Vermeidung der Fallstricke bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen

Geschäftsprozessverbesserung (Business Process Improvement, BPI) - ob es nun um die Verbesserung der Qualität, die Senkung der Kosten, die Verbesserung des Kundenerlebnisses oder die Einführung innovativerer Produkte geht - BPI-Projekte werden von praktisch jedem Unternehmen in Angriff genommen und sind mit Risiken behaftet, die letztlich den Erfolg gefährden können. Die Durchführung eines erfolgreichen BPI-Projekts bedeutet, diese Risiken in jeder Phase des Projekts zu verstehen und zu managen.

Es wäre schwierig, heute ein Unternehmen zu finden - oder sich überhaupt vorzustellen -, das in den letzten Jahren keine Projekte zur Verbesserung von Geschäftsprozessen durchgeführt hat. Unabhängig davon, ob es darum geht, die Qualität zu steigern, die Kundenzufriedenheit zu verbessern, die Kosten zu senken oder innovativere Produkte einzuführen, sind diese Vorhaben mit hohen Erwartungen verbunden, die mit einer erheblichen Investition von Zeit, Mühe und Geld einhergehen.

Doch allzu oft führen BPI-Bemühungen zu gemischten Ergebnissen. Langwierige oder nicht enden wollende Implementierungszeiträume, unzureichendes Interesse oder unzureichende Akzeptanz in der Organisation, unerfüllte Erwartungen... die Geschichten von gescheiterten BPI-Projekten sind zahlreich. Leider gibt es keine einheitliche Ursache für erfolglose BPI-Projekte.

Nachfolgend sind die Aktivitäten dargestellt, die für die effektive Durchführung eines BPI-Projekts erforderlich sind.

Wenn Ihre Organisation keine Aktivitäten durchführt, die dem nachstehenden Modell einigermaßen nahe kommen, hören Sie jetzt auf zu lesen: Sie haben Ihr Problem gefunden. Ihr BPI-Projekt braucht einen Prozess, um es angemessen zu definieren, zu planen und durchzuführen.

Strategie

Die meisten Unternehmen verfolgen zwar einen strukturierten Ansatz für ihre BPI-Investitionen, versäumen es dann aber, die einzelnen Schritte auf dem Weg dorthin sorgfältig zu verwalten. Auf der Grundlage jahrzehntelanger Zusammenarbeit mit Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse sind hier einige der häufigsten Fallstricke aufgeführt und, was noch wichtiger ist, was Unternehmen tun können, um sie in jeder Phase des Projekts zu vermeiden oder zu beheben

Phase 1: Prozessidentifikation und Scoping

Zu Beginn einer BPI-Reise kann viel schief gehen. Wenn die ersten Entscheidungen bewusst, rational und mit strategischen Zielen getroffen werden, lassen sich zukünftige Probleme minimieren. Die Auswirkungen eines BPI-Projekts lassen sich im Hinblick auf die Ressourcen (Personal und andere), die Zeit, die Kosten und den erwarteten Nutzen berechnen. Der Einsatz von Werkzeugen wie SIPOC-Diagrammen (Supplier-Input-Process-Output-Customer) kann allen Beteiligten dabei helfen, sich darüber zu verständigen, welcher Geschäftsprozess das Ziel ist (was ist drin, was ist raus) und welche organisatorischen Elemente zu berücksichtigen sind, bevor ein Verbesserungsprojekt in Angriff genommen wird.

Phase 1 Fallstricke

Auswahl eines "leichten" oder "einfachen" Geschäftsprozesses zur Verbesserung, der wenig strategischen Wert für das Unternehmen hat

Wenn Zielprozesse ausgewählt werden, weil sie nur wenige Schritte umfassen, relativ wenige Personen oder Funktionen involviert sind oder weil sie mit sehr geringem Aufwand oder Schmerz eine deutliche Verbesserung aufweisen, bieten sie möglicherweise nur einen geringen strategischen Wert. Um eine Verbesserung zu bewerten, sollte man sich überlegen, wie die Endkunden (insbesondere externe Kunden) des Prozesses den Wert sehen werden. Wenn die Kunden keinen offensichtlichen Nutzen sehen, bringt der Aufwand an Zeit, Geld und Mühe nur wenig Wert - selbst wenn das Unternehmen das Gefühl hat, Verbesserungen zu erzielen. Die Wahl des Aufwandes anstelle des Nutzens für den internen und/oder externen Kunden kann dazu führen, dass eine Organisation das Gefühl hat, Verbesserungen zu erzielen, während sie nur knappe Ressourcen verschwendet.

