eine geografische Region, einen Standort, einen Markt oder eine Produktlinie).
Kepner-Tregoe hilft seinen Kunden bei der Formulierung und Implementierung von Strategien mit einem flexiblen, hochmodernen Fünf-Phasen-Modell, das speziell auf die einzigartige Situation jedes Kunden zugeschnitten ist. Das Modell ist dynamisch und kann je nach Bedarf einer Organisation in jeder Phase betreten werden. Die Grundlagen des Modells sind in der folgenden Tabelle aufgeführt.
Schlussfolgerung
Der Wettbewerbsvorteil von Kepner-Tregoe liegt in seiner Fähigkeit, den Prozess zur Strategieentwicklung und -umsetzung zu erleichtern. Dies schafft ein hohes Maß an Beteiligung und Eigenverantwortung sowie ein tiefes Engagement für die Umsetzung der Strategie. Die „Verbindung“ der proprietären Prozesse, Tools und Techniken von Kepner-Tregoe mit dem Fachwissen, dem Urteilsvermögen und der Erfahrung der Führungsebene einer Organisation, durch eine geschickte Moderation, bietet Kunden eine optimale Hebelwirkung für strategische Entscheidungen.
Über Kepner-Tregoe