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La formation, un moyen d'arriver à ses fins : Quatre principes pour maximiser la valeur de la formation que vous offrez

Bienvenue au XXIe siècle, où les changements tumultueux de l'économie et de l'environnement commercial exigent des réponses rapides de la part de nos organisations, ce qui se traduit souvent par des responsabilités accrues pour de nombreux employés. Les organisations cherchent à obtenir des résultats identiques ou supérieurs avec moins d'employés. Et où les fonds consacrés à la formation sont distribués en fonction des attentes les plus élevées.

En règle générale, lorsqu'une formation est proposée, c'est parce que nous estimons que les employés ne possèdent pas les connaissances et les compétences nécessaires pour obtenir les résultats dont nous avons besoin. Cette évaluation peut être soit réactive : les problèmes ne sont pas résolus ; les décisions sont mal prises ; les projets sont en retard, dépassent le budget et, peut-être pire encore, n'apportent pas la valeur souhaitée ; soit proactive : changer la façon dont nous fabriquons les produits ; faire des demandes de capitaux ; enquêter sur les écarts ; développer de nouveaux produits ; mettre en œuvre des projets. Si nous voulons des résultats différents et meilleurs, il faut que les gens fassent les choses différemment. Nous avons besoin que les gens changent leur comportement.

Les quatre principes

Depuis plus de soixante ans qu'il travaille avec des clients de différents secteurs pour mettre en œuvre des solutions qui permettent d'obtenir des résultats mesurables et une valeur durable, Kepner-Tregoe a toujours dû prendre en compte quatre éléments : le développement des compétences (formation), le retour d'information et le renforcement du comportement (coaching), la définition des attentes et l'apport de conséquences encourageantes (le système de performance), et l'intégration des nouvelles compétences dans les pratiques de travail (processus d'entreprise). Lorsque ces quatre éléments sont alignés sur les résultats souhaités et entre eux, il est beaucoup plus facile pour les dirigeants et les contributeurs individuels d'utiliser les connaissances et les compétences acquises lors de la formation dans l'environnement dans lequel ils travaillent. Il leur est plus facile d'apporter les changements nécessaires à leur comportement. Sans alignement, les gens ne changent pas leur façon de travailler, ils continuent à obtenir les mêmes résultats et votre effort de formation durement gagné sera considéré comme un échec.

Structurer la formation

Que doivent savoir les gens avant de participer à la formation ?

La formation est souvent le plus facile des quatre éléments à aborder. Pour aligner la formation sur les résultats souhaités, posez la question : Si la formation est la réponse, quelle est la question ? Si la personne qui demande la formation n'est pas en mesure de formuler le changement de comportement souhaité et l'amélioration des résultats attendue de ce changement, dans quelle mesure sera-t-il plus difficile pour les personnes participant à la formation de savoir ce qu'il faut faire différemment après la formation et pourquoi ? Nous devons commencer par avoir à l'esprit le résultat final souhaité.

Les employés participant à la formation et leurs responsables doivent comprendre l'objectif de la formation. Quels sont les résultats commerciaux qui justifient le besoin de formation ? Comment l'utilisation des compétences présentées dans la formation contribuera-t-elle à atteindre ces résultats ? En outre, tous doivent comprendre les attentes concernant l'utilisation et le soutien de l'utilisation des nouvelles compétences une fois la formation terminée. Que doivent faire les gens différemment après la formation ? Quelles preuves leur sera-t-il demandé de fournir pour démontrer qu'ils appliquent effectivement les nouvelles compétences ? Quelles seront les conséquences de l'utilisation des compétences acquises lors de la formation ?

Avant d'organiser une session de formation, nous devons donc communiquer sur la manière dont la formation sera utilisée et sur sa pertinence pour tous les participants et pour l'organisation. Pour ce faire, nous devons demander aux commanditaires de la formation de communiquer :

Quels sont les résultats commerciaux à l'origine du besoin de formation ?
Quel est le fossé qui doit être comblé ?
Que s'attendent-ils à voir les gens faire différemment après avoir suivi la formation ?

Les participants doivent savoir avant l'atelier comment la formation s'applique à leur travail et ce que les responsables attendent d'eux après la formation. Les managers doivent savoir ce qu'ils attendent de leurs collaborateurs et comment les soutenir dans l'utilisation des nouvelles méthodes. L'engagement de la direction démontre que l'organisation est déterminée à mettre en œuvre les nouvelles compétences et à obtenir des résultats durables.

