ger

Die Entwicklung einer denkenden Organisation. Teil II

Die Kunst der Balance zwischen System 1 und System 2

Oberflächlich betrachtet könnte man meinen, dass die Antwort einfach darin besteht, die Menschen zu einem kontrollierteren, anstrengenderen, analytischen System-2-Denken zu bewegen. Aber nein, und außerdem ist es nicht so einfach. Die Vorstellung, dass jeder ständig sein eigenes Denken in Frage stellt, wäre gelinde gesagt ermüdend. In Wirklichkeit ist unser System-2-Verstand viel zu langsam, um als Ersatz für System 1 bei der routinemäßigen Entscheidungsfindung zu fungieren, und da unser Denken, ob System 1 oder 2, weitgehend unsichtbar ist, wie können wir sicher sein, dass das System-2-Denken unserer Mitarbeiter mit dem richtigen Maß an Strenge ausgeführt wird? Jeder von uns wird seinen eigenen idiosynkratischen Ansatz zur "Analyse" von System 2 entwickelt haben, und einige von uns werden bessere Ansätze als andere entwickelt haben.

Um das Denken in unserer Organisation zu optimieren, müssen unsere Mitarbeiter wissen, wie sie ihr System 2 nutzen können, wann sie es einsetzen und vor allem, wann sie es gemeinsam nutzen. So wie wir den Mitgliedern eines Sportteams Routinen und Techniken an die Hand geben, die ihnen helfen, ihre individuellen Stärken zu koordinieren, um das Spiel zu gewinnen, müssen wir unseren Mitarbeitern Richtlinien und Verfahren an die Hand geben, um die Informationen zu sammeln, zu sortieren, auszutauschen und zu nutzen, die sie benötigen, um ihre System-2-Gehirne zu füttern und gemeinsam die bestmöglichen Lösungen zu erarbeiten.

Vor mehr als 50 Jahren entwickelten die Sozialwissenschaftler Chuck Kepner und Ben Tregoe ein Verständnis dafür, wie unser analytischer Verstand funktioniert, und ihre Ideen können uns helfen zu verstehen, wie wir die Qualität des Denkens in einer Organisation verbessern können. Sie erkannten, dass unser System-2-Denken auf vier verschiedenen Denkmustern beruht, und dass, obwohl die Menschen auf ganz unterschiedliche Weise denken, jede produktive Tätigkeit, die in einem Unternehmen stattfindet, mit einem dieser vier Denkmuster zusammenhängt(6).

Die vier grundlegenden Denkmuster spiegeln sich in den vier Arten von Fragen wider, die uns gestellt werden, wenn eine Person in das System-2-Denken "umschaltet":

Was ist hier los? Sie bittet um Klärung, sie verlangt nach einer Sortierung und einer Aufschlüsselung, nach einem Schlüssel zur Karte der aktuellen Ereignisse, nach einem Mittel, um Kontrolle zu erlangen und zu behalten. Sie spiegelt das Denkmuster von System 2 wider, das uns befähigt, Ordnung zu schaffen, wo Unordnung, Unsicherheit oder Verwirrung herrschen. Es ermöglicht uns, Prioritäten zu setzen und zu entscheiden, wann und wie wir Maßnahmen ergreifen, die sinnvoll sind und zu guten Ergebnissen führen.

Warum ist das passiert? Dies ist das zweite grundlegende Denkmuster, das auf die Notwendigkeit des Ursache-Wirkungs-Denkens hinweist. Es ist ein Muster, das es uns ermöglicht, von der Beobachtung der Auswirkungen eines Problems zum Verständnis seiner Ursache überzugehen, so dass wir geeignete Maßnahmen ergreifen können, um das Problem zu beheben oder die Auswirkungen zu verringern.

Wie sollten wir vorgehen? Das dritte Grundmuster des Denkens setzt voraus, dass eine Entscheidung getroffen werden muss, und ermöglicht es uns, uns für die Vorgehensweise zu entscheiden, mit der ein bestimmtes Ziel am ehesten erreicht werden kann.

