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Les quatre principaux défis de l'acquisition (tant pour l'acquéreur que pour l'acquéreur)

Depuis la fin des années 1990, les acquisitions sont devenues aussi banales que les croisades de réingénierie du début et du milieu des années 1990 et les programmes d'amélioration de la qualité des années 1980. Lorsque l'économie est forte, les acquisitions, souvent payées avec des actions gonflées, sont considérées comme le "moteur de croissance par excellence". Lorsque l'économie se retourne vers le sud, les dirigeants d'entreprises en bonne santé, dans le but de consolider leur position sur le marché en prévision du retour de la prospérité à la fin du cycle, achètent des entreprises à des prix trop élevés pour qu'on puisse y résister.

J'utilise le terme "acquisition" parce que je crois que les fusions sont une pure fabrication de relations publiques. Toutes les unions annoncées comme des "mariages d'égaux" (par exemple, Daimler et Chrysler, Travelers et CitiCorp, AOL et Time Warner) étaient soit des acquisitions au moment des noces, soit se sont transformées en acquisitions au fil du temps.

Des études ont montré que plus de 65 % des acquisitions n'apportent pas de valeur ajoutée aux actionnaires et que près d'un tiers d'entre elles la détruisent au cours de la première année.1 Le reste de ce document décrit les causes de cet échec et les mesures à prendre pour les éviter.

Écueil #1 : Ne pas capitaliser sur les raisons stratégiques de l'acquisition.

Une acquisition est justifiée si elle constitue le moyen le plus rapide et/ou le moins coûteux d'atteindre un ou plusieurs des objectifs stratégiques suivants :

  • Ajoutez des produits/services au portefeuille.
  • Ajoutez des marchés (clients individuels et/ou secteurs entiers, groupes démographiques ou zones géographiques).
  • Ajouter ou étendre un canal de distribution (par exemple, les succursales, l'Internet).
  • Élargir ou approfondir les capacités (compétences, processus opérationnels, équipements, installations).
  • Renforcer l'image de marque.
  • Développer la masse critique et/ou les économies d'échelle nécessaires au succès.
  • Éliminer une menace concurrentielle.

Vous noterez que "satisfaire les besoins de l'ego des dirigeants" ne figure pas sur cette liste.

Ainsi, la première série de questions pour l'acquéreur est la suivante :

  • Pourquoi avons-nous fait cette acquisition ? Qu'avons-nous acheté ?
  • Pourquoi devons-nous nous renforcer dans ce domaine ? (par exemple, pourquoi avons-nous besoin de nouveaux services ou de nouveaux marchés ou de nouvelles capacités ou de nouveaux canaux).
  • Pourquoi avons-nous décidé d'acquérir ces services/clients/capacités plutôt que de les développer nous-mêmes ?
  • Quelles sont les synergies et les conflits avec nos activités traditionnelles ?

Figure 1_Le modèle