Structurer la formation

Société de télécommunications

Une grande entreprise de télécommunications et d'appareils sans fil, cherchant à maximiser la satisfaction de ses clients dans un environnement où les attentes des clients évoluent, a effectué une analyse pour évaluer son environnement de service et identifier ses forces et ses faiblesses. Sur la base de cette analyse, KT a travaillé avec eux pour concevoir des solutions qui avaient le plus d'impact, tant sur le plan stratégique que financier, et a calculé les domaines où le retour sur investissement était le plus important. Dans le cadre de la mise en œuvre des améliorations ciblées, nous avons déterminé les populations spécifiques à former, le niveau de formation requis pour chacune d'entre elles, et établi les résultats attendus.

Fabricant de produits pharmaceutiques

KT a travaillé avec un fabricant international de produits pharmaceutiques pour améliorer son approche de la conduite et de la documentation des enquêtes en réponse à une lettre d'avertissement de la FDA qui mentionnait l'accumulation d'enquêtes en cours et l'incapacité à trouver systématiquement la cause profonde. Pour lancer l'initiative, le vice-président des opérations techniques a organisé une réunion publique pour examiner la nécessité du changement avec l'ensemble de l'organisation. Il a ensuite organisé des réunions d'une heure avec les participants, une semaine avant les ateliers, pour leur donner un aperçu de ce à quoi ils pouvaient s'attendre et de la manière de s'y préparer.

Organisation des services de santé

Dans un grand groupe hospitalier du Midwest, la question était celle de la confiance dans le processus de prise de décision, alors que de nouveaux hôpitaux s'ajoutaient à l'organisation et commençaient à mettre en œuvre des efforts d'amélioration continue. L'écart, identifié dans l'enquête sur l'engagement des employés, était à la fois un problème de communication et de coordination des efforts entre treize hôpitaux autonomes avec beaucoup de pensée indépendante. Les gens avaient besoin de voir que les chefs d'entreprise prenaient de bonnes décisions, des décisions qui étaient visibles pour un large éventail de parties prenantes, et que l'organisation résolvait leurs problèmes à la racine et trouvait des contre-mesures.

Fabricant de puces informatiques/électroniques

Un fabricant de puces informatiques/électroniques de renommée internationale souhaitait proposer un atelier ponctuel sur le dépannage et la prise de décision efficaces. Pour mieux comprendre l'état actuel et identifier des objectifs d'amélioration spécifiques, KT a effectué une analyse. L'analyse a mis en évidence les domaines à améliorer et nous a permis de communiquer les objectifs d'amélioration, de hiérarchiser les problèmes de produits à résoudre et d'identifier les compétences et les ensembles de compétences nécessaires à différents niveaux de l'organisation pour qu'ils atteignent les résultats souhaités.

Une note sur les métriques et la mesure des résultats :

Le défi pour les organisations, comme nous le verrons dans la suite de ce document, est que la formation seule ne suffit pas à produire un changement dans les résultats. Mais, si nous avons besoin de paramètres pour mesurer la valeur de la formation, ce serait un bon moment pour établir des moyens de mesurer cette valeur. Les quatre niveaux d'évaluation de la formation de Kirkpatrick : a) réaction ; b) apprentissage ; c) comportement ; et d) résultats, constituent un bon point de départ. Si nous comprenons à la fois le changement de comportement et les résultats souhaités, nous pouvons :

Évaluez la réaction initiale de l'apprenant pour savoir si l'instruction l'a bien préparé au changement de comportement spécifique ;
Évaluez dans quelle mesure les apprenants ont acquis les compétences nécessaires pour modifier le comportement ;
Évaluer dans quelle mesure les apprenants modifient effectivement leur comportement dans leur travail quotidien après avoir reçu une formation ;
Évaluez le changement dans les résultats.

Intégrer l'utilisation des nouvelles compétences dans les processus et les activités de routine existants.

Comment les idées apprises au cours de la formation se rapportent-elles à ce que nous avons déjà ?

Une fois de retour au travail, les gens doivent maintenant déterminer comment utiliser les nouvelles connaissances et compétences dans le cadre de processus et de systèmes qui étaient peut-être parfaitement adaptés à l'ancienne façon de faire des affaires, mais qui n'ont pas suivi le rythme de l'évolution de l'environnement. Nous devons ancrer l'apprentissage en intégrant les compétences dans les processus opérationnels quotidiens.