Was liegt vor uns? Der Blick in die Zukunft, das vierte grundlegende Denkmuster, ermöglicht es uns, Probleme einzuschätzen, die auftreten könnten - die Entscheidung, die im nächsten Monat, im nächsten Jahr oder in fünf Jahren notwendig sein könnte.

Der Beitrag von Kepner und Tregoe besteht darin, die Denkmuster einiger der besten und klarsten Denker sorgfältig zu dokumentieren, wie sie ihren System-2-Verstand in jedem dieser vier Denkbereiche eingesetzt haben; sie haben ihre Methoden offengelegt und sie in systematische Denkprozesse umgewandelt - als "Rationale Prozesse" bezeichnet -, die sichtbar gemacht und mit anderen geteilt werden können.

Kepner und Tregoe fanden heraus, dass dort, wo Organisationen diese "Rationalen Prozesse" erlernt und beherrscht haben, eine gemeinsame Sprache für gemeinsames System-2-Denken eingeführt werden kann. Die Prozesse bieten die Freiheit, System 1 zu nutzen, wo es gerechtfertigt ist, und gewährleisten die Einführung von System-2-Denken zum richtigen Zeitpunkt; zunächst, um die Richtigkeit von System-1-Antworten in Frage zu stellen und zu überprüfen, und, wo nötig, um gemeinsames, sichtbares, hochwertiges System-2-Denken auszulösen.

Aufbau einer 'denkenden Organisation'

Wir haben gelernt, dass System 1, wenn man es sich selbst überlässt, uns in die Irre führen kann. Wir könnten sogar behaupten, dass minderwertiges, unangefochtenes System-1-Denken für die meisten schlechten Problemlösungen und Entscheidungsfindungen verantwortlich ist, die wir heute in Unternehmen beobachten. Wir wissen, dass wir durch den Einsatz von Rationalen Prozessen unser bemerkenswertes System-1-Denken nutzbar machen und kontrollieren können, während wir gleichzeitig die Möglichkeit haben, unser System-2-Denken sowohl individuell als auch kollektiv zu verbessern.

Wenn wir nun darüber nachdenken, wie wir unsere Unternehmen durch den sinnvollen Einsatz von Rationalen Prozessen in "Denkende Organisationen" verwandeln können, werden wir mit zwei zentralen Fragen konfrontiert:

Wo und wann sollten wir durch die Einführung des rationalen Prozessdenkens ein ausgewogenes System-1- und System-2-Denken anwenden?

Wenn man effektive Fragen stellt und die Antworten gut dokumentiert, kann man die Kommunikation verbessern, die Übergabe weniger schmerzhaft gestalten, das gemeinsame Wissen erweitern, künftige Vorfälle verringern und letztlich das Kundenerlebnis verbessern.

Wie können wir sicherstellen, dass dieser neue Denkansatz die von uns geforderte schrittweise Veränderung der Unternehmensleistung bewirkt?

Die Problemlösung und Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen findet im Großen und Ganzen an drei Orten statt: in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter, wenn sie sich mit heiklen Fragen auseinandersetzen, in informellen Gesprächen mit anderen und bei Geschäftsbesprechungen. Da es unrealistisch wäre zu glauben, dass wir die Qualität des Denkens in allen drei Bereichen sofort verbessern können, müssen wir überlegen, wo wir mit der Aussaat der Samen für ein verbessertes organisatorisches Denken beginnen, damit sie keimen, wachsen und sich ausbreiten können.

Die Erfahrung zeigt, dass ein nützlicher Inkubator für die Entwicklung besseren Denkens in dem relativ kontrollierten Umfeld von Geschäftsbesprechungen zu finden ist. Durch die Gestaltung des Denkens, das hier stattfindet, haben wir nicht nur die Möglichkeit, die Qualität des wichtigsten strategischen und operativen Denkens zu beeinflussen, sondern durch die Teilnahme an Besprechungen werden Einzelpersonen einem rationalen Prozessansatz ausgesetzt, der das Denken im Zusammenhang mit ihren täglichen Gesprächen und letztlich die Art und Weise, wie sie ihr individuelles System-1- und System-2-Gehirn ausbalancieren, verbessern wird. In diesem Sinne besteht der erste unserer fünf Schritte zur Schaffung einer "denkenden Organisation" darin, die wichtigen Meetings zu identifizieren.

