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Fette Ergebnisse der Lean-Implementierung - Teil 2

Reaktives Management der Prozessleistung verstehen

Unternehmen zeigen reaktives Verhalten, wenn die Prozessverbesserung eine Reaktion auf historische Leistungsdaten ist.

Auf dem Diagramm für reaktives Management kann die tatsächliche Leistung dargestellt werden, um zu zeigen, ob sie über oder unter der Basislinie oder dem "Soll" liegt. Jede Abweichung von der Basislinie, egal ob sie darüber oder darunter liegt, kann als "Abweichung" bezeichnet werden. Liegt die Leistung über der Basislinie, werden weitere Möglichkeiten erforscht, indem die Ursache für die überdurchschnittliche Leistung ermittelt wird, so dass sie wiederholt werden kann, um die Verbesserung aufrechtzuerhalten. Liegt die Leistung unter der Basislinie oder gibt es einen Trend zu einer rückläufigen Leistung, wird die Lücke oder Abweichung in der Prozesskennzahl auf ihre Ursache hin analysiert, damit sie beseitigt werden kann, um die Leistung zu verbessern. Die Ursachenanalyse wird anhand von drei Fragen durchgeführt:

  • Gibt es eine Abweichung?
  • Ist die Ursache unbekannt?
  • Wollen wir die Ursache wissen?

Wenn die Antworten auf alle drei Fragen positiv ausfallen, sollte die Organisation eine Ursachenanalyse durchführen. Diese Analyse führt zur Ermittlung der Ursachen und zur Entwicklung mehrerer Alternativen. Maßnahmen werden auf der Grundlage der am besten ausbalancierten Wahl ergriffen, wobei die Risiken bewertet werden.

Warum bezeichnen wir dies als reaktiv? Sie ist reaktiv, weil die Analyse der Prozessverbesserung auf historischen Daten beruht. Einige auslösende Veränderungen in der Vergangenheit haben zu einer Leistungsabweichung geführt, und als Reaktion auf diesen veränderten Zustand wird versucht, sie zu beseitigen oder zu wiederholen. Dies ist die niedrig hängende Frucht der Leistungsverbesserung. Eine Organisation, die diesen Weg einschlägt, kann ihre Leistung schnell steigern, indem sie das "sollte" oder die obere Ebene zur "besten nachgewiesenen Praxis" macht.

Zu den kritischen Erfolgsfaktoren für reaktives Prozessmanagement gehören:

  • Verstehen der Prozessleistungsziele
  • Überwachung der Ausgangssituation
  • Seien Sie spezifisch! Eine Verwaltung auf der Grundlage zu allgemeiner oder ungenauer Daten führt zu kostspieligen Kosten-/Zeitüberschreitungen

Typische Produktivitätssteigerungen von 15-20%, die Verringerung der Bestände an unfertigen Erzeugnissen und die Verringerung des Platzbedarfs und der Reisezeiten sind Beispiele für die niedrig hängenden Früchte, die gut durchgeführte Lean-Events in den frühen Phasen der Lean-Reise eines Unternehmens erreichen können.

Proaktives Management der Prozessleistung verstehen

Das proaktive Management von Prozessen beginnt im Allgemeinen in Phase II eines Lean-Programms. Dies ist in Unternehmen der Fall, in denen Lean keine einmalige Ad-hoc-Initiative ist - die Lean-Prinzipien wurden übernommen und es gibt strukturierte Programme.

An diesem Punkt haben die Verbesserungen aus der Phase I oder "reaktiven Phase" dazu beigetragen, eine neue, verbesserte Ausgangsbasis zu schaffen. Es wird ein neues "Soll" für die kontinuierliche Verbesserung in der nächsten Phase der Lean-Reise festgelegt. In dieser Phase arbeiten die Verbesserungsteams über die bisherige "beste nachgewiesene Praxis" hinaus und begeben sich auf unbekanntes Terrain.

