Das Vakuum der Babyboomer füllen

In den nächsten zwei Jahrzehnten werden Millionen von Menschen aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Die Einführung einer gemeinsamen Geschäftssprache kann den Transfer von Wissen und Fähigkeiten von erfahrenen Mitarbeitern an neue Generationen erleichtern

Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg begann 1946 der Babyboom, der bis 1964 anhielt. Während dieser 19 Jahre wurden allein in den USA 76 Millionen Menschen geboren. Nach Hochrechnungen auf der Grundlage der US-Volkszählung werden im Jahr 2007 durchschnittlich 4,6 Erwachsene pro Minute 65 Jahre alt werden. Im Jahr 2025 werden im Durchschnitt 8,0 Erwachsene pro Minute 65 Jahre alt werden. (Siehe Diagramm 1.) Die demografischen Veränderungen, die in den nächsten zwei Jahrzehnten auf Nordamerika und Europa zukommen, werden tiefgreifend sein. Die Art und Weise, wie Unternehmen heute ihre wichtigsten Anliegen im Bereich Talent- und Wissensmanagement identifizieren und sich auf die größten potenziellen Probleme konzentrieren, wird eine wichtige Rolle für ihr langfristiges Überleben und Wachstum spielen. Eine entscheidende Komponente zur Erleichterung dieses Übergangs ist die Einführung und Unterstützung einer gemeinsamen Sprache zur Problemlösung im gesamten Unternehmen. Nur durch die Einführung einer gemeinsamen Plattform für die Lösung offener Probleme und die Überbrückung der Lücken zwischen den verschiedenen Ebenen des Fachwissens werden Unternehmen in der Lage sein, auf der Welle dieses Arbeitsplatzwandels mitzureiten.

Trotz der Fortschritte im Gesundheitswesen ist das vom Bureau of Labor Statistics berechnete Renteneintrittsalter in den letzten 20 Jahren relativ stabil geblieben. Es gibt Anzeichen dafür, dass es zu steigen beginnt, aber sicherlich nicht genug, um die Zahl der Menschen auszugleichen, die in den nächsten 20 Jahren aus dem Erwerbsleben ausscheiden werden. Wenn sie durch die Tür gehen und in den Ruhestand gehen, nehmen sie nicht nur Fachwissen und Fähigkeiten mit, die sie im Laufe ihres Arbeitslebens erworben haben, sondern auch eine Vielzahl von implizitem Wissen, das sie durch die Navigation im Arbeitsumfeld und die Lösung von Geschäftsproblemen erworben haben. Die Person, die eine Abkürzung für einen Geschäftsprozess entdeckt und diese über Jahre hinweg verfeinert, ohne dieses Wissen in sinnvoller Weise weiterzugeben, kann die Effektivität dieses Prozesses an dem Tag, an dem sie das Unternehmen verlässt, beeinträchtigen. Kanadischen Forschern zufolge kann das implizite Wissen einer Organisation je nach Fachgebiet bis zu 70% ihres Kompetenzvermögens ausmachen. Die Fragen, die sich um die Identifizierung, die Darstellung, die gemeinsame Nutzung, die Validierung, die Wiederverwendung und die Weiterentwicklung von wertvollem Wissen drehen, sind daher für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Die kommende Krise ist keine Krise des Talentmanagements, sondern das Vakuum, das durch das Ausscheiden der Babyboomer entsteht, erzwingt einen marktweiten Talentwandel.

Auch in der Unternehmenswelt gibt es in vielen Berufen einen unverhältnismäßig hohen Anteil an älteren Arbeitnehmern, insbesondere in Berufen, die einen Hochschulabschluss erfordern. Die Opportunitätskosten für das Ausscheiden dieser Hochverdiener aus dem Erwerbsleben sind höher als in den meisten anderen Berufen. Nur ein Drittel der Unternehmen in den USA hat die demografische Entwicklung ihres Arbeitsplatzes analysiert und Prognosen über die Auswirkungen des Ausscheidens von Arbeitnehmern erstellt. Viele Unternehmen fangen erst jetzt an, über die Auswirkungen des Ausscheidens ihrer erfahrensten Mitarbeiter nachzudenken, während sie gleichzeitig mit den Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitern konfrontiert sind, die ein höheres Maß an Zugang und Beteiligung an betrieblichen Entscheidungsprozessen anstreben. So seltsam es klingen mag, aber bei entsprechender Planung und Voraussicht lassen sich die Bedürfnisse der einen mit den Anforderungen der anderen gut vereinbaren. Wenn wir die Arbeitnehmer von morgen viel früher als in der Vergangenheit auf höhere Positionen vorbereiten müssen, warum sollten wir dann nicht ein Umfeld schaffen, in dem der Austausch von Wissen durch strukturiertes Coaching und Mentoring an der Tagesordnung ist? Diese Arbeit sollte sich an den Bedürfnissen des Unternehmens orientieren, um Relevanz und Engagement zu gewährleisten. Außerdem sollte sie so durchgeführt werden, dass der Transfer von Wissen und Fähigkeiten einen eindeutigen Return on Investment hat. In einigen Unternehmen ist dieser Ansatz bereits im Gange.