Que ce soit pendant la formation ou peu après, nous devons montrer aux participants comment utiliser les compétences acquises en liaison avec les processus opérationnels, les systèmes d'entreprise et autres outils existants. Ces liens doivent soutenir le message fourni pendant la formation concernant le moment et la manière d'utiliser la formation dans la gestion de leurs responsabilités quotidiennes ainsi que dans d'autres processus commerciaux et opérationnels pour atteindre les objectifs. Comment l'utilisation de nouvelles compétences les aide-t-elle à réaliser les étapes des processus ? Comment les résultats qu'ils produisent en utilisant les nouvelles idées deviennent-ils des intrants pour l'étape suivante du processus ? Comment les informations recueillies doivent-elles être documentées et communiquées aux autres ? Quels champs utiliser sur quel écran ? Les organisations doivent aligner les nouveaux outils sur les flux de travail de résolution des problèmes et les normes de documentation.

L'amélioration durable des performances par l'intégration ciblée des compétences acquises dans les processus actuels de l'organisation garantit que les idées deviennent une partie de "la façon dont les choses sont faites". Lorsque les processus et systèmes d'entreprise existants ne permettent pas d'utiliser les nouvelles méthodes et ne contribuent pas à l'obtention des résultats souhaités, l'organisation peut être amenée à modifier ses systèmes ou à concevoir de nouveaux moyens de communiquer, de documenter et de stocker les informations relatives aux questions abordées afin de garantir l'application des nouvelles compétences acquises pour atteindre les objectifs de performance de l'organisation.

Intégrer l'utilisation des nouvelles compétences dans les processus existants

Société de télécommunications

En se basant sur les commentaires de ses clients concernant le besoin de cohérence, de prévisibilité et d'efficacité de ses processus, cette entreprise de télécommunications et d'appareils sans fil a développé des procédures communes pour répondre aux besoins de service de son réseau de clients de plus en plus mondial, en se basant sur la méthodologie de résolution de problèmes et le cadre de documentation de KT. Lorsque les ingénieurs de l'assistance technique s'adressent aux clients, ils sont désormais invités par leurs écrans d'ordinateur à suivre le processus et à recueillir les informations nécessaires pour les aider à résoudre rapidement le problème du client.

Graphique 1_La formation, les moyens

Fabricant de produits pharmaceutiques

Graphique 2_La formation, les moyens

Chez ce fabricant de produits pharmaceutiques, nous avons travaillé avec une équipe composée de représentants de l'AQ, du CQ et des opérations techniques pour réviser les procédures opérationnelles normalisées et les modèles existants afin d'aider les employés à mieux documenter et mener les enquêtes. Dans un premier temps, l'équipe a rationalisé la résolution des problèmes en intégrant des techniques de prise de décision dans les procédures opérationnelles normalisées qui régissent le mode de transmission des écarts. Ils ont ensuite précisé les informations nécessaires pour que l'AQ puisse déterminer la voie de résolution la plus appropriée. Enfin, pour les déviations qui nécessitaient une enquête complète, nous avons précisé les informations que les enquêteurs devaient fournir pour justifier leurs conclusions.

Organisation des services de santé

Comme le groupe hospitalier est un organisme à but non lucratif, toutes les dépenses d'investissement passent par un comité directeur des bâtiments, des terrains et des technologies qui n'évalue même pas une décision si elle n'a pas été soumise au processus d'analyse décisionnelle de l'AC. Le groupe hospitalier a également un groupe d'hôpitaux communautaires qui doivent prendre des décisions concernant l'achat d'équipements d'immobilisation, d'IRM, de mammographie numérique, etc. qu'ils ne peuvent plus prendre isolément. Comme ils doivent se réunir pour prendre ces décisions, leur comité directeur a également besoin d'un modèle d'analyse des décisions d'AC afin de pouvoir présenter les idées d'achat qu'ils ont. Toutefois, l'accent est moins mis sur les modèles que sur les conversations qui les accompagnent. Des modèles électroniques sont disponibles pour aider les personnes qui ont reçu la formation à faciliter la conversation et à fournir de la documentation pour le suivi et pour les personnes qui n'étaient pas dans la pièce. Cependant, l'accent est mis sur la conversation et sur la présence des bonnes personnes dans la conversation.