Im reaktiven Zustand befasste sich das Team mit Ursache und Wirkung. Im proaktiven Modus verschiebt sich die Aufmerksamkeit auf die "wahrscheinliche Ursache" und die "wahrscheinliche Wirkung". Lean-Teams in dieser Phase verbringen Zeit damit, die Zukunft zu gestalten. Kepner-Tregoe definiert die rationalen Prozesse für diese Aktivitäten als Potenzialproblemanalyse und Potenzialchancenanalyse.2

Bei der Analyse potenzieller Probleme geht das Team die wahrscheinliche Ursache einer Verschlechterung der Prozessleistung an, indem es vorbeugende Maßnahmen ergreift. Wenn die wahrscheinliche Ursache trotz der Präventivmaßnahmen eintritt, ist das Team mit geplanten Notfallmaßnahmen auf die Schadensbegrenzung vorbereitet. Das Team legt "Auslöser" für diese Maßnahmen fest, die als Warnsignale oder als Signal für die Einleitung von Notfallmaßnahmen dienen, die die Auswirkungen der wahrscheinlichen Folgen verringern.

Die Analyse potenzieller Chancen hilft den Teams, die Zukunft für eine bessere als die geplante Prozessleistung zu erkunden. In solchen Fällen müssen die Teams über die Förderung der wahrscheinlichen Ursache entscheiden - sie wollen mehr davon, damit die Prozessleistung die Erwartungen übertrifft. Sie ergreifen Maßnahmen und setzen Auslöser, um den potenziellen Effekt zu nutzen. Wenn die Dinge dann besser laufen, sind sie darauf vorbereitet, die Gelegenheit voll zu nutzen. Leider sind nur sehr wenige Teams proaktiv genug, um Dinge zu nutzen, die besser laufen als geplant.

Ein Mangel an Daten und Präzedenzfällen kann ein Hindernis für proaktives Management sein. Daten und Präzedenzfälle sind jedoch vorhanden, wenn Sie Informationen über die Ursache oder die Auswirkungen gleicher oder ähnlicher Prozesse suchen.

Das Diagramm zur Verwaltung der Durchlaufzeit ist ein Beispiel für das proaktive Management eines Prozesses. Ein Lean-Team, das mit der Verbesserung der Durchlaufzeit beauftragt ist, kann sich auf mehrere wahrscheinliche Ansätze konzentrieren, die den Arbeitsinhalt auf dem kritischen Pfad reduzieren oder Elemente davon entfernen. Jeder Ansatz kann auf potenzielle Chancen hin analysiert werden, indem wahrscheinliche Ursachen identifiziert, Maßnahmen zur Förderung ergriffen und Aktionen geplant werden, die die Verbesserung der Durchlaufzeit des Prozesses vorantreiben.

Personalmanagement in Lean-Projekten

Lean bringt Veränderungen in der Art und Weise mit sich, wie Menschen mit Prozessen innerhalb der Organisation umgehen. Veränderungen können den Menschen sowohl durch ihr Ausmaß als auch durch ihre Geschwindigkeit schaden, und sie können stressig sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die verbesserte Produktivität infolge der Lean-Einführung den Eindruck erweckt, dass am Arbeitsplatz weniger Hände benötigt werden.

Erweiterte Verantwortlichkeiten, Teamverantwortung für einen Prozess und die Betonung disziplinierter Flexibilität, die für Lean-Programme charakteristisch sind, führen oft zu Widerstand. Monetäre Belohnungen können nur bedingt dazu beitragen, diesen Widerstand zu überwinden.

Die Lean-Reise kann nahtlos und weniger schmerzhaft verlaufen, wenn das Management der Leistungssysteme der Mitarbeiter ein integraler Bestandteil des Lean-Programms ist. Um den reaktiven und proaktiven Aspekt des Personalmanagements bei Lean-Projekten vollständig zu erfassen, ist es hilfreich, die Elemente zu kennen, die die Leistung der Mitarbeiter beeinflussen können, sowie die Faktoren, die zur Steuerung des Verhaltens beitragen können.