Auswahl des "offensichtlichen" Geschäftsprozesses, der verbessert werden soll, ohne genau zu verstehen, wie diese Verbesserung zu den strategischen Zielen beiträgt

Erfolg lässt sich am besten dadurch erzielen, dass man versteht, wie eine zukünftige Verbesserung einen positiven Beitrag zu einem Produkt oder Marktsegment leistet und wie sie mit der Kernvision und den Werten des Unternehmens in Einklang steht. Eine Verkürzung der Durchlaufzeit für alle Produkte, für alle Märkte und für alle Kunden mag "naheliegend" erscheinen, aber sind wir sicher, dass alle Kunden, für alle Produkte, dies als Wettbewerbsvorteil betrachten und bei uns kaufen würden? Was ist, wenn nur bestimmte Marktsegmente für bestimmte Produkte diesen Service wirklich schätzen würden? Es ist von entscheidender Bedeutung zu wissen, was die Kunden schätzen, bevor man sich die Mühe macht, eine BPI-Initiative durchzuführen und dann überrascht ist, wenn die Kunden sich nicht dafür interessieren und nicht den erwarteten Nutzen für das Unternehmen bringen.

Phase 2: BPI-Projektstrukturierung

Jede BPI-Initiative ist eine Reise. Eine erfolgreiche Reise beginnt damit, dass sich alle Beteiligten darüber einig sind, wohin sie wollen, wie sie dorthin gelangen wollen und dass es sinnvoll ist, das Ziel zu erreichen.

Phase 2 Fallstricke

Keine Zustimmung und Beteiligung des Eigentümers des strategischen Prozesses (oder des Themas)

Die Unterstützung durch die Geschäftsleitung ist zwar unerlässlich, aber ebenso wichtig ist es, dass der Eigentümer des aktuellen Prozesses (oder die Person, die für die Lösung des aktuellen Problems, das durch die Verbesserung des Geschäftsprozesses behoben werden soll, verantwortlich ist) von Anfang an mit den Zielen, dem Ansatz und dem erwarteten Wert, der durch die BPI-Maßnahmen erzielt werden soll, einverstanden ist. Sie müssen die bestehenden Bedingungen verstehen, die den Anstoß für die Bemühungen geben. Dies erfordert häufig, dass objektive, faktenbasierte Informationen gesammelt, zusammengefasst und vor dem Start des Projekts vereinbart werden. Sie müssen ihre Rolle und ihre Verantwortlichkeiten während des gesamten Projekts verstehen. Unabhängig davon, wie gut die Probleme formuliert sind, wie das Projekt strukturiert ist und wie gut die Beteiligten eingebunden sind, wird es Hindernisse und Barrieren geben. Es ist von entscheidender Bedeutung, die für den Prozess/das Problem Verantwortlichen einzubeziehen, die am besten in der Lage sind, diese zu beseitigen.

Überlassen Sie die Planung und Arbeit externen Beratern oder internen "Business Improvement"-Gruppen

Delegieren Sie die Verantwortung niemals vollständig an Personen, die nicht mit den eingeführten Verbesserungen leben und diese umsetzen werden. Wenn man überlegt, wer am besten geeignet ist, die Hauptlast der BPI-Arbeit zu tragen, ist es verlockend, externe Berater oder interne BPI-Gruppen damit zu beauftragen. Schließlich ist es das, was sie tun, und die sachkundigen Personen, die für die Prozesse verantwortlich sind, sind damit beschäftigt, diese Prozesse durchzuführen. Widerstehen Sie dieser Versuchung! Es gibt eine Zeit und einen Ort, an dem man einen Teil der Arbeit, die für den Abschluss der BPI-Reise erforderlich ist, abgeben kann.