Fabricant de puces informatiques/électroniques

Le fabricant de puces électroniques et d'électronique a intégré nos feuilles de travail de dépannage et de prise de décision dans le processus de résolution des problèmes de sa division, dans le cadre de son outil de base de données. Ils disposent d'un site web interne pour afficher les efforts/résultats de facilitation et ils ont intégré un langage commun pour le dépannage et la prise de décision dans un processus de gestion des problèmes beaucoup plus large qui existait déjà dans l'organisation. En outre, ils ont incorporé les feuilles de travail de l'analyse des problèmes et de l'analyse des décisions de KT dans leurs présentations aux clients et leurs revues de projets.

Fournir un encadrement sur le lieu de travail pour favoriser la réussite

De quel soutien les gens ont-ils besoin pour utiliser avec succès les nouvelles idées sur leur lieu de travail ?

Utiliser de nouvelles idées dans un atelier et les appliquer sur le lieu de travail sont deux situations très différentes. Dans un atelier, les problèmes peuvent ne pas être réels ou ne pas être d'actualité. L'animateur de l'atelier et les autres participants apportent leur soutien à l'utilisation des nouvelles idées. Pour renforcer l'utilisation des nouvelles idées sur le lieu de travail, il est important de s'assurer que des conseils en temps réel sont disponibles auprès de praticiens qualifiés dans ce domaine. Des coachs qualifiés peuvent surveiller l'application des nouvelles idées et fournir un retour d'information aux utilisateurs du processus.

Il est important, lors du choix des coachs, de comprendre les capacités que doivent avoir les mentors, puis de fixer des attentes claires quant à leur rôle. Les coachs doivent être :

  • Crédible au sein de l'entreprise (connu comme une personne compétente et capable) ;
  • Être à l'aise pour critiquer les autres en utilisant une nouvelle formation ;
  • Volonté de créer et de maintenir le changement ;
  • être capable de consacrer une partie importante de son temps de travail à cet effort ; et
  • Compétence dans l'application de la formation aux problèmes du travail.

En outre, les entraîneurs doivent comprendre :

  • Ce que la direction attend d'eux ;
  • Comment ils sauront quand coacher les autres ;
  • Qui couvrira leurs responsabilités quotidiennes pendant qu'ils encadrent ou facilitent ;
  • Quelles seront les conséquences d'une animation ou d'un encadrement efficace ?

En situation de stress, les gens reviennent souvent à leur zone de confort, à la façon dont les choses ont "toujours" été faites. La présence d'un coach qui reconnaît ce qu'ils font bien et qui leur donne des conseils sur la manière de s'améliorer fait souvent la différence entre une formation qui est utilisée et une formation qui est oubliée.

Fournir un encadrement sur le lieu de travail

Société de télécommunications

L'entreprise de télécommunications et de dispositifs sans fil, pour soutenir l'adoption des nouvelles procédures communes, a créé de nouveaux postes au sein de l'entreprise, dont l'un consistait à encadrer et à soutenir les ingénieurs après leur formation aux nouvelles procédures communes lorsqu'ils travaillaient avec les clients.

Fabricant de produits pharmaceutiques

Les gestionnaires de l'entreprise pharmaceutique ont reconnu que l'adoption d'une approche commune pour mener et documenter les enquêtes représentait un changement culturel pour les superviseurs qui représentaient la principale population de rédacteurs. Ils ont également reconnu que le service d'assurance qualité devrait participer à ce changement puisqu'il s'agit des réviseurs des enquêtes et de la première source de rétroaction sur la qualité des enquêtes. Ils ont donc identifié un groupe restreint d'auditeurs AQ à former en tant que facilitateurs pour encadrer les équipes d'action corrective et préventive.

Organisation des services de santé

Le groupe hospitalier a certifié six (6) chefs de programme d'AC, qui font partie d'un service partagé de la division de la qualité. Ils proposent des formations mensuelles, formant plus de 200 personnes par an, et les responsables du programme sont également disponibles pour fournir une aide à la facilitation et un coaching permanents. Les personnes qui ont suivi la formation peuvent contacter les coachs à tout moment pour faciliter, coacher en coulisses et les aider à planifier.

Fabricant de puces informatiques/électroniques

Le fabricant de puces informatiques et d'électronique a reconnu dès le début que le coaching était une composante essentielle de ses efforts d'amélioration. Après l'achèvement du premier atelier, les participants ont continué à travailler et ont réussi à résoudre des problèmes importants amorcés pendant l'atelier. En plus de former près de 100 personnes aux techniques efficaces de dépannage et de prise de décision, ils ont formé trois (3) chefs de programme internes pour former d'autres dépanneurs selon les besoins, et ont formé sept (7) facilitateurs qui se déplacent sur les sites et dirigent des groupes de dépanneurs. Pour soutenir les coachs, des consultants en AC se sont rendus sur le site pour observer les facilitations et examiner les facilitations documentées. Ils travaillent maintenant en équipe pour se coacher mutuellement et les plus performants sont devenus des coachs internes.