1. Die Treffen, auf die es ankommt.

Vor einigen Jahren arbeiteten wir mit einem großen britischen Unternehmen für alkoholfreie Getränke zusammen, um die Effektivität seiner Sitzungen zu verbessern. Eine unserer Studien untersuchte das byzantinische System der Besprechungen, die in der gesamten Organisation stattfanden, und wir kamen zu dem eher unrühmlichen Ergebnis, dass Pareto sehr lebendig ist und dass 80% der strategischen und operativen Problemlösungen und Entscheidungen, die für das Unternehmen wirklich wichtig waren, in nur 20% der Besprechungen stattfanden. Wenn wir also die Qualität des Denkens in Besprechungen verbessern wollen, sollten wir mit den Besprechungen beginnen, die wirklich wichtig sind.

Wir sind der Meinung, dass eine relativ kurze Untersuchung der Art und Weise, wie Ihre leitende Führungsgruppe ihren Teil der Organisation führt, schon bald eine Reihe von Besprechungen zu Tage fördert, die das Wesen, die Richtung und den Fortschritt einer Organisation prägen. Aus dieser Sammlung kann man die wichtigen Besprechungen identifizieren, indem man die veröffentlichten Besprechungsergebnisse mit einer Reihe von Fragen vergleicht, wie z. B:

  • Gibt es Anzeichen dafür, dass bedeutende strategische und/oder operative Probleme angegangen werden?
  • Gibt es Belege dafür, dass Entscheidungen über den Einsatz erheblicher Mengen an Ressourcen getroffen werden?
  • Gibt es Anhaltspunkte dafür, dass Risiken und/oder Chancen erforscht werden, die die Art und Ausrichtung des Unternehmens wesentlich beeinflussen könnten?

Nach dieser Analyse werden Sie vielleicht überrascht sein, wie wenige Ihrer Sitzungen wirklich wichtig sind!

2. Stellen Sie sicher, dass Sie eine echte Expertenintuition nutzen.

Der nächste Schritt bei der Schaffung einer denkenden Organisation besteht darin, dafür zu sorgen, dass die richtigen Personen an den "wichtigen Sitzungen" teilnehmen. Während viele Faktoren dafür ausschlaggebend sein sollten, wer zu einer Sitzung eingeladen wird, wie z. B. die Notwendigkeit, das Engagement einer bestimmten Person für ein Ergebnis sicherzustellen, muss unser Ziel aus der Perspektive der Sicherstellung einer hohen Denkqualität darin bestehen, sicherzustellen, dass wir die richtige Erfahrung im Raum haben. Die Vorstellung, dass unsere Intuition nur auf der Erinnerung beruht und dass unser System 1 in Ermangelung direkt relevanter Informationen einfach Dinge erfindet, sollte uns helfen zu verstehen, dass wir umso eher ein qualitativ hochwertiges Ergebnis erzielen, je mehr direkte Erfahrung die Teilnehmer mit dem betreffenden Thema haben. Wie Kenneth Blanchard betont, "...denken Sie daran, dass nicht alle Gehirne an der Spitze einer Organisation sitzen." Unabhängig davon, ob der Zweck des Treffens darin besteht, sich mit divergentem Denken über ein Universum zukünftiger Möglichkeiten oder mit konvergentem Denken im Zusammenhang mit einer bestimmten Entscheidung zu beschäftigen, muss die Frage gestellt werden, wie viel direkte, tatsächliche und reale Erfahrung in den Köpfen der vorgeschlagenen Teilnehmer vorhanden ist.