Es ist durchaus zulässig und sinnvoll, externe oder interne Berater zu beauftragen, die eine bewährte Methodik oder einen bewährten Ansatz für das Projekt bereitstellen, spezifische Instrumente und Techniken zur Unterstützung bei der Durchführung von BPI-Aktivitäten einsetzen, objektive, faktenbasierte Informationen über die aktuelle Prozessleistung sammeln und analysieren, objektive Gespräche und Entscheidungen erleichtern, damit ein Konsens erreicht wird, und bei der Strukturierung und Verwaltung des BPI-Projekts helfen, um einen erfolgreichen Abschluss sicherzustellen. Letztendlich sind es jedoch die Mitarbeiter, die die Prozessverbesserungen kennen, verstehen, besitzen und letztendlich ausführen müssen, die ihre Zeit zur Verfügung stellen und dieses Engagement verstehen sollten, bevor das Projekt beginnt. Ihre Beteiligung ist entscheidend für die erfolgreiche Durchführung des BPI-Projekts.

Kritiker zum Schweigen bringen oder ignorieren

Unter denjenigen, die mit den Prozessverbesserungen leben werden, gibt es zwangsläufig Personen, die sich lautstark auf Probleme und nicht auf Lösungen konzentrieren. In der Regel werden sie als Hindernisse für den Erfolg eines BPI-Projekts angesehen, aber in Wirklichkeit sind es Menschen, die aktiv einbezogen werden sollten. Wahrscheinlich beschweren sie sich schon seit einiger Zeit über Probleme mit dem Prozess und haben Ideen, wie man sie beheben könnte. Warum sollten Sie potenziell wertvolle Erkenntnisse und Informationen zurückweisen? Wenn man diesen Personen eine Rolle innerhalb des Projekts zugesteht, ihnen eine Stimme gibt, damit sie zum Ausdruck bringen können, was ihrer Meinung nach getan werden kann, und ihnen ein Forum zur Verfügung stellt, in dem sie positive Veränderungen bewirken können, wird dies der Organisation zugute kommen und ihnen die Möglichkeit geben, sich auszuzeichnen.

Betrachtung der BPI-Bemühungen als eine Reihe von Sitzungen oder einen Ausschuss

Die Arbeit, die für die Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsprozessverbesserungen erforderlich ist, findet nicht in Sitzungen statt, an denen ein Projektteam teilnimmt. BPI-Projektbesprechungen sind am besten dafür geeignet, Projektentscheidungen zu treffen und einen Konsens über diese Entscheidungen herzustellen. Die Arbeit, die notwendig ist, um über die erforderlichen Informationen für die Entscheidungsfindung und die Konsensbildung zu verfügen, wird normalerweise außerhalb eines Konferenzraums erledigt. Um die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, ist oft Fachwissen erforderlich, das über das Kernprojektteam hinausgeht. Es ist am besten, formale Projektmanagementtechniken anzuwenden, um alle erforderlichen Arbeiten zu definieren und zu planen und diesen Plan zu nutzen, um alle erforderlichen Humanressourcen zu ermitteln, zu schätzen, einzustellen und zuzuweisen.

Phase 3: Dokumentierung und Analyse des aktuellen Prozesses

Das aktuelle Leistungsniveau kann eine Organisation dazu veranlassen, eine BPI-Initiative in Erwägung zu ziehen, da es oft Leistungslücken aufzeigt, die beseitigt oder geschlossen werden können. Bestehende Leistungskennzahlen sind jedoch nur selten nützlich, um die Ursache(n) der Lücken, die sie aufzeigen, zu verstehen. Bevor eine BPI-Initiative eingeleitet wird, muss der aktuelle Prozess dokumentiert und anschließend analysiert werden, um Verbesserungsmöglichkeiten genau zu ermitteln.

Phase 3 Fallstricke

Entwurf von Verbesserungen auf der Grundlage einer Überprüfung der Prozessleistungsniveaus

Bei der Bewertung des "Warum" einer unzureichenden Prozessleistung werden in der Regel zwei Dinge übersehen. Erstens verdeckt die summarische Art der typischen Leistungsberichte die "Mikro"-Gründe für eine schlechte Prozessleistung. Zu wissen, dass in der letzten Woche 100 Fehler aufgetreten sind, mag zwar interessant sein, gibt aber keinen Aufschluss über die verschiedenen Gründe für das Auftreten dieser Fehler. Zweitens führt das Stellen und Beantworten der immer gleichen Fragen, die die meisten Leistungsberichtssysteme liefern, zu den immer gleichen Schlussfolgerungen und Maßnahmen. Um die Prozessleistung wirklich zu verbessern, müssen in der Regel neue Fragen gestellt und neue Daten gesammelt werden.

