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La formation est morte

Vive le développement des compétences basé sur les résultats

Pourquoi les programmes de formation échouent-ils et comment une attention renouvelée sur les objectifs finaux peut-elle avoir un impact significatif sur une organisation ?

L'excellence est un art qui se gagne par l'entraînement et l'accoutumance. Nous n'agissons pas correctement parce que nous avons la vertu ou l'excellence, mais nous les avons parce que nous avons agi correctement. Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L'excellence n'est donc pas un acte mais une habitude.
- Aristote

L'un des plus grands défis auxquels sont confrontés les professionnels de la formation et du développement organisationnel est la demande de la part de leurs organisations d'une minimisation du temps passé hors du travail par les employés. Chez KT, nous constatons que si l'on accorde plus d'importance au temps et à l'attention consacrés au développement des capacités à tous les niveaux d'activité, ce temps et cette attention ne se trouvent pas dans les salles de classe.

La dépendance de nombreuses organisations à l'égard de la formation en salle de classe est en train de mourir rapidement, non pas par mauvaise volonté, mais principalement par nécessité économique. Les résultats ayant un impact sur les affaires sont rares dans une salle de classe. Les compétences nouvellement acquises et immédiatement appliquées pour produire des résultats opérationnels sont à l'ordre du jour et représentent l'avenir de la transformation des organisations. Nous le sentons tous. Le rythme de la transformation organisationnelle s'accélère chaque jour.

Un certain nombre de tendances sont en jeu. La première qui se manifeste par des changements est la pression concurrentielle du marché. Les formateurs d'entreprise sont soumis à une pression intense, non seulement pour justifier leurs dépenses de manière mesurable, mais aussi pour obtenir ces résultats en réduisant le temps que les employés passent loin des activités et des environnements de leur travail. Le message est clair : l'apprentissage doit être appliqué aux défis permanents du lieu de travail. Un penchant pour l'action, l'apprentissage actif et un engagement très ciblé, associés à des conséquences et à un retour d'information fondés sur des réponses, deviennent le nouveau modèle de développement optimal des capacités. La réponse spécifique à une diminution de l'apprentissage en classe n'est cependant pas aussi claire car elle dépend fortement des besoins opérationnels et du contexte commercial.

Qu'est-ce qui a provoqué ce changement d'orientation et d'effort ? En examinant la façon dont leurs processus d'affaires ajoutent de la valeur à l'expérience du client, les entreprises ont finalement tourné leur regard vers les activités internes qui soutiennent la performance opérationnelle. La formation est passée à la loupe. Les idées préconçues sur ce qui est efficace sont remises en question. Les normes et pratiques établies de longue date font l'objet d'un examen minutieux, souvent réservé aux chaînes de production et aux programmes de vente. Il en résulte un engagement renouvelé à créer autant d'opportunités que possible pour le développement des compétences, le transfert des connaissances et l'apprentissage progressif, et à combiner cet apprentissage avec des habitudes formées par la répétition appliquée.

Le concept de livraison "juste à temps", qui a longtemps été un modèle de production dans l'industrie minière, a été transféré dans le domaine du développement des compétences. Par nécessité, la formation traditionnelle à la gestion de projet a été mise de côté. Au lieu de travailler sur des études de cas hypothétiques, les employés de Rio Tinto Energy America (RTEA) appliquent l'apprentissage en temps réel à des projets actifs. La pression sur les résultats, qui limitait à la fois le financement et le temps disponible, empêchait l'équipe de direction d'offrir des formations en dehors du lieu de travail. Grâce à une approche de développement des compétences axée sur les résultats, RTEA s'est concentrée sur ce modèle dans plus de 15 projets, à tel point que des personnes clés ont non seulement été développées en tant que chefs de projet, mais ont effectivement été transférées à la direction de projets à plein temps.

Un vieil adage, souvent cité dans le contexte de la formation dans la profession médicale, dit : "See one. Faites-en un. Enseignez-en un." Un reflet de cet état d'esprit est en train de devenir le modèle d'approche de l'amélioration des performances par le développement de compétences axées sur les résultats. Dans une enquête récente rapportée dans Directeur de l'apprentissage et menée par le Groupe Novations, les cinq principales tendances qui influencent les approches des organisations en matière de formation et de développement organisationnel sont les suivantes :

  1. Plus d'apprentissage en ligne/e-learning
  2. Plus d'efforts pour quantifier les résultats de la formation/du développement
  3. Augmentation de la formation en cours d'emploi
  4. Coaching personnel
  5. Moins d'heures de cours/plus de temps de cours condensé

Dans tous ces cas, l'élément déterminant est que l'apprentissage doit avoir un impact significatif, modifiant le comportement, qui doit être maintenu dans le contexte opérationnel dans lequel l'apprentissage sera appliqué. Ces tendances reflètent la pensée actuelle selon laquelle, quelle que soit la proximité entre un programme de formation en classe et le lieu de travail, la distance entre la classe et le lieu de travail a un effet décroissant sur l'impact commercial. Il existe une meilleure façon de tirer parti des expériences d'apprentissage. Elle nécessite une approche holistique de l'apprentissage, axée sur les résultats, qui s'inscrit dans le contexte du travail des apprenants.