3. Erstellen Sie den Container.

Als nächstes müssen Sie sicherstellen, dass Sie den richtigen physischen, mentalen und emotionalen Raum für das Treffen schaffen.

Der Kern eines jeden Treffens ist ein Gespräch. Die Fähigkeit der Menschen, sich problemlos zu unterhalten, ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ihre Gedanken kombiniert und effektiv genutzt werden können.

Eine Ironie des menschlichen Daseins ist, dass wir zwar einen Großteil unseres Lebens mit Gesprächen verbringen, eine kürzlich von Courage Beer(7) durchgeführte Umfrage jedoch ergab, dass der typische britische Erwachsene zwar erstaunliche viereinhalb Stunden mit Gesprächen verbringt, wirklich offene und ehrliche Gespräche jedoch selten sind. Interaktionen, die selbstentlarvend, leicht konfrontativ oder minimal unangenehm sein könnten, werden eher vermieden. Wenn die Qualität unserer Gespräche verbessert werden könnte, ließen sich vielleicht mehr Partnerschaften schmieden, mehr Vereinbarungen treffen und die Notwendigkeit schwieriger Veränderungen besser verstehen. Eine klare, gemeinsame Problemlösung und Entscheidungsfindung erfordert Gespräche von höchster Qualität. Untersuchungen von Marcial Losada und Emily Heaphy(8) haben gezeigt, dass leistungsstarke Teams anders zusammenkommen und sich anders unterhalten. In Teams mit der höchsten Rentabilität, der größten Kundenzufriedenheit und den besten Bewertungen durch Kollegen hatten die Teammitglieder die Fähigkeit entwickelt, auf deutlich zu beobachtende Weise miteinander zu sprechen. Im Einzelnen wurden drei Fähigkeiten festgestellt:

  • Sie stellten genauso oft Fragen wie sie ihre eigene Meinung vertraten (Verhältnis 1:1 zwischen Befürworten und Nachfragen)
  • Sie zeigten genauso viel Interesse an anderen wie an sich selbst (Verhältnis 1:1 zwischen der Konzentration auf sich selbst und der Konzentration auf andere)
  • Sie gaben mehr positive als negative Kommentare ab, so dass Begeisterung und Ermutigung bei weitem die Kritik und den Zynismus überwogen (3:1 von positiv zu negativ)

Sarah Rozenthuler beschreibt in ihrem Buch Life Changing Conversations(9), wie wichtig es ist, einen "Container" zu schaffen, wenn man die Qualität von Gesprächen verbessern will. Sie erklärt, dass dieser Behälter zwei Dimensionen haben sollte. Erstens sollte der Container aus einer Reihe von Verhaltensregeln bestehen, die offenes, gemeinsames Denken fördern und von allen Sitzungsteilnehmern akzeptiert werden. Wenn diese Regeln sorgfältig ausgearbeitet und ehrlich befolgt werden, können sie das richtige Gleichgewicht zwischen Befürwortung und Erkundigung, die richtige Konzentration auf sich selbst gegenüber der Konzentration auf andere und die Aufrechterhaltung positiver statt negativer Energie fördern. In der Realität werden die meisten Sitzungsteilnehmer bei der Einführung dieser Verhaltensregeln ein gewisses Unbehagen empfinden, aber wenn nicht hilfreiche Verhaltensweisen bewusst aufgedeckt und gehandhabt werden, wird sich dieser selbstbewusstere Ansatz allmählich institutionalisieren.

Die zweite Dimension des "Containers" ist physisch. Der Begriff des "Priming", der bereits erörtert wurde, lässt uns verstehen, dass die Umgebung, in der das Gespräch stattfindet, einen gewissen Einfluss auf die Qualität des Denkens hat. Ist die Umgebung für alle Teammitglieder "neutral"? Welche Erfahrungen haben sie mit der gewählten Umgebung gemacht? Wurden Aufforderungen, die gutes, klares Denken beeinträchtigen könnten, entfernt? Es ist erstaunlich, was unser assoziatives Gedächtnis auslösen und aktivieren kann.