Der Glaube, dass bestehende Verfahren und Arbeitsabläufe dokumentieren, wie die Arbeit tatsächlich durchgeführt wird

Oft glauben Unternehmen, dass sie ihre aktuellen Prozesse vollständig verstehen, weil sie in Standardbetriebsverfahren und Prozessabläufen dokumentiert sind. Eine solide Analyse des Ist-Zustandes erfordert oft die Einrichtung vorübergehender, oft "manueller" Kontrollpunkte, um detaillierte Messungen der Prozessleistung vorzunehmen. Dies kann die Ursachensuche eingrenzen, spezifische Mängel in der tatsächlichen gegenüber der beabsichtigten Leistung aufzeigen und Probleme quantifizieren, die in der Berichterstattung über aggregierte Informationen untergehen könnten. Die Beobachtung der Prozessdurchführung in Echtzeit kann bisher nicht gemeldete oder unerkannte Quellen von Prozessabfällen aufdecken.

Übermäßige Dokumentation und Analyse des Ist-Zustandes bis zu einem zeitraubenden "ISO 9000-Niveau" der Perfektion oder Wiederaufbereitung des bereits Bekannten

Der Zweck dieses Teils der BPI-Arbeit besteht einfach darin, ein Maß an Vertrauen zu gewinnen, das Entscheidungen darüber unterstützt, wie Lücken am besten geschlossen werden können. Wenn ein Konsens über die vorteilhafteste Richtung erreicht werden kann, um mit weniger als perfekten oder präzisen Informationen fortzufahren, und die Risiken für das Fortschreiten in diese Richtung gemildert werden können, ist es wenig sinnvoll, mehr Zeit als nötig zu investieren und sich in der Analyse und Dokumentation des aktuellen Zustands zu verzetteln.

Phase 4: Entwurf des zukünftigen Prozesses

Bevor neue Werkzeuge ausgewählt oder Änderungen und Verbesserungen vorgenommen werden, muss festgelegt werden, wie die "Kästchen und Pfeile" des Geschäftsprozesses aufgebaut sein sollen. Die Elemente des Prozesses können aufzeigen, was gut ausgeführt wird, und Änderungen auf die besten Verbesserungsmöglichkeiten konzentrieren.

Phase 4 Fallstricke

Änderungen in der Organisationsstruktur, eine neue Softwareanwendung oder ein Programm zur kontinuierlichen Verbesserung als Ausgangspunkt nutzen

Viele Unternehmen sind davon überzeugt, dass sie eine deutliche Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse erreichen können, indem sie einfach ein neues Softwarepaket installieren, ihre Organisationsstruktur ändern oder sich auf ein "Programm" wie Lean, Six Sigma oder andere gängige Kulturveränderungen einlassen. Software und Organisationsstruktur müssen danach ausgewählt werden, wie gut sie die Ausführung des gewünschten Geschäftsprozessdesigns verbessern. Programme zur kontinuierlichen Verbesserung sind wichtig für die kontinuierliche Nachhaltigkeit gut gestalteter Geschäftsprozesse, aber sie sind unwirksam, wenn es darum geht, grundlegende Geschäftsprozesse zu verändern. Bei einem gut strukturierten BPI-Engagement sollte ermittelt werden, wo diese Ansätze in die Gesamtziele passen, und sie sollten zur Erreichung der Ziele beitragen, nicht die Führung übernehmen.

In dem Glauben, dass je komplexer die "Lösung" ist, desto mehr desto wertvoller ist das Ergebnis

Komplexität ist nicht gleichbedeutend mit besser. Es ist erstaunlich, was man erreichen kann, wenn man sich einfach darauf konzentriert, positive Änderungen an den grundlegenden "Blocking and tackling" vorzunehmen, die für eine effektive Ausführung erforderlich sind. Kompliziertere, hochmoderne Lösungen sind zwar attraktiv, aber die Verbesserung der Grundlagen verbessert oft die Prozessleistung. Wenn eine komplexere Lösung erforderlich ist, sollten Sie sich schrittweise an dieses Ziel herantasten. Dies kann durch eine Vielzahl von Ansätzen erreicht werden. So können beispielsweise "manuelle" Zwischenlösungen ähnliche Ergebnisse erzielen, während eine automatisierte Lösung vollständig ausgeführt wird. Bei BPI-Bemühungen, die auf die Verbesserung stark funktionsübergreifender Prozesse abzielen, können einige Teilprozesse verbessert werden, um einen Teil des Wertes zu erzielen, der letztendlich durch die Verbesserung des gesamten Prozesses erzielt wird. Es ist ratsam, die inkrementellen, weniger wertvollen Lösungen abzuwägen, bevor eine große Investition in ein komplexes Design getätigt wird, mit dem alle BPI-Ziele erreicht werden.

