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Entscheidung für die Zukunft - Exzellente Führung

Strategische Entscheidungen sind anders

Wenn Sie sich zwischen alternativen Zukunftsperspektiven entscheiden, brauchen Sie einen einzigartigen Ansatz für die Entscheidungsfindung.

Wenn Sie taktische Entscheidungen treffen - z. B. welche Person Sie einstellen, welche Maschine Sie kaufen oder wo Sie Ihr Unternehmen ansiedeln wollen -, bewerten Sie eine Reihe klar umrissener Alternativen anhand einer Reihe von Kriterien, wählen diejenige aus, die diese Ziele am besten erfüllt, und bewerten dann die mit Ihrer Wahl verbundenen Risiken.

Doch bei "strategischen" Entscheidungen, die die Ausrichtung des Unternehmens betreffen, müssen die Führungskräfte sieben Fragen stellen und beantworten: 1) Welche Werte werden wir hochhalten? 2) Welche Dienstleistungen und Produkte werden wir anbieten? 3) Welche Kundengruppen wollen wir ansprechen? (4) Welche Wettbewerbsvorteile werden wir beibehalten oder schaffen, damit wir uns auf dem Markt durchsetzen können? 5) Was wird unser primärer Wachstumsmotor sein - neue Produkte, neue Märkte oder ganz neue Geschäftsbereiche? Werden wir organisch oder durch Übernahmen wachsen? 6) Wo werden wir unsere Ressourcen konzentrieren und Zeit und Geld in Anlagen und Ausrüstung, Marketing, Produktentwicklung und Kompetenzentwicklung investieren? Und 7) Anhand welcher finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen können wir erkennen, ob sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet?

Die Beantwortung dieser sieben Fragen ist eine Entscheidungsfindung, denn sie beinhaltet eine Auswahl. Die strategische Entscheidungsfindung ist mit einigen besonderen Herausforderungen verbunden:

  • Strategie ist keine einzelne Entscheidung, sondern ein Bündel von Entscheidungen, die miteinander verbunden sind und sich zu einem kohärenten Ganzen zusammenfügen müssen. Und doch hat jede Entscheidung andere Variablen.
  • Da der Schwerpunkt auf der Zukunft liegt, gibt es mehr Unbekannte.
  • Die Alternativen sind weniger klar und unendlich zahlreich.
  • Die Kriterien für die Bewertung von Alternativen sind weniger offensichtlich.
  • Die Dimension "Visionen" muss im Vordergrund stehen und auf eine Art und Weise gefördert werden, die über die traditionellen Techniken zur Steigerung der Kreativität hinausgeht.
  • Die meisten Entscheidungen erfordern sowohl subjektive als auch objektive Bewertungskriterien (z. B. Wir wollen Personen auswählen, die über die erforderlichen Qualifikationen verfügen, aber auch zwischenmenschlich kompatibel sind). Allerdings sind die subjektiven Faktoren bei der strategischen Entscheidungsfindung stärker ausgeprägt, emotionaler und weniger offensichtlich.
  • Das Führungsteam kann die grundlegenden Entscheidungen nicht delegieren.
  • Die Gruppe der Stakeholder - Führungskräfte, Manager, Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Analysten, Regulierungsbehörden, Lieferanten - ist größer und vielfältiger geworden.
  • Es vergeht mehr Zeit, bis man weiß, ob man die "richtige" Entscheidung getroffen hat.
  • Die Auswirkungen sind tiefgreifender als jede operative Entscheidung, einschließlich der Entscheidungen, die sich auf die Berichtsbeziehungen und die Vergütung auswirken.

Fünf-Phasen-Ansatz

Unsere Unterstützung bei der strategischen Entscheidungsfindung umfasst fünf Phasen:

1. Strategische Informationsbeschaffung und -analyse. Das Unternehmen muss zunächst Informationen über das externe Umfeld sammeln, d. h. über Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Regulierungsbehörden, Technologieanbieter, die Wirtschaft, den Arbeitsmarkt und andere Faktoren, die den künftigen Erfolg beeinflussen könnten. In Phase eins einigt sich das Team auf den strategischen Horizont oder Zeitrahmen, der am besten zu den Geschäfts- und Technologiezyklen passt. Die Teammitglieder dokumentieren eine Reihe von Annahmen über das künftige Umfeld. Außerdem identifiziert das Team die größten externen Bedrohungen und Chancen sowie die größten internen Stärken und Schwächen und entwickelt oder verfeinert eine Reihe von "Grundüberzeugungen". Diese sollten Bereiche wie die Art und Weise, wie Kunden und Mitarbeiter behandelt werden, die Geschäftsethik, die Rendite, die für die Aktionäre erzielt wird, und der Beitrag, der für die lokalen Gemeinschaften geleistet wird, betreffen.

2. Formulierung der Strategie. In Phase zwei muss das Führungsteam die "schwierigen Entscheidungen" treffen. Aufbauend auf Phase eins beantwortet das Führungsteam, unterstützt durch Vorlagen und Moderation, die Fragen der zweiten Phase.

3. Planung der Strategieumsetzung. Viele Strategien scheitern nicht an der Qualität der Entscheidungsfindung in Phase zwei, sondern an Schwächen bei der Umsetzung. In Phase drei verwenden die Führungskräfte Methoden zur Projektdefinition, um einen "strategischen Gesamtprojektplan" zu erstellen, in dem alle Initiativen aufgeführt sind, die gestartet werden müssen, damit die Vision Fuß fassen kann, und in dem der Zeitplan und die Verantwortlichkeiten festgelegt sind. Ein Teil dieses Prozesses besteht darin, bestehende Projekte zu untermauern, zu kombinieren, zu streichen oder zu ändern, damit wichtige Initiativen erfolgreich sind.

4. Umsetzung der Strategie. In der vierten Phase wird der Plan unter der Schirmherrschaft und mit enger Überwachung durch das Führungsteam umgesetzt.

5. Strategieüberwachung und -aktualisierung. In Phase fünf wird anerkannt, dass Strategien dynamisch sein müssen. Das Spitzenteam überwacht die Strategie anhand der Erfolgskennzahlen und ändert sie gegebenenfalls aufgrund eines bedeutenden Ereignisses (Aufkommen einer neuen Technologie, Misserfolg eines Wettbewerbers, ein terroristisches oder klimatisches Ereignis, ein wirtschaftlicher Aufschwung, eine neue geopolitische Lage) oder einfach aufgrund des Zeitablaufs. Keine Entscheidung ist so weitreichend wie die der Strategieformulierung. Aufgrund ihrer Auswirkungen und ihrer Komplexität müssen sie kreativer getroffen, tiefgreifender und aus mehr Perspektiven analysiert und gründlicher getestet werden als selbst operative Entscheidungen, die mehrere Millionen Dollar kosten. LE

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