Intégrer l'utilisation de la formation dans le système de performance

Comment soutenez-vous et encouragez-vous les gens à continuer à utiliser ce qu'ils ont appris à l'avenir ?

Une fois que les gens ont reçu une formation, ils sont prêts à appliquer les idées. Mais ils peuvent être réticents à faire les choses différemment. C'est particulièrement vrai s'ils sont entourés d'autres personnes, y compris des managers, qui ne connaissent pas forcément leurs nouvelles compétences. Les managers doivent encourager, soutenir et contrôler l'application continue des nouvelles compétences.

Le système de performance est une façon de décrire et de gérer tous les signaux que les gens reçoivent et qui influencent ce qu'ils font et comment ils travaillent. Bien que les indices les plus importants que les gens reçoivent puissent provenir de leurs pairs, ce sont les indices provenant des managers que nous pouvons le plus facilement changer. Il s'agit ici de créer un environnement de travail efficace et d'éliminer les obstacles qui entravent les comportements souhaités. Si l'environnement de travail rend difficile l'utilisation de nouvelles compétences, l'argent de la formation est gaspillé.

Les meilleures pratiques comprennent la nécessité pour les gestionnaires de commencer par :

  • Renforcez les attentes en matière de performance qui ont été présentées au cours de la formation ;
  • Démontrer et modéliser l'utilisation des nouvelles compétences ; et
  • Donnez des conseils aux employés sur le moment où ils doivent utiliser les nouvelles compétences.

L'organisation peut envisager d'adapter les descriptions de poste afin de refléter les comportements souhaités.

Une fois que les employés commencent à appliquer les nouvelles idées, les managers doivent continuellement encourager leur utilisation. Comment l'utilisation des nouvelles compétences contribue-t-elle à la réalisation des objectifs de l'organisation, du service ou de l'individu ? Enfin, les managers doivent boucler la boucle en fournissant aux individus des informations pour les aider à affiner leur utilisation des nouvelles compétences. (Une façon de procéder consiste à intégrer l'utilisation des nouvelles compétences dans les évaluations régulières des performances professionnelles).

Si les managers conservent un intérêt pour l'utilisation des nouvelles compétences, il en sera de même pour les personnes qu'ils gèrent. Si les managers doivent fournir des conséquences encourageantes aux personnes qui changent leur façon de travailler, les personnes fourniront l'effort supplémentaire souvent nécessaire pour réaliser le changement. Aider les apprenants à surmonter les obstacles sur le lieu de travail, en leur ouvrant la voie pour démontrer leur utilisation des nouvelles compétences, permet de passer rapidement de la formation à l'application, d'intégrer les compétences dans le flux de travail et d'accélérer le retour sur investissement de la formation.

Intégrer dans le système de performance

Société de télécommunications

L'entreprise de télécommunications et de dispositifs sans fil a procédé à plusieurs changements structurels afin d'aligner les nouveaux rôles et responsabilités sur sa vision. Des équipes ont été créées pour soutenir des sous-ensembles spécifiques de clients. Des responsables ont été affectés à des comptes spécifiques et chargés d'encadrer et de former les nouveaux ingénieurs des services techniques. Les ingénieurs du service technique ont été placés à proximité de leurs clients les plus importants afin de pouvoir intervenir rapidement pour fournir une assistance sur site en cas de crise. En outre, ils ont commencé à mesurer et à communiquer les résultats plus rapidement et à reconnaître l'atteinte des résultats. Cette démarche a été soutenue par la haute direction qui a régulièrement renforcé l'atteinte des résultats.

Graphique 3_La formation, les moyens

Fabricant de produits pharmaceutiques

L'entreprise pharmaceutique, en intégrant les nouvelles idées dans ses procédures opérationnelles normalisées d'enquête, a fait de l'utilisation des processus une attente professionnelle. En fournissant une formation sur les processus aux responsables des opérations et du CQ, aux responsables de l'AQ et aux réviseurs, ils se sont assurés que les rédacteurs recevraient un retour d'information spécifique sur leur utilisation des idées. En assurant le suivi du % des causes profondes trouvées et du temps nécessaire à leur résolution, les responsables ont suivi les performances du rédacteur et les progrès accomplis vers leur objectif de conformité.