Die Annahme, dass eine "Best Practice"-Lösung eine Einheitsgröße ist und schlüsselfertig implementiert werden kann

Es gibt unterschiedliche Meinungen über den Wert, den Best-Practice-Modelle von Geschäftsprozessen für erfolgreiche BPI-Initiativen haben. Zweifellos sind sie Futter für innovatives Denken und zukunftsweisende Prozessdesigns, die die Erfahrungen anderer, die vor ähnlichen Herausforderungen standen, nutzen. Allerdings lassen sich bewährte Verfahren, die in einem Unternehmen eingeführt wurden, nur selten schlüsselfertig und mit ähnlichen Ergebnissen auf ein anderes übertragen. Letztendlich müssen die meisten auf eine andere Organisation zugeschnitten werden. Unabhängig davon, ob die Prozessverbesserung auf den Konzepten eines bewährten Verfahrens oder einem völlig neuen Ansatz beruht, muss sie innerhalb einer bestehenden Organisation funktionieren. Dies erfordert ein Zukunftsdesign, das berücksichtigt, wie der neue Prozess mit anderen Geschäftsprozessen zusammenhängt, wie die Organisationsstruktur und die Informations- und Wissenssysteme geändert werden müssen, um den neuen Prozess zu unterstützen, und welche Defizite bei den menschlichen Fähigkeiten behoben werden müssen, um den neuen Prozess durchzuführen.

Phase 5: Entwicklung von Prozessmaßnahmen

Wenn ein Geschäftsprozess geändert wird, muss die Art und Weise, wie er gemessen und überwacht wird, oft im Gleichschritt geändert werden.

Phase 5 Fallstricke

Verlassen auf das bestehende System zur Leistungsmessung, um die Wirksamkeit des neuen Prozesses zu überwachen

Gehen Sie nicht davon aus, dass die Messgrößen, die für den alten Prozess wichtig waren, auch für den neuen Prozess wichtig sind. Während die Messwerte am Ende des Prozesses möglicherweise gleich bleiben, müssen die Messungen während des Prozesses zumindest kurzfristig berücksichtigt werden. Auch wenn einige Maßnahmen nicht dauerhaft bestehen bleiben, kann ein wachsames Auge darauf, wie die anfängliche Akzeptanz und Leistung des neuen Designs voranschreitet, Probleme und Fragen frühzeitig erkennen. Die erwarteten Verhaltensweisen, die Ausführungsstandards, die vorläufige Zykluszeit und andere Indikatoren tragen dazu bei, dass der neue Prozess die gewünschten taktischen Ergebnisse liefern kann.

Konzentration auf nachlaufende Indikatoren, um die künftige Prozessleistung zu steuern

Die Einführung eines neuen Prozesses bietet die Möglichkeit, Frühindikatoren zu installieren, die nicht historisch, sondern vorausschauend sind. Während es sich bei vielen der permanenten Maßnahmen um nachlaufende Indikatoren handeln wird, die über den Verlauf der Dinge berichten, können vorlaufende Indikatoren eine proaktive Überwachung und Verwaltung unterstützen. Das Trending von Frühindikatoren kann die Prozessverantwortlichen auf Ergebnisse aufmerksam machen, die die Spätindikatoren erst am Ende eines Berichtszeitraums ausweisen werden. Gibt es in der Anfangsphase des Prozesses Stellen, an denen ein Engpass darauf hindeutet, dass die Erwartungen für das Ende des Zeitraums nicht erfüllt werden? Können Sie Verhaltensweisen oder Aktivitäten erfassen, die - durch Einbeziehung oder Ausschluss - vorhersagen, ob der Prozess gut funktioniert? Bevor der neue Prozess eingeführt wird, ist es an der Zeit, ähnliche Fragen zu stellen und die Mittel zur Erfassung wertvoller Informationen einzurichten.