4. Verbinden Sie sich mit Respekt.

Als Nächstes müssen wir dafür sorgen, dass alle Teilnehmer an einer wichtigen Sitzung harmonisch zusammenfinden, und das kann bedeuten, dass wir uns bewusst machen, wie Menschen kommunizieren und denken. Die Myers-Briggs-Persönlichkeitsindikatoren(10), mit denen die meisten vertraut sind, helfen dabei, zu verstehen, dass das, was wie eine zufällige Variation im Denken und Verhalten anderer erscheinen mag, in Wirklichkeit ziemlich geordnet und konsistent ist - ob sie sich lieber auf die äußere Welt oder auf ihre eigene innere Welt konzentrieren (Extraversion oder Introversion); ob sie sich lieber auf die grundlegenden Informationen konzentrieren oder Interpretationen und Bedeutungen hinzufügen (Sensing oder Intuition). Bei der Entscheidungsfindung, ob Menschen es vorziehen, zuerst auf Logik und Konsistenz zu achten oder zuerst auf die Menschen und besonderen Umstände (Denken oder Fühlen) und ob sie es vorziehen, Dinge zu entscheiden oder offen für neue Informationen und Optionen zu bleiben (Urteilen oder Wahrnehmen).

Indem wir in das Verständnis und die aktive Nutzung des Wissens über die verschiedenen Denk- und Kommunikationsstile der Teilnehmer investieren, können wir unsere eigene Kommunikation so gestalten, dass sie der Art und Weise, wie Informationen bei anderen ankommen, gerecht wird, während es uns gleichzeitig leichter fällt, die Art der Kommunikation und des Denkens unserer Kollegen zu verstehen. Diese Fähigkeit, eine "respektvolle Verbindung" herzustellen, wird dazu beitragen, die Qualität der Inputs und Outputs unserer System-2-Beratungen zu verfeinern. So können z. B. Extravertierte dem Wunsch widerstehen, Informationen einfach herauszupumpen, ohne sie vorher zu filtern, Sensoren können erkennen, dass sie sich manchmal mit dem Abstrakten auseinandersetzen müssen, Fühler werden verstehen, dass die erste Anlaufstelle für Denker immer die Logik ist, und Wahrnehmer werden versuchen zu verstehen, dass manchmal ein Abschluss erforderlich ist.

5. Strukturieren Sie Ihr Denken.

Indem Sie sicherstellen, dass Sie das richtige Wissen und die richtige Expertise für die "wichtigen Sitzungen" zur Verfügung haben, indem Sie einen "Container" schaffen, in dem die Teilnehmer ihre besten Überlegungen anstellen können, und indem Sie sicherstellen, dass sie in der Lage sind, "respektvoll miteinander in Kontakt zu treten", wird der Grundstein für die Lieferung von qualitativ hochwertigen Gedanken gelegt. Das letzte Teil des Puzzles besteht darin, eine Reihe von rationalen Prozessen zu verwenden, die dabei helfen können, Ihre Überlegungen so zu strukturieren, dass Sie das schnelle System 1 verwenden, wenn Sie sich der Richtigkeit der Ergebnisse sicher sein können, und das Gespräch auf das analytische System 2 umstellen, wenn mehr Strenge erforderlich ist.

Bei den fraglichen rationalen Denkprozessen handelt es sich um die Situationsbewertung, die Problemanalyse, die Entscheidungsanalyse sowie die Analyse potenzieller Probleme und potenzieller Gelegenheiten. Jeder dieser Prozesse spiegelt eines der vier zentralen Denkmuster von System 2 wider, die weiter oben in diesem Dokument beschrieben wurden. Sie werden eingesetzt, um den Denk- und Gesprächsfluss in jeder Besprechung zu optimieren. Jeder rationale Prozess wird während einer wichtigen Besprechung zu unterschiedlichen Zeiten und auf unterschiedliche Weise eingesetzt, je nach der Art der zu lösenden Probleme und der Notwendigkeit, unsere impulsiven System-1-Gedanken zu steuern. Jeder gut
Die strukturierte Sitzung beginnt jedoch in der Regel an derselben Stelle mit dem Erfordernis, einen Sinn in die Situation zu bringen und Ordnung in das oft unüberschaubare Chaos zu bringen.

