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11 Hindernisse auf dem Weg zu Spitzenleistungen in der Fertigung

"Manufacturing Excellence" ist sowohl ein populärer Jargon als auch ein Überlebensauftrag

Eine Konstante in den letzten Jahren ist die Sicherheit, die der Produktionsseite des Unternehmens durch das Volumen gegeben wird: der einzige beständig zuverlässige und immer verzeihende Freund der Produktion. Die Realität sieht jedoch so aus, dass der Markt zwar keine dreistelligen Multiplikatoren verkraften kann, aber auch unerbittlich die höchste Qualität und den besten Service verlangt - und das zu immer niedrigeren Kosten.

Auf dem heutigen Markt geht es darum, mit weit weniger Mitteln mehr zu erreichen - und das alles angesichts des unerbittlichsten Feindes der Fertigung, dem sinkenden Volumen. Nachfolgend finden Sie eine Liste von 11 Hindernissen, die einer herausragenden Produktion im Wege stehen. Sie sind als Vorsichtsmaßnahmen zu verstehen:

1. Das Fehlen eines Konsenses im Management

Nach Jahren des Erfolgs ist es äußerst schwierig, einen Konsens darüber zu finden, dass noch mehr Disziplin und Liebe zum Detail erforderlich sind, um ein akzeptables Leistungsniveau zu erreichen oder zu halten. Das Streben nach Exzellenz scheint in solchen Zeiten die Organisationen zu spalten, da bestimmte Maßnahmen zur Suboptimierung einzelner oder einzelner Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators - KPIs) gesehen werden.

2. Die Aufgabe nicht vollständig verstehen

Das Erreichen von Spitzenleistungen erfordert ein umfassendes Engagement für die Prozessfähigkeit, die Verringerung von Abweichungen und die Schaffung einer Benchmark-Wissensbasis für die Mitarbeiter. Nur wenige Unternehmen, die sich auf Projekte oder kontinuierliche Verbesserungen stützen, sind in der Lage, die bedeutenden Veränderungen, die zur Erreichung statistischer Spitzenleistungen erforderlich sind, vollständig zu verstehen oder zu akzeptieren. Dies würde alles verändern, was sie tun.

3. Unterschätzung der Bedeutung von Wissen

Dem Management fehlt oft das Vertrauen in die Annahme, dass mehr Wissen ein wichtiger Leistungsfaktor ist. Man ist der Meinung, dass Führung und Anstrengung die fehlenden Leistungsfaktoren sind. Wenn man jedoch davon ausgeht, dass die meisten Menschen bereits versuchen, ihr Bestes zu geben, dann unterschätzen die meisten Unternehmen die Bedeutung und den Auftrag zur ständigen Wissenserweiterung bei weitem.

4. Erhöhte Komplexität

Dies ist das größte Hindernis für hervorragende Leistungen. Es gibt sie in vielen Formen, die allesamt kostspielig sind. In Zeiten expandierender Märkte und hoher Gewinnspannen floriert die Komplexität. In Zeiten rückläufiger Volumina fordern die weniger wertvollen Aktivitäten und die Produkte und Kunden mit geringem Volumen ihren höchsten Tribut.

5. Inkonsistente und unklare Erwartungen

Es gibt zwei Kategorien von dysfunktionalen KPIs. Die erste sind die individuell oder funktional gesetzten Ziele, die die klassischen organisatorischen Konflikte fördern, wie z. B. optimale Maschinennutzung vs. minimale Lagerbestände oder Umsatzsteigerung vs. höhere Gewinnspannen. Die zweite ist die Verwendung langfristiger Ziele wie Six-Sigma-Qualität oder "Benchmark-Kundenservice". Solange diese Konzepte nicht in detaillierte kurzfristige Aktivitäten umgesetzt werden, weiß der Einzelne nie, was von ihm erwartet wird.

6. Mangel an Leidenschaft

Hervorragende Leistungen sind das schwierigste aller Ziele, das nur diejenigen erreichen, die eine disziplinierte Leidenschaft für herausragende Leistungen haben. Diesmal gibt es weniger Führungskräfte, die die Opfer, die Hingabe und den Erfolg erlebt haben, die notwendig sind, um ein intensives persönliches Engagement für das "Was" und "Wie" von Spitzenleistungen in Fertigungsprozessen aufzubauen, das erforderlich ist, um die Leidenschaft für Spitzenleistungen zu nähren. Ohne diese Leidenschaft ist das Erreichen von Spitzenleistungen in der Prozessdisziplin unmöglich.

7. Zuständiges Personal

In Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen fügen Organisationen oft von den Mitarbeitern gesteuerte Prüfungen, Kontrollen, Maßnahmen und neue Schwerpunktbereiche zu einem System hinzu, dessen einziger Fokus auf den wesentlichen Aspekten der täglichen Leistung liegen sollte. Das Ergebnis ist, dass die Linie den Mitarbeitern dient und nicht umgekehrt.

8. Vernachlässigung der Grundlagen

Prozessfähigkeit und -kontrolle werden oft als technisches oder ingenieurwissenschaftliches Maß für Qualität angesehen, anstatt als gültiger Indikator für die Fähigkeit und den Zustand der Prozesse oder Anlagen, die zur Herstellung des Produkts bereitgestellt und verwendet werden.

9. Widerstand gegen die tägliche Disziplin

Die sich täglich wiederholende Disziplin, die für die Verringerung von Abweichungen und eine hervorragende Produktion erforderlich ist, wird oft als Einschränkung der eigenen Kreativität und des "Rechts" auf Management angesehen und nicht als obligatorische Grundlage einer guten Produktion.

10. Begrenzte Erfahrung mit der Beteiligung

Nur wenige Führungskräfte haben schon einmal eine Gruppe von Mitarbeitern und Kollegen in einer Situation geführt, in der der Prozess der Delegation und Einbeziehung zu einer unmittelbaren und wesentlichen Leistungsverbesserung führen muss. Das Gleichgewicht der Führung besteht darin, sowohl das technische "Was" als auch das "Wie" der Leistungsverbesserung zu kennen.

11. Zu starke Konzentration auf Output-Messungen

Die meisten Organisationen sind zwar output- oder ergebnisorientiert, doch der zentrale Leistungsfaktor ist die Qualität des Prozessinputs. Es hat sich für viele Organisationen als äußerst schwierig, wenn nicht gar unmöglich erwiesen, ihren Schwerpunkt und ihre Maßnahmen auf die Input-Seite der Leistung zu verlagern.

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