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Attention, notre cerveau joue à des jeux.

Pourquoi la satisfaction du client dépend de l'esprit critique

Les pompiers perdent parfois la vie à cause d'une perte de conscience de la situation. La conscience de la situation est la capacité de saisir les indices et les signaux, et de voir les mauvaises choses arriver à temps pour changer le résultat. Dans le domaine de l'assistance informatique, la conscience de la situation peut être difficile à maintenir dans des situations de stress élevé. Certaines actions simples peuvent aider les équipes à obtenir de meilleurs résultats en modifiant légèrement leur environnement et leurs pratiques de travail.

La satisfaction des clients dépend fortement de la rapidité avec laquelle les incidents sont résolus. Pourtant, nous devons veiller à ne pas nous précipiter pour trouver une réponse trop rapidement lorsqu'un incident nous est signalé. Notre cerveau peut nous inciter à tirer des conclusions erronées. Le lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman préconise une réflexion "lente" dans certaines circonstances, et ces déclencheurs se produisent pendant le cycle de vie de certains incidents dans la gestion des incidents.

Combien de fois avez-vous, en résolvant un incident, pensé : "Comment ce mauvais tour a pu vraiment m'arriver ?" Dans quelle mesure votre intuition vous a-t-elle déçu ? La gestion des incidents repose sur la pensée intuitive issue des connaissances et de l'expérience, et dès qu'un problème est plus complexe, un autre type de réflexion est nécessaire.

Dans le cadre de nos activités de conseil, nous rencontrons fréquemment des organisations qui ne prêtent pas suffisamment attention aux moments critiques du cycle de vie d'un incident ;

  • Une compréhension précise de la priorité d'un incident (pas seulement "P1", car cela n'a aucun sens, mais la description textuelle réelle des effets d'un incident).
  • La qualité de la compréhension de la chose qui échoue et de la manière dont elle échoue.
  • Une analyse de risque bien pensée des actions qui sont prévues.

Lorsqu'un problème n'est pas clairement décrit, la recherche d'une solution est entravée. Cela ralentit la résolution du problème, ce qui est non seulement coûteux mais rend également toutes les personnes concernées mécontentes.

Le premier, n'est pas le meilleur

Daniel Kahneman, qui a été le premier psychologue à recevoir le prix Nobel d'économie en 2002, explique pourquoi une réaction intuitive n'est pas toujours la meilleure. Dans son livre révolutionnaire, Penser : Fast and Slow, il aborde la pensée intuitive ("rapide") et la pensée rationnelle ("lente"). Il nous montre comment une réaction intuitive peut entraîner des problèmes et quelles sont les limites de notre bon sens.

Nous semblons penser que nous évaluons correctement les problèmes et que nous en avons une compréhension rapide et précise ; nous réagissons donc rapidement et intuitivement. Mais attention, notre cerveau joue à des jeux, prévient Kahneman.

Les cinq exemples suivants montrent que l'intuition n'est pas nécessairement le meilleur conseiller de confiance

  1. L'effet de halo : une certaine qualité suggère que d'autres qualités sont également présentes. Par exemple : un enfant est bon en langues et en lecture et, par conséquent, il aura probablement de bons résultats dans d'autres matières ...
  2. WYSIATI (What You See Is All There Is) : En raison d'une vision en tunnel, nous ne sommes pas ouverts à d'autres observations. Un exemple familier est un vidéo dans laquelle un gorille traverse l'image et personne ne s'en aperçoit si on lui demande de prêter attention à une activité tout en regardant la vidéo.
  3. Encadrement : la même information peut être perçue de façon positive ou négative, selon la façon dont le message est formulé. Quel produit préférez-vous ? Un produit qui est contaminé 1% ? Ou un produit pur à 99% ?
  4. L'effet d'ancrage : nous prenons une décision en fonction d'un certain point de référence, le point d'ancrage. Ici, nous sommes fortement influencés par la manière dont on nous présente les faits et les chiffres, qui ne sont pas vraiment pertinents pour la question. "Rien que cette semaine 20% de réduction sur tous les DVD."
  5. Le biais de disponibilité : nous considérons un événement comme plus probable, si nous pouvons mémoriser un exemple clair de cet événement. Nous souffrons d'une mémoire sélective et nous nous souvenons des événements marquants et inhabituels. Par exemple, les médias parlent beaucoup d'enlèvements, nous pensons donc qu'il y a eu plus d'enlèvements cette année.

Le pilote automatique fournit-il le meilleur service à la clientèle ?

Lorsqu'ils sont soumis à la pression du temps pour gérer un incident, les gens complètent donc rapidement le "tableau" en remplissant les blancs avec des données qui ne sont pas vraies. Dans la gestion des incidents, la rapidité est un facteur important. La satisfaction du client dépend fortement de la rapidité avec laquelle les problèmes sont résolus. Il est donc important que nous sachions quand l'intuition doit nous guider et quand une analyse approfondie est nécessaire. Étant donné que nous préférons biologiquement le mode de pensée "système 1" et que nous perdons la conscience du temps qui passe lorsque la charge de notre mémoire de travail est trop élevée, nous avons besoin d'un déclencheur externe pour actionner le changement.

Kahneman estime que la pensée rapide et intuitive ("système 1", selon sa terminologie) est sûre si :

  • Le problème est simple
  • Vous avez déjà rencontré un tel problème à plusieurs reprises et l'avez résolu avec succès.
  • Le coût de l'erreur est faible et les conséquences sont acceptables.

Kahneman pense que nous pouvons penser plus lentement ("système 2"), lorsque :

  • Les problèmes sont complexes et la solution n'est pas évidente
  • Vous n'avez jamais vu un tel problème auparavant. Par exemple, une nouvelle machine tombe en panne et les procédures et protocoles existants n'apportent pas la solution...
  • Le coût d'une erreur est élevé et les conséquences inacceptables. Par exemple, la machine s'arrête, ce qui nuit considérablement à son fonctionnement.

Changer au bon moment

Tout le monde est capable de répondre intuitivement à une question simple. Il est essentiel de faire la distinction entre les questions simples et les questions complexes, et entre une réponse rapide et une réponse lente et plus réfléchie.

Les déclencheurs efficaces comprennent la première des conditions suivantes

  • un nombre convenu d'avance de tentatives de réparation a été tenté, ou
  • Un nombre convenu à l'avance de personnes sont maintenant impliquées, ou
  • Un temps convenu à l'avance s'est écoulé.

La pensée "lente" ne signifie pas que, face à un problème complexe, il faille freiner et continuer à traiter les problèmes au ralenti. Cela signifie que le mode de pensée passe de la connaissance et de l'expérience à la collecte de données approfondies, à la réflexion critique et à la prise de décision fondée sur des preuves, avec un degré approprié de gestion des risques.

Rendre la réflexion disponible

La pensée est en soi invisible, et bien que la technologie augmente la résolution des outils de diagnostic pour aider à rendre la pensée plus visible, elle se passe à l'intérieur du crâne. Les résultats d'une pensée claire sont une compréhension commune d'une situation et un plan de résolution clair et soutenu. Comment combler ce fossé ? En rendant les résultats de la réflexion visibles et accessibles aux parties prenantes. Les outils de partage d'écran étant désormais disponibles gratuitement, le partage d'informations sur la compréhension la plus récente de la situation est devenu facile.

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