Den Prozess überbewerten

Einige Unternehmen neigen dazu, Messsysteme und Dashboards für die Erfassung und Meldung von Prozesskennzahlen übermäßig zu entwickeln. Um das "Wir können alles messen"-Syndrom zu vermeiden, sollten Sie sich auf Messgrößen mit einem einfachen Zähler (Anzahl der Widgets) und Nenner (pro Stunde) konzentrieren, die leicht als Indikatoren verwendet und mit Maßnahmen verknüpft werden können, die ergriffen werden sollten, wenn diese Messgröße über oder unter eine vorgegebene Kontrollgrenze (x Widgets/Stunde) fällt. Wenn zum Beispiel die Anzahl der Widgets pro Stunde unter "x" fällt, was bedeutet, dass die Produktionsraten zu niedrig sind, muss der Vorgesetzte "y" tun. Wenn nur Zähler oder nur Nenner angegeben werden, sind die Informationen zwar interessant, aber nicht umsetzbar.

Phase 6: Zukünftiger Zustand Implementierung geplant

Es ist zwar von entscheidender Bedeutung, dass das Konzept für die Prozessverbesserung klar durchdacht ist und kommuniziert wird, doch ebenso wichtig ist es, zu planen, wie das Konzept für den zukünftigen Zustand umgesetzt und zur Arbeitsweise werden soll.

Phase 6 Fallstricke

Zu starkes Vertrauen in dieselben Personen bei der Umsetzung der Verbesserungen und der Beeinflussung der künftigen Veränderungen

Einer der häufigsten, aber gut gemeinten Ansätze für BPI besteht darin, sich auf eine kleine Gruppe hochqualifizierter Personen zu verlassen, die die Umsetzung übernehmen. Es ist zwar verständlich, warum dies so üblich ist, aber es gefährdet die Akzeptanz und den Erfolg des BPI-Projekts. Die Einbeziehung von Personen, die nicht in hohem Maße an der Konzeption beteiligt waren, in die Umsetzungsplanung fördert die Kommunikation und Akzeptanz im gesamten Unternehmen. Anstatt einer Kerngruppe von "Jüngern", die versuchen, die gesamte Organisation zu erreichen, reduziert eine erweiterte Implementierungsgruppe den Zeitaufwand für ein BPI-Projekt. Dieser Ansatz bietet nicht nur die Möglichkeit, die Kerngruppe zu entlasten, sondern auch anderen Personen mit hohem Potenzial die Chance zu geben, sich zu profilieren und ihren Horizont und ihr Wissen über das Unternehmen zu erweitern.

Erlauben, dass das Bedürfnis, "etwas zu tun", Entscheidungen abkürzt und Maßnahmen einleitet

An diesem Punkt der BPI-Reise fühlt es sich oft so an, als würde viel geredet und wenig getan. Die Versuchung, einfach "etwas zu tun", ist groß. Auch wenn es verlockend sein mag, nach den niedrig hängenden Früchten zu greifen, kann dies wertvolle Ressourcen für die Umsetzung aufzehren. Wägen Sie die Vorteile der Nutzung kurzfristiger Chancen gegen den Wert ab, den die vollständige Implementierung erbringen wird. Ohne sorgfältige Abwägung können kurzfristige, schnelle Lösungen im Widerspruch zu den endgültigen Verbesserungen stehen oder diese behindern. Rationales Denken und bewusste Entscheidungen, bevor man sich in Aktion stürzt, helfen dabei, die harte Arbeit, die ein Unternehmen bis zu diesem Punkt gebracht hat, nicht zu sabotieren.

Annahme, dass die Beteiligten den Wert der geplanten Verbesserungen erkennen werden

Von all der Arbeit, die mit der Implementierung von Geschäftsprozessverbesserungen verbunden ist, ist die Kommunikation vielleicht die wichtigste Kategorie. Es kann nicht oft genug betont werden, dass die Notwendigkeit einer umfassenden Kommunikation für den Erfolg der Implementierung unabdingbar ist. Unterschiedliche Zielgruppen und Bevölkerungsgruppen innerhalb des Unternehmens benötigen möglicherweise unterschiedliche Botschaften. Viele werden skeptisch sein und zumindest anfangs kein Interesse an Veränderungen haben. Einige werden sich bedroht fühlen.