Organisation des services de santé

Au sein du groupe hospitalier, les attentes concernant l'utilisation des nouvelles idées ont commencé au sommet. L'équipe de direction, les présidents exécutifs et les vice-présidents ont été les premiers à être exposés aux outils et tous ont convenu que l'organisation bénéficierait de l'ajout des méthodes d'AC à ses compétences fondamentales en matière de transformation. Ensuite, ils ont commencé à former les directeurs. Désormais, pour qu'une personne puisse suivre la formation, il faut que son directeur l'ait d'abord suivie, afin que les gens retournent dans un environnement favorable où leur directeur, leurs gestionnaires et leur vice-président comprennent la nécessité de ces outils. Étant donné que les processus de pensée rationnelle de l'AC sont l'une des quatre compétences de base pour la transformation, le PDG qui reçoit les briefings d'accélération des équipes à fort impact attend de ces dernières qu'elles fassent un rapport sur la manière dont elles utilisent les compétences de base dans leurs projets. Enfin, la maîtrise de ces outils est prise en compte dans les évaluations de performance ainsi que dans les évaluations du potentiel de promotion, de développement de carrière et des opportunités de croissance future.

Fabricant de puces informatiques/électroniques

La direction de ce fabricant de puces informatiques et d'électronique a établi des déclencheurs afin que les employés puissent déterminer dans quelles circonstances ils doivent utiliser les nouvelles compétences de dépannage et de prise de décision et avec quel niveau de rigueur ils doivent les utiliser. En ce qui concerne les facilitateurs, ils ont établi l'attente selon laquelle ils devraient traverser les fonctions et les sites pour fournir de l'aide. Ils ont ajouté l'utilisation des nouvelles compétences de dépannage et de prise de décision comme une exigence pour certains postes de gestion de la qualité et des programmes au sein de l'organisation.

Les quatre principes2

Résultats

Lorsque vous avez évalué l'état de préparation de votre organisation à la mise en œuvre de la formation dans le cadre d'une solution de gestion du changement et identifié les possibilités d'alignement des quatre éléments, vous avez peut-être identifié plus de lacunes que vous n'avez de ressources pour en gérer à court terme. Si tel est le cas, vous pourriez envisager d'utiliser les critères suivants pour classer les améliorations par ordre de priorité : coût de la solution, facilité de mise en œuvre, temps de mise en œuvre, adéquation avec la stratégie organisationnelle et adéquation avec la culture organisationnelle.

Dans tous les exemples de clients fournis, nous avons travaillé avec eux pour mettre en œuvre plus qu'une simple formation dans leurs efforts pour améliorer les résultats organisationnels et, en fin de compte, ils ont été en mesure de maintenir les avantages de la formation longtemps après la fin des ateliers.

Résultats

Société de télécommunications

L'entreprise de télécommunications et de dispositifs sans fil a vu son temps de résolution des cas diminuer de 39%, alors que la croissance a entraîné une augmentation substantielle de sa charge de travail, parfois de 125%. Le nombre de dossiers comportant des documents vagues et incomplets est passé de 75% à 23%. Enfin, leur score de satisfaction client a augmenté de 23 points.

Fabricant de produits pharmaceutiques

L'entreprise pharmaceutique a réduit le délai moyen de clôture des enquêtes de plus de trente jours à moins de vingt jours, a diminué l'effort nécessaire pour examiner et approuver les enquêtes et a considérablement augmenté les taux d'approbation de premier passage. Comme l'a fait remarquer un directeur des opérations, "le temps qu'il me faut pour examiner et approuver une enquête est passé de deux heures à quinze minutes". Plus important encore, ils ont convaincu les auditeurs de la FDA que leur nouvelle approche des enquêtes était suffisante pour garantir l'intégrité du produit.

Organisation des services de santé

Au sein du groupe hospitalier, la mise en œuvre systématique, tactique et stratégique des processus de pensée rationnelle de KT, dirigée par la direction, a eu un impact positif net de plus de $32 millions d'économies au cours de la première année complète après la mise en œuvre du projet. Ils considèrent désormais que l'acceptation et l'utilisation d'un ensemble commun et systématique de processus de pensée rationnelle sont indispensables à la réussite de la transformation.

Fabricant de puces informatiques/électroniques

Grâce à cette nouvelle approche du dépannage, le fabricant de puces informatiques et d'électronique a clôturé en un mois 21 événements avec 88% résolus et une économie estimée à plus de $2 000 000.

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