Zu diesem Zweck verwenden wir die Situationsbewertung, um Bedenken zu ermitteln, sie klar und deutlich zu formulieren und eine nach Prioritäten geordnete Liste von Themen zu erstellen, die Maßnahmen erfordern. Dieser Prozess hilft unserem System-1-Verstand, all die brisanten Themen aus unserem Assoziativspeicher zu "entladen", und bringt uns dazu, unser System 2 angemessen einzuschalten, indem wir vier kritische Fragen zu jedem Thema stellen:

  • Gibt es eine positive oder negative Abweichung, für die wir die Ursache nicht kennen und die wir finden müssen?
  • Muss eine Entscheidung getroffen oder eine Alternative bewertet werden?
  • Werden wir eine Maßnahme ergreifen, die geschützt oder verbessert werden muss?
  • Können wir uns auf unser kollektives System 1 verlassen, um eine optimale Lösung zu finden?

Wenn das volle Engagement unseres kollektiven Systems 2 erforderlich ist, lenken die Antworten auf diese Fragen die Sitzung auf einen der anderen rationalen Prozesse: Problemanalyse, Entscheidungsanalyse oder Analyse potenzieller Probleme oder potenzieller Chancen.

Problemanalyse wird den Sitzungsteilnehmern die Werkzeuge an die Hand geben, die sie benötigen, um die Ursachen von Abweichungen schnell und kostengünstig zu beheben. In diesem Prozess überwiegt das System-2-Denken, da der Schwerpunkt auf der Analyse und den Daten liegt. Der Ansatz verlangt von den Teilnehmern, die Grenzen und Merkmale der Abweichung klar zu definieren und diese Daten mit anderen Situationen zu vergleichen, in denen es keine Probleme gibt. Dieser Vergleich löst eine breite Aktivierung unseres assoziativen Gedächtnisses bei der Suche nach relevanten Unterscheidungen und möglichen Ursachen aus und verhindert, dass unser System 1 enge, erlernte Muster verwendet, um vorschnell falsche Schlüsse zu ziehen. Wird unser kollektives System-2-Denken durch die Problemanalyse richtig aktiviert, wird sichergestellt, dass keine Zeit mit "Hit and Miss"-Aktionen verschwendet wird und keine kostspieligen, unwirksamen Korrekturen vorgenommen werden.

Entscheidungsanalyse ist der Denkprozess, den wir anwenden, wenn wir vor einer Entscheidung stehen. Bei der Entscheidungsfindung kann die Tendenz zu denken, dass das, was man sieht, alles ist, was es gibt, durch einen strukturierten, sichtbaren Prozess vermieden werden. Indem man die Menschen dazu bringt, langsamer zu werden, und sicherstellt, dass sie wissen, was sie wollen, bevor sie danach suchen, sorgt die Entscheidungsanalyse dafür, dass die Menschen sich konzentrieren, und stellt sicher, dass der Einfluss irrelevanter System-1-Primings die Diskussion nicht vom Weg abbringt. Die Entwicklung einer Liste spezifischer, messbarer Ziele für die Entscheidung wird dazu beitragen, unser Denken von den üblichen Leistungsnormen zu befreien, die wir mit möglichen Alternativen verbinden, und uns etwas Konkretes geben, anhand dessen wir diese Alternativen bewerten können. Wenn schließlich alle Informationen über unsere Ziele, Alternativen und Risiken klar und deutlich sind, kann System 1 wieder die Möglichkeit erhalten, zu entscheiden, was für uns und die Organisation am besten ist.