Für jedes dieser einzigartigen Zielgruppen muss vor allem das Element "Was ist für mich drin" vermittelt werden. Zu den Schlüsselbotschaften gehören nicht nur die Gründe, warum die Änderung für die Organisation wichtig ist, sondern auch, warum sie als Verbesserung angesehen wird, wie sich die geplante Änderung auf die einzelnen Gruppen auswirkt und welchen Nutzen jede Gruppe direkt oder indirekt von der Änderung hat. Einfach davon auszugehen, dass jeder den Nutzen für sich selbst erkennen wird, ist ein riskantes Unterfangen und in vielen Fällen der Grund für den begrenzten Erfolg oder die begrenzte Lebensdauer der Verbesserung.

Phase 7: Zukünftiger Prozess implementiert

Wenn die Planung in die Umsetzung übergeht, spielt die Kommunikation eine immer wichtigere Rolle. Darüber hinaus müssen die BPI-Teams bei der Umsetzung des Prozesses darauf vorbereitet sein, die unvermeidlichen Verzögerungen und Probleme zu bewältigen, die auftreten können.

Phase 7 Fallstricke

Die Ansicht, dass ein "Kickoff"-Treffen und monatliche Fortschrittsberichte eine angemessene Kommunikation während der Umsetzung darstellen

Während die Planung der Kommunikation eine Möglichkeit ist, Schwierigkeiten bei der Umsetzung zu vermeiden, ist es die tatsächlich durchgeführte Kommunikation, die über Erfolg oder Misserfolg der Umsetzung entscheidet. Wenn man unterschätzt, wer was und wann erfahren muss, kann dies die BPI-Einführung sabotieren. Die Kommunikation muss in verschiedenen Formen erfolgen. In Kickoff-Meetings werden die Änderungen und ihre Umsetzung erläutert, während die Fortschrittsberichte dafür sorgen, dass die Umsetzung konzentriert und planmäßig verläuft. Zusätzliche Kommunikation ist durch Coaching am Arbeitsplatz, Leistungsfeedback, Erfahrungsberichte und Diskussionen über Designfragen, die Verwendung der Tools und andere Fragen während der Implementierung wertvoll. Mit dem Fortschreiten des Projekts wird sich der Bedarf an spezifischen Gesprächen ergeben und von einer Gruppe oder Person zur nächsten variieren, was eine ständige Überwachung und Anpassung erfordert.

Betrachtung einer transformatorischen Verbesserung als "lineares" Ereignis

Kein perfekter Prozess wurde jemals in einem Konferenzraum entworfen, und kein perfekter Projektplan wurde jemals in einem Projekt-Kriegsraum ausgearbeitet, daher ist es von entscheidender Bedeutung, während der gesamten Umsetzung Probleme zu antizipieren und darauf zu reagieren. Es wird Stopps und Starts geben, Fehler im Entwurf, Entdeckungen während der Implementierung, die noch bessere Ideen aufdecken, und Unbekannte, die die Implementierung einiger Änderungen unpraktisch oder unmöglich machen, ohne sie zu ändern. Zu erkennen, wann sich die Umstände geändert haben, zu entscheiden, wie darauf zu reagieren ist, und das Prozessdesign oder den Projektplan an die neuen Informationen anzupassen, ist eine entscheidende Komponente für das erfolgreiche Management der Implementierung und das Erreichen der BPI-Ziele.

Zulassen, dass unvorhergesehene Ereignisse unnötig von den Verbesserungsbemühungen ablenken

Gelegentlich werden die besten Pläne durch unvorhergesehene oder unvermeidbare geschäftliche Probleme zunichte gemacht. Die meisten BPI-Implementierungen stützen sich zumindest teilweise auf dieselben Ressourcen, die für die Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts und die Reaktion auf sich ändernde Geschäftsbedingungen verantwortlich sind. Wenn auf "einmalige" Ereignisse oder einen plötzlichen "Brand" reagiert wird, können sich die Prioritäten für die BPI-Implementierung ändern. Wenn möglich, kann die Brandbekämpfung delegiert werden und anderen Ressourcen eine Wachstumschance bieten, damit die Implementierung auf Kurs bleibt. Falls erforderlich, kann der Umsetzungsplan geändert werden, um vorübergehende Verzögerungen oder reduzierte Anstrengungen zu berücksichtigen, ohne dass der Schwung verloren geht. Bevor eine Unterbrechung zur Bewältigung eines Ereignisses eingelegt wird, sollte ein fester Zeitplan ausgehandelt werden, wann und wie die Umsetzung wieder aufgenommen wird. Geschieht dies nicht, kann das Projekt unvollendet bleiben und die Bemühungen sind umsonst.