Die TVA (Tennessee Valley Authority) ist der größte öffentliche Stromerzeuger Amerikas. Über ein Netz von 158 kommunalen und genossenschaftlichen Stromversorgern versorgt sie mit Hilfe von 13.300 Mitarbeitern acht Millionen Kunden in sieben Bundesstaaten. Mit einer Kapazität von 31.000 MW, die über drei Kernkraftwerke, 11 Kohlekraftwerke und 29 Wasserkraftwerke bereitgestellt wird, steht die TVA in den kommenden Jahren vor einem der komplexesten Personalübergänge. Das Durchschnittsalter der Belegschaft liegt bei 47 Jahren, und ein Drittel davon wird in den nächsten fünf Jahren in den Ruhestand gehen. Bei der TVA stellte man fest, dass das Risiko in spezialisierten technischen Positionen und bei Problemlösungsstrategien am größten war. Dieser Prozess zeigte auch, dass die derzeitigen Verfahren manchmal unzureichend waren; außerdem verließ man sich eher auf erfahrenes Personal als auf solide Prozesse und detaillierte Pläne. Um dem Risiko des Verlusts einer beträchtlichen Menge an stillschweigendem Wissen entgegenzuwirken, hat die TVA ein Programm zur Wissensbewahrung entwickelt. Zu den wichtigsten Methoden, mit denen dieses Programm umgesetzt wird, gehören Coaching, Shadowing, Mentoring und Ausbildungsprogramme. Diese bringen jüngere Mitarbeiter mit erfahreneren Mitarbeitern zusammen und bieten die Möglichkeit zu Mehrfachqualifizierung und Cross-Training.

Nach Angaben des Bureau of Labor Statistics neigen besser ausgebildete Arbeitnehmer dazu, länger in ihrem Beruf zu bleiben. Faktoren, die dies bewirken, sind: eine größere Arbeitszufriedenheit, die Kosten des Einkommensverlustes beim Verlassen des Arbeitsplatzes, starke soziale Bindungen sowie andere Faktoren. Gleichzeitig haben diese Arbeitnehmer jedoch oft bessere Renten- und Gesundheitsleistungen als andere Arbeitnehmer, so dass sie früher in Rente gehen können. Irgendetwas muss ihre Aufmerksamkeit aufrechterhalten, während der Austausch von Wissen stattfindet. Die Schwierigkeit besteht darin, dass viele Menschen nicht wissen, wie sie ihr Wissen an andere weitergeben können. Strategische Arbeitsplatzinitiativen sind entscheidende Schlüsselziele für diese Art des Wissenstransfers vor Ort. Diese Initiativen sind in hohem Maße sichtbar und stellen daher in einem öffentlichen Bereich höhere Anforderungen an ihre Teilnehmer.

Wie bereits erwähnt, möchte die neue Generation von Arbeitnehmern einen bedeutenden Einfluss auf den Arbeitsplatz ausüben, während viele der bald ausscheidenden Generation ein positives Vermächtnis hinterlassen möchten. Das Center on Aging & Work führte 2006 die National Study of Business Strategy and Workforce Development durch. In dieser Studie wurde festgestellt, dass diese beiden Gruppen von Arbeitnehmern Gemeinsamkeiten haben, die als Grundlage für sinnvolle, transformative Beziehungen und Austauschmöglichkeiten dienen können. In Diagramm 2 (unten) sehen Sie den Bereich dieser Gemeinsamkeiten. Aus dieser Gemeinsamkeit ergibt sich, dass Unternehmen erhebliche Gewinne erzielen können, wenn sie diese scheinbar stark voneinander abweichenden Mitarbeitergruppen in Bemühungen einbinden, die die Notwendigkeit der Eigeninitiative betonen. Es obliegt daher der gegenwärtigen Unternehmensführung, ernsthaft darüber nachzudenken, wie sie die Bedürfnisse des heutigen Unternehmens als Kanal nutzen kann, durch den das Lernen der Vergangenheit an die Führungskräfte der Zukunft weitergegeben werden kann.