Diagramme 1_La formation est morte

Pour arriver à cette approche, il est nécessaire de comprendre certains éléments fondamentaux de la performance humaine. En tant que spécialiste de la formation et du conseil, Kepner-Tregoe (KT) utilise depuis plusieurs années le modèle du système de performance (voir diagramme 1) comme moyen d'articuler les meilleures pratiques en matière d'amélioration des performances humaines. Étant l'une des premières organisations au monde à avoir compris la valeur d'une approche systématique du transfert des connaissances afin d'obtenir un avantage concurrentiel, nous reconnaissons également l'utilité de ce modèle à mesure que les besoins organisationnels évoluent.

Au cœur du système de performance se trouve l'exécutant. Cette personne possède un ensemble de compétences et de connaissances grâce auxquelles elle réalise une série d'activités dans un contexte organisationnel spécifique. Ce contexte est appelé ici la situation et comprend les attentes en matière de performance, les conditions environnementales qui soutiennent la performance et les signaux qui déclenchent les activités de performance appropriées. Les activités de l'exécutant produisent des résultats qui apportent une valeur ajoutée au client. Ces résultats sont représentés par la composante Réponse. En tant que reflet direct des résultats, l'exécutant subit des conséquences qui peuvent soit encourager soit décourager la performance. Enfin, sur la base de l'observation, le feedback est fourni à l'exécutant dans l'environnement de travail par les responsables, les pairs et, plus que probablement, les clients.

Il convient de noter que trois hypothèses principales sous-tendent tout travail utilisant le système de performance. La première est que ce modèle est de nature probabiliste, ce qui signifie qu'il peut influencer et ne peut pas déterminer les résultats. La deuxième est que ce modèle ne fonctionne de manière significative que lorsqu'il est considéré du point de vue de l'exécutant. Et troisièmement, le système de performance existe, que nous choisissions de le reconnaître ou non. Une fois ces hypothèses posées, le système de performance devient un excellent outil pour analyser, diagnostiquer et tester de nouvelles approches pour obtenir des résultats grâce au développement des compétences. Cela demande de la concentration et, pour la plupart des organisations, du changement.

L'une des divisions d'une grande entreprise néerlandaise de services financiers internationaux a été confrontée à la tâche stratégique essentielle de former ses futurs dirigeants. Le développement des compétences en gestion de projet a été considéré non seulement comme un ingrédient crucial du changement organisationnel, mais il est devenu une plateforme de création de ces nouveaux leaders. Plutôt que de créer un programme de développement du leadership en salle de classe, KT a travaillé avec cette organisation pour développer une approche axée sur l'apprentissage par la mise en œuvre d'initiatives essentielles à la stratégie organisationnelle. Un feedback à 360° a été réalisé, ce qui a permis à l'équipe de développement de concevoir des opportunités d'apprentissage répondant directement aux lacunes en matière de compétences et de connaissances de chaque employé à fort potentiel. En appliquant un coaching et un retour d'information structurés autour d'expériences de projet personnalisées, des managers talentueux ont été transformés en leaders du futur, sans passer une éternité dans des salles de classe.

La question cruciale pour toute organisation qui cherche à obtenir des résultats en modifiant le comportement humain par le biais du développement des compétences est la suivante : "Que devons-nous faire pour atteindre notre objectif stratégique ?" Fondamentalement, seules les compétences qui entraînent le changement nécessaire à la réalisation de la stratégie d'une organisation devraient mériter du temps et de l'attention. Certaines de ces compétences peuvent être basiques ou élémentaires par nature, essentiellement le prix d'admission sur un marché. D'autres compétences peuvent exiger la création de nouvelles façons de penser ou d'être dans le contexte du travail. Dans les deux cas, les nouveaux comportements requis doivent être transférés, appliqués et testés dans un environnement de performance favorable. Ils doivent également être pertinents pour la production de la valeur perçue par le client aussi rapidement que possible. En utilisant le système de performance, nous pouvons déterminer l'application appropriée du développement des compétences pour atteindre les résultats souhaités rapidement et de manière significative.