Abbildung 2: Ein Prozess für rationales Denken

Analyse potenzieller Probleme und potenzieller Chancen ist der Prozess des zukunftsorientierten Denkens, der viele Unternehmen vor dem Untergang bewahrt und viele andere über Nacht zum Erfolg geführt hat. Zwar können auch die intuitivsten Menschen die Zukunft nicht kennen, aber Intuition ist, wie gesagt, nur eine Erkenntnis. Viele werden Erfahrungen mit den Gefahren und Chancen haben, die mit sehr ähnlichen Unternehmungen verbunden sind. Es bedarf eines strukturierten Prozesses, um diese Erkenntnisse aus dem assoziativen Gedächtnis zu sammeln und dann unser kollektives System 2 anzuwenden, um die wahrscheinlichsten Ursachen zukünftiger Ereignisse zu durchdenken und Maßnahmen zu planen, um diese Ereignisse zu verhindern oder zu fördern und so einen dringend benötigten Vorteil im heutigen wettbewerbsintensiven Umfeld zu schaffen.

Auf den ersten Blick mögen diese Prozesse wie mächtige Werkzeuge erscheinen, die die Qualität Ihres kollektiven Denkens verbessern können - und das tun sie auch. Die Vorstellung, alle Ihre Sitzungen auf diese Weise zu strukturieren, mag sich wie eine ziemlich große Herausforderung anfühlen, aber erinnern Sie sich an das erste Mal, als Sie versucht haben, ein Auto zu fahren? Ihr System 2 war überlastet, wohingegen Sie sich heute nicht mehr anstrengen müssen, um Auto zu fahren, weil die erforderlichen Fähigkeiten intuitiv geworden sind und sich nun friedlich in Ihrem System 1 befinden. In ähnlicher Weise wird die Anwendung dieser rationalen Prozesse mit etwas Übung intuitiv werden und die Qualität des Denkens verändern; zuerst in Ihren Sitzungen, die von Bedeutung sind, und dann auf breiterer Ebene, wenn Sie eine denkende Organisation werden.

Im Kern ist die denkende Organisation eine Organisation, in der individuell und kollektiv das Denken von System 1 und System 2 ausgeglichen und durch die Fähigkeit, qualitativ hochwertige, strukturierte Gespräche zu führen, genutzt wird. Entscheidend ist, dass die Menschen in einer denkenden Organisation ständig auf die abwegigen Impulse ihres Systems 1 achten. Darf ich Ihnen noch ein letztes Rätsel aufgeben?

Ein Schläger und ein Ball kosten $1.10

Der Schläger kostet $1 mehr als der Ball

Wie viel kostet der Ball?

Eine Zahl kam Ihnen in den Sinn, die natürlich 10 Cent war. Das Besondere an diesem einfachen Rätsel ist, dass System 1 eine Antwort hervorruft, die sehr verlockend und sehr falsch ist. Wenn Sie nachrechnen, werden Sie feststellen, dass die richtige Antwort 5 Cent ist. Wenn Sie, wie 50% der Studenten in Harvard, MIT und Princeton, die das Schläger- und Ballrätsel beantwortet haben, falsch liegen, dann fragen Sie sich, ob Sie und Ihre Kollegen Ihrem kollektiven System 1 ein wenig zu viel Einfluss auf die Art, Richtung und Leistung Ihrer Organisation geben.

Welche Ressourcen Ihre Konkurrenten auch immer zur Verfügung haben mögen, der einzige Faktor, der ihre Überlegungen aussagekräftiger und aufschlussreicher macht als die Ihres Führungsteams, ist die Geschwindigkeit und Genauigkeit ihrer Problemlösung und Entscheidungsfindung. Der Kriegsschauplatz ist das aussagekräftige Geschäftsmeeting, und die siegreiche Waffe in Ihrem Arsenal ist Ihre Fähigkeit zu denken.

Verwandte Blogs

Wie Führungskräfte mit ausgewogener Entscheidungsfindung Organisationen voranbringen

Entwicklung einer denkenden Organisation. Teil I

Wir sind Experten in:

Kontaktieren Sie uns

für Anfragen, Details oder ein Angebot!