Phase 8: Verwalteter Prozess

Die Menschen werden nur so lange "es tun, weil es ihnen gesagt wird", bis sie schließlich zu alten Verhaltensweisen und Aktivitäten zurückkehren, wenn der Prozess nicht gesteuert wird. Das Ignorieren der "Welt", in der die Menschen arbeiten sollen, ohne die Leistungshindernisse zu beseitigen, kann Probleme und Fragen in den Untergrund treiben und den erwarteten Wert der Veränderungen erheblich schmälern.

Phase 8 Fallstricke

Unterschätzung dessen, was erforderlich ist, um sicherzustellen, dass die Veränderungen auf lange Sicht nachhaltig sind

Wenn man sich nicht darum kümmert, können Prozesse und Verhaltensweisen zu früheren Leistungsniveaus zurückkehren. Die proaktive Übernahme von Prozessverantwortung, die Formulierung und Sicherstellung von Leistungsvereinbarungen sowie die Überwachung und das Coaching, wenn die Leistung hinter den Erwartungen zurückbleibt, tragen zur Aufrechterhaltung der Leistung bei. Die Schaffung von Frühindikatoren, die bei Leistungsproblemen Feedback geben, und die Zuweisung von Verantwortung für die Untersuchung und Korrektur schlechter Leistungen sind notwendig, um die während der Umsetzung erzielten Gewinne zu erhalten und die Änderungen dauerhaft zu übernehmen.

Die Organisation wird nicht in die Lage versetzt, den Prozess nach der Implementierung effektiv zu verwalten.

Um schließlich das aktive Management des Prozesses zur neuen Normalität zu machen, müssen neue Prozessmanagement-Tools geschaffen werden, die es den Verantwortlichen ermöglichen, Gelegenheiten für Coaching und Feedback zu erkennen. Ein Dashboard, das eine klare und objektive Interpretation der Prozessleistung unterstützt, ermöglicht es den Benutzern, Probleme zu erkennen, sobald sie auftreten. Positive Verstärkung und Belohnungen fördern die Übernahme neuer Rollen in Abhängigkeit von der Prozessleistung. Letztendlich wird eine erfolgreiche Implementierung nahtlos in einen neuen, verbesserten Status quo übergehen - wenn die Werkzeuge und Systeme vorhanden sind, um ihn täglich zu verwalten.

Schlussfolgerung

Die Verbesserung von Geschäftsprozessen ist ein schwieriges Unterfangen, das leicht auf Abwege geraten oder entgleisen kann. Das Herzstück erfolgreicher BPI-Initiativen ist ein gemeinsamer Ansatz, der sich darauf konzentriert, Entscheidungen bewusst zu treffen, einer Methodik zu folgen, sorgfältig zu planen, die richtigen Personen im gesamten Unternehmen einzubeziehen, sich auf einen etwas iterativen Prozess vorzubereiten, während des gesamten Prozesses zu kommunizieren und Probleme proaktiv zu planen und zu bewältigen, wenn sie auftreten und nachdem die Umsetzung abgeschlossen ist. Die Berücksichtigung dieser Grundsätze und die Vermeidung der zahlreichen beschriebenen Fallstricke tragen dazu bei, dass eine BPI-Initiative ihre Ziele erreicht und nachhaltige Verbesserungen erzielt.

Über Kepner-Tregoe:

Das 1958 gegründete Unternehmen Kepner-Tregoe, das auf bahnbrechenden Forschungsergebnissen basiert, wie Menschen denken, Probleme lösen und Entscheidungen treffen, bietet eine einzigartige Kombination aus Schulungs- und Beratungsdienstleistungen zur Verbesserung von Qualität und Effektivität an. Die KT-Methode wird auf allen Ebenen der Kundenunternehmen eingesetzt: zur Umsetzung von Strategien, zur kontinuierlichen Verbesserung, zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Förderung einer effektiven Problemlösung im gesamten Unternehmen.

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