Le meilleur développement des compétences est effectué par les praticiens de l'organisation et vise à produire des résultats dans le contexte dans lequel le travail sera effectué. De nombreuses organisations ne peuvent pas se permettre d'avoir leurs meilleurs praticiens toujours impliqués dans le développement des compétences. Elles ne peuvent pas non plus toujours créer l'espace nécessaire pour former les gens in situ dans un environnement de travail. L'approche que nous recommandons est de s'associer à des personnes, au sein de votre organisation ou à l'extérieur, qui peuvent transférer rapidement une compétence et qui peuvent soutenir le développement de cette compétence par le biais du feedback, du coaching et du mentorat aux côtés de la personne formée pendant qu'elle teste ses nouvelles connaissances. Bien que KT soit un maître de la formation en classe depuis de nombreuses années, nous avons constaté à maintes reprises, dans le cadre de nos missions de conseil, qu'une formation structurée sur le lieu de travail permet un transfert plus rapide des compétences, une mise à l'épreuve plus rapide de ces compétences et une plus grande probabilité que ces compétences soient conservées à long terme. En termes d'ampleur du changement organisationnel, cela revient à modifier l'intérieur d'un gros-porteur en vol. En tant que tel, il y a quelques ingrédients critiques et quelques questions clés sur votre vol vers le succès.

Ces questions (voir diagramme 2) sont structurées autour du modèle du système de performance :

Diagramme 2_La formation est morte

Le développement des compétences axé sur les résultats exige qu'une organisation concentre ses efforts sur le développement rapide de ces compétences afin qu'elles puissent être appliquées immédiatement aux processus opérationnels qui ont le plus grand impact sur les clients. Le délai entre la formation en salle de classe et l'application va à l'encontre du bénéfice escompté. L'abdication de la responsabilité du développement des compétences au profit de l'instructeur en classe signifie que les managers ne sont pas tenus de fournir l'encadrement, le retour d'information et le mentorat appropriés pour créer des habitudes chez les personnes nouvellement développées. La tyrannie de l'efficacité que la formation en classe implique, et exige en fait, est niée lorsqu'elle est évaluée par rapport à son efficacité à long terme. Les anciens mots d'ordre de la formation étaient : Les anciens mots d'ordre de la formation étaient : "les dos sur les sièges", des coûts minimisés par personne, des programmes d'une journée, des aides au travail vite perdues, et une "adhésion" de la direction sans engagement. Le nouveau langage de développement des compétences axé sur les résultats s'articule autour des éléments suivants : développement rapide des compétences, pertinence par rapport au travail, application immédiate, encouragement universel et maintien par l'habitude.

Si le développement des compétences axé sur les résultats favorise les résultats commerciaux, la réalité économique est tout aussi attrayante. Le retour sur investissement de ces initiatives est supérieur à 1:1 car la création de valeur est la cible de l'approche d'apprentissage. Dans une entreprise de biotechnologie de la région de la baie de San Francisco, l'équipe de direction devait prendre une série de décisions cruciales concernant le positionnement de l'entreprise à la lumière des récents changements intervenus dans son mix de développement et des partenaires externes associés. Plutôt que d'organiser une retraite pour discuter de la stratégie, le PDG a profité de cette occasion pour mettre à niveau les processus décisionnels de l'équipe de direction. Un facilitateur externe a été engagé, non seulement pour mener à bien les décisions, mais aussi pour créer un langage commun de prise de décision que l'équipe pourrait partager. Chaque décision était configurée de manière à se concentrer sur un aspect spécifique de la prise de décision, le résultat final étant des décisions claires, comprises et soutenues par tous, qui pouvaient être mises en œuvre immédiatement.

La formation, ou du moins la façon dont de nombreuses organisations ont compris la formation, est en train de disparaître comme un dinosaure. Un engagement renouvelé à ne faire que les choses qui créent un impact significatif et positif sur les performances de nos collaborateurs, et des résultats reconnus par les clients, est à l'ordre du jour. Des attentes claires et spécifiques, liées à des objectifs stratégiques et opérationnels, assorties d'activités de développement des compétences ciblées pouvant être rapidement appliquées, testées et améliorées, feront progresser les organisations plus rapidement que la quasi-totalité des connaissances transmises dans une salle de classe. La formation en classe ne crée pas d'habitudes. L'amélioration des performances de l'entreprise passe par un développement constant des compétences. L'excellence des performances de l'entreprise créée par le développement des compétences axé sur les résultats n'est pas un acte, c'est une habitude.

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La formation a pour but d'améliorer les performances des individus et des équipes et, par conséquent, d'influencer les performances globales de votre organisation. Les organisations qui abordent la formation comme un parcours d'apprentissage plutôt que comme un événement ponctuel permettent à leurs employés, et donc à leurs entreprises, de rester pertinents dans un environnement qui évolue rapidement.

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