Vereinfacht ausgedrückt, lässt sich die menschliche Leistung gut in die Prozessschiene einordnen, die aus einem niedrigen und einem hohen Leistungsniveau sowie einem "Soll"- oder Basisniveau besteht. Wenn es eine Leistungslücke gibt, sollte die wahre Ursache ebenso erkennbar sein wie die Lücke bei jeder anderen Art von Leistung.

Leider ist dies leichter gesagt als getan. Die Herausforderung beim Leistungsmanagement von Mitarbeitern besteht darin, dass das "Ist" zwar offensichtlich sein kann, das "Soll" aber oft nicht klar ist, nicht allgemein verstanden oder nicht kommuniziert wird. Wir bei Kepner-Tregoe empfehlen die Verwendung eines rationalen Ansatzes, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das "Soll"-Verhalten - auch bekannt als Leistung - in schlanken Projekten erreicht wird. Wir nennen diesen Ansatz das "Leistungssystem".

Wie das Leistungssystem das Projektverhalten steuert

Das Performance-System-Modell bietet einen praktischen, nützlichen Rahmen, der die menschliche Leistung verdeutlicht. Mithilfe dieses Modells können Manager jede Komponente in Bezug auf einen Mitarbeiter, ein Team oder eine Arbeitsgruppe konstruieren und analysieren und sie dann verbessern und ausrichten, um die Leistungserwartungen zu unterstützen. Dieses Modell, das auf die frühen Jahre der verhaltenswissenschaftlichen Forschung von B.F. Skinner zurückgeht, haben wir in zahlreichen Projekten und Arbeitsumgebungen validiert. Die fünf Komponenten des Leistungssystemmodells sind:

  • Darsteller: die Person oder Gruppe, von der ein bestimmtes Verhalten/Leistung erwartet wird
  • Situation: das unmittelbare Umfeld oder die Umgebung, in der ein Künstler arbeitet, z. B. die Projektumgebung
  • Antwort: das Verhalten (auch als Leistung bezeichnet) des Darstellers
  • Die Folgen: Ereignisse, die auf die Reaktion folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion (Verhalten/Leistung) in der gleichen Situation erneut auftritt
  • Rückmeldung: die Informationen, die die Ausführenden über die Fortschritte bei der Erreichung ihrer Ziele erhalten; sie helfen, ihre Reaktion (Verhalten/Leistung) zu steuern

Die fünf Elemente des Leistungssystems sind miteinander verknüpft und sollten nicht isoliert betrachtet oder verwaltet werden. Lean-Projekte, die sich auf die gesamte Organisation auswirken, erfordern eine Leistungssystemhierarchie, die auf die Organisationshierarchie abgestimmt ist. Dies verdeutlicht die organisatorische Dynamik und integriert sowohl die Ziele der Mitarbeiter als auch die Ziele der Organisation.

Der Ausführende ist in der Regel eine Einzelperson, kann aber auch im weiteren Sinne als Team oder größere Organisationseinheit definiert werden. Diese breitere Definition ist bei der Lean-Implementierung am nützlichsten.

Die Situation bezieht sich auf die unmittelbare Umgebung oder das Umfeld, in dem der Ausführende arbeitet - das Lean-Projektteam, die Abteilung oder der Geschäftsbereich, dem der Ausführende angehört. Drei Schlüsselelemente beschreiben die Situation - Leistungserwartungen, Leistungssignale und das Arbeitsumfeld. Jedes Element der Situation wirkt sich auf das Verhalten des Einzelnen oder des Lean-Projektteams aus.

Konsequenzen sind Ereignisse oder Bedingungen, die auf die Reaktion eines Ausführenden folgen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern, dass die Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt. Konsequenzen können ermutigend oder entmutigend sein, um die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Reaktionen zu erhöhen oder zu verringern.

Feedback ist eine entscheidende Komponente des Lean-Projektleistungssystems. Es liefert den Ausführenden leistungsbezogene Informationen über die Fortschritte auf dem Weg zum Organisationsziel des schlanken Unternehmens. Der Vergleich der tatsächlichen Leistung mit dem Plan leitet den Ausführenden bei der Beibehaltung oder Änderung von Reaktionen/Verhaltensweisen.

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