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Die Kultur des Störungsmanagements in Frage stellen

Fallstudie: Finanzdienstleistungen - Senkung der IT-Kosten von $750 Mio. auf $160 Mio. und Rückeroberung der Marktposition von Platz 9 auf Platz 1 durch die Suche nach den Ursachen von IT-Problemen und deren Lösung.

Seit Anbeginn der Zeit musste sich die Menschheit dem Wandel anpassen

Veränderung ist eine Konstante. Und doch haben Verhaltenswissenschaftler seit Jahren erkannt, dass der Mensch Veränderungen grundsätzlich ablehnt. Wir sind Geschöpfe der Gewohnheit.

In den letzten 30 Jahren sind die Unternehmen immer stärker auf immer komplexere IT-Systeme zur Unterstützung ihrer Geschäftstätigkeit angewiesen. Für einige Unternehmen ist die IT sogar zum "Geschäft" geworden, da die Vorstände den Bezug zu ihren ursprünglichen strategischen Zielen verloren haben. Alle großen Unternehmen verlassen sich heute auf hervorragende Incident-Management-Prozesse, um die Verfügbarkeit von kritischen Systemen zu gewährleisten. Mit der Beschleunigung des Wandels wird es jedoch immer schwieriger, die Organisation und die Service Level Agreements einzuhalten. Wissensmanagement-Systeme werden obsolet, da die Support-Mitarbeiter einfach nicht die Zeit haben, sie auf dem neuesten Stand zu halten. Das Zusammentreffen dieser Ereignisse führt unweigerlich zu einem Anstieg der Zahl der Vorfälle und damit der Kosten für das Servicemanagement.

Ein Kollege hat kürzlich einen Artikel über "Organizational DNA" geschrieben, der in der Strategie-Magazinder Zeitschrift der Gesellschaft für strategische Planung. Darin geht er der Idee nach, dass "die wesentliche Form, das Wesen und die Fähigkeiten von Organisationen durch die organisatorische DNA bestimmt werden und es daher implizite Beschränkungen für die Wettbewerbspositionen gibt, die eingenommen werden können, und für das Ausmaß, in dem sich Organisationen realistischerweise verändern können". Mit anderen Worten: So sehr der Vorstand auch die Notwendigkeit anerkennen mag, die Kultur einer Organisation zu verändern, um zu überleben, so sehr ist die Veränderung des Wesens dieser Organisation eine Herkulesaufgabe.

Diese Herausforderung zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Der CIO mag zwar erkennen, dass mehr Ressourcen für die Suche nach den Ursachen eingesetzt werden müssen, um Probleme an der Wurzel zu bekämpfen, doch in der Praxis fällt es den IT-Abteilungen oft schwer, von einer Kultur des Vorfallsmanagements zu einer Kultur des Problemmanagements überzugehen.

In der Regel bedarf es eines außergewöhnlichen Ereignisses, um die Organisation zu "schocken", damit sie diesen Kreislauf durchbricht - um ihren Ansatz von der ständigen Brandbekämpfung zur Brandverhütung zu ändern, wie die folgende Fallstudie veranschaulicht.

Ein großes Unternehmen des Finanzsektors war seit Jahren Branchenführer. Das Unternehmen verfügte über zehn Mitarbeiter, die sich mit der Verwaltung von Zwischenfällen befassten, um die Verfügbarkeit der Systeme zu schützen. Mit der zunehmenden Komplexität der Systeme stieg die Zahl der Vorfälle so stark an, dass es im Durchschnitt 50 schwerwiegende Vorfälle pro Jahr gab - jeder mit einem potenziellen Schaden von mehr als $2 Mio.! Das Unternehmen begann, seine Marktposition zu verlieren - es rutschte von Platz 1 auf Platz 9 ab - und mit ihm begannen die Einnahmen zu sinken - schließlich auf 88% des Plans. Das Unternehmen begann, die IT-Abteilung der "Unternehmenszerstörung" zu beschuldigen und fügte hinzu: "Ihr seid sehr gut im IM, aber das solltet ihr auch sein, wenn ihr genug Übung darin habt!" Es drohte eine groß angelegte Auslagerung des IT-Betriebs.

Es musste sich etwas ändern. Eine Pareto-Analyse der Vorfälle bestätigte, was viele bereits wussten: Eine riesige Menge an Ressourcen für das Management von Vorfällen wurde von einer kleinen Anzahl größerer Vorfälle verbraucht, von denen viele Wiederholungsprobleme waren. Eine weitere Datenanalyse ergab Folgendes:

Grafik 1_Anfechtung des Vorfalls

Der CIO hatte einige schwierige Entscheidungen zu treffen, und innerhalb von 2 Jahren hatte sich die Position geändert:

Grafik 2_Anfechtung des Vorfalls

Darüber hinaus erreichte das Unternehmen 124% des Plans und hatte seinen ersten Platz auf dem Markt wieder eingenommen. Anstatt als Hindernis für den Erfolg angesehen zu werden, wurde die IT-Abteilung nun für die Unterstützung des Unternehmenswachstums gelobt, und jeder Gedanke an eine Auslagerung hatte sich in Luft aufgelöst.

Wie wurde dieser bemerkenswerte Wandel erreicht? Eine der wichtigsten Änderungen war die Einführung formeller und strukturierter Problemmanagementprozesse und die Übernahme der Verantwortung für den Erfolg durch die Geschäftsleitung. Die Ressourcen wurden sofort auf die Verhinderung wiederholter Probleme umgelenkt. Die Mitarbeiter des Kundensupports wurden in den erstklassigen Problemlösungsfähigkeiten von Kepner-Tregoe geschult, und die Erfolgskriterien wurden an die Geschäftsmatrix angepasst, um sicherzustellen, dass Ingenieure, die eine gute Ursachenanalyse vorweisen konnten, Anerkennung erhielten. Kurzum, die Unternehmenskultur änderte sich von reaktiv zu proaktiv.

Nach diesem Erfolg war das nächste Ziel des Vorstands für den CIO, die Zahl der schweren Vorfälle auf Null zu reduzieren! Das ist natürlich unmöglich - und Incident Management wird immer notwendig sein, um die unvorhergesehenen Probleme des Lebens zu bewältigen. Die Lektion, die wir lernen müssen, ist jedoch, dass IM zwar der beste Weg zu sein scheint, um unsere sich ständig verändernde Umgebung zu bewältigen, dass aber Unternehmen, wenn sie der Kurve voraus sind - indem sie Probleme durch die Implementierung eines effektiven Problemmanagements an der Quelle verhindern - und somit erhebliche Ressourcen freisetzen, Veränderungen mit Zuversicht angehen und sie sogar annehmen können, um einen maximalen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

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