"Die Technologiebranche hat gezeigt, dass Hochtechnologie, wenn sie richtig eingesetzt wird, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, der sich positiv auf das langfristige Wachstum und den Erfolg von Unternehmen in allen Bereichen unserer Wirtschaft auswirken kann, von Finanzdienstleistungen und Gesundheitswesen bis hin zu Transportwesen, Fertigung, Bildung und zahlreichen anderen Branchen", so John Venator, Präsident und Chief Executive Officer von CompTIA. "Um sicherzustellen, dass die Technologie richtig eingesetzt wird, sind jedoch qualifizierte und erfahrene Arbeitskräfte erforderlich. Keine noch so große Technologie kann die Lücke der verlorenen menschlichen Fähigkeiten füllen. Sowohl Software- als auch Hardware-Unternehmen stellen dies regelmäßig fest. Um eine qualifizierte Belegschaft zu erhalten, ist die Konzentration auf den Wissenstransfer durch ergebnisorientierte Maßnahmen unerlässlich.

Ein großer Softwarehersteller hat gleichzeitig Programme aufgelegt, um erfahrene Forschungsstipendiaten mit neuen Softwareingenieuren zusammenzubringen, um ihnen Qualität "einzubläuen" und die Unstimmigkeiten und Fehler zu bekämpfen, die sich in den Code einschleichen, wenn viele Ressourcen isoliert an Abschnitten arbeiten. Bei IBM wurde unter Louis Gerstner ein Programm mit dem Namen Extreme Blue ins Leben gerufen, das bereits vor der Einstellung von Mitarbeitern läuft. Der Schwerpunkt lag darauf, dass angehende Praktikanten (und spätere Mitarbeiter) gemeinsam mit leitenden Forschern an kritischen Themen arbeiteten, um zu erfahren, wie wertvoll ein Einstieg bei IBM ist, und um eine Karriere im Unternehmen in Betracht zu ziehen. In diesem Fall wurde die Brücke von der Vergangenheit zur Gegenwart im Rahmen eines globalen Talentmanagements geschlagen, das nicht nur auf die Förderung und Unterstützung des Wissensmanagements ausgerichtet war.

Ein lösungsorientierter Ansatz für die Umgestaltung des Arbeitsplatzes besteht darin, zunächst die für die Unternehmensleistung wichtigsten Probleme zu ermitteln und nach Prioritäten zu ordnen. Die Durchführung einer unternehmensweiten Situationsbeurteilung kann alle Mitarbeitergruppen für dieses Ziel mobilisieren. Während dieses Prozesses können Teams aus Mitarbeitern aller Generationen die Anliegen des Unternehmens ermitteln und untersuchen und überlegen, wie sie gelöst werden sollten. Gemeinsam würden sie dann feststellen, ob es sich bei dem Anliegen um ein zu behebendes Problem, eine zu treffende Entscheidung oder eine zu ergreifende Maßnahme handelt. Sie können auch feststellen, dass eine weitere Trennung und Klärung erforderlich ist. Auf der Grundlage dieser Sortierung der Probleme würden die Teams über deren relative Bedeutung für das Unternehmen nachdenken (auf der Grundlage von unterstützenden Richtlinien, die sich aus strategischen Erklärungen, funktionalen Strategien, Geschäftsplänen, operativen Plänen und Finanzdaten ergeben) und sie nach Prioritäten ordnen, um ihre Auswirkungen zu maximieren. Dementsprechend könnte die Unternehmensleitung beschließen, die generationenübergreifenden Teams auf das zuvor festgelegte strategische Projektportfolio des Unternehmens loszulassen.

Eine Schlüsselqualifikation bei der Organisation dieser Bemühungen ist ohne Frage das Projektmanagement. Die Fähigkeit, Ziele zu definieren, die Arbeit zu strukturieren, Verantwortlichkeiten zuzuweisen, Ressourcen und Aktivitäten zu planen und Risiken zu managen, ist entscheidend. Die Zusammenführung von langjährigen Projektmanagern mit neueren Projektmitarbeitern wird den Transfer von Best-Practice-Methoden und -Techniken erleichtern. Ein weiterer Aspekt des Projektmanagements als Methode für Veränderungen ist seine Skalierbarkeit. Sie kann sowohl für einfache Problemlösungen als auch für groß angelegte, organisationsweite Projekte zur Veränderung der Kultur eingesetzt werden. In jedem Fall muss ermittelt werden, welche Prozessschritte sinnvoll sind. Die Lösung eines komplexen und unzureichend verstandenen Problems kann die Anwendung aller grundlegenden Schritte einer Problemanalyse oder eines Entscheidungsanalyseprozesses oder sogar mehrerer Prozesse erfordern (z. B. kann die Suche nach der Grundursache eines Problems dazu führen, dass der beste Weg zu seiner Behebung gewählt wird; und um sicherzustellen, dass die Lösung erfolgreich umgesetzt wird, können wirksame Techniken zur Risikominderung erforderlich sein). In jedem Fall wird von den generationenübergreifenden Teams erwartet, dass sie feststellen, was bereits über das Problem bekannt ist und wie viel zusätzliche Analyse zur Lösung erforderlich ist.

Andere Anliegen erfordern vielleicht nur die Techniken, die notwendig sind, um Verständnis und Engagement für Maßnahmen zu erreichen. So kann es sein, dass für eine Kapitalbeschaffung bereits Alternativen angeboten wurden, die Ziele aber noch nicht vollständig bekannt sind. Oder eine Ursache für das Scheitern der Markteinführung eines neuen Produkts wurde bereits als sehr wahrscheinlich angenommen, muss aber noch bestätigt werden. In allen Fällen erfordert die Arbeit Planung und Analyse. Und in allen Fällen ist eine gemeinsame Sprache erforderlich, damit die Vermittlung von Fachwissen und Fähigkeiten nicht durch Unklarheiten über Lösungsansätze behindert wird.

Klare, gemeinsame, systematische Ansätze zur Sichtbarmachung des Denkens für die Problemlösung, die Entscheidungsfindung, das Risikomanagement, die Entwicklung von Chancen und das Projektmanagement sind entscheidend für den Erfolg dieser Umgestaltung des Arbeitsplatzes. Jeder Prozess sollte so gestaltet sein, dass er den Anforderungen des jeweiligen Themas entspricht, auf das er angewendet wird. Jeder Prozess sollte wiederholbar sein. Jeder Prozess sollte konsistent sein. Um diese Kriterien zu erfüllen, sollte jeder Prozess auch auf den Grundsätzen des Best-Practice-Denkens beruhen und durch sinnvolle Frageansätze die Erfahrungen aller Teilnehmer einbeziehen und nicht nur derjenigen, die über vermeintliches Fachwissen und Beherrschung des Bereichs verfügen. Wenn Sie die Problemlösungsprozesse in Ihrem Unternehmen betrachten, erfüllen sie dann diese Kriterien? Wenn nicht, werden Ihre Mitarbeiter, unabhängig von der Generation, bei ihrer täglichen Arbeit durch Hindernisse beim Austausch von Ideen behindert. Hindernisse, die sich noch verstärken werden, wenn ältere Mitarbeiter in den Ruhestand gehen oder sich aus dem Arbeitsleben zurückziehen.

Auf individueller Ebene bleibt es eine Herausforderung zu wissen, wie man das eigene Wissen weitergibt. Fähigkeiten zum Wissenstransfer und zur Strukturierung sind nicht angeboren. Außerdem sind sich diejenigen, die in ihrem Bereich herausragende Leistungen erbringen, nicht unbedingt der Art und Weise bewusst, in der sie ihre Arbeit verrichten. Stillschweigendes Wissen ist schwer zu externalisieren. Die meiste Zeit nutzen Experten ihr Wissen "live" und haben nur selten die Möglichkeit, bewusst über ihr Tun nachzudenken. Im Grunde können sie nicht verbalisieren, was sie wissen. Kritische Projekte, aktuelle Probleme, wichtige Entscheidungen - all dies könnte als Hintergrund für einen effektiven Transfer von Wissen und Fähigkeiten dienen, die für die langfristige Gesundheit von Organisationen erforderlich sind. Durch den Aufbau einer starken Arbeitsbeziehung zwischen der neuen und der alten Generation von Arbeitnehmern kann diese Wachablösung eine Ära unerwarteter Innovationen einleiten. Das Schlüsselelement ist die Schaffung einer gemeinsamen Grundlage, auf der dieser Wandel stattfinden kann. Systematische, rationale und sichtbare Ansätze für den Austausch von Ideen und die Behandlung wichtiger Geschäftsfragen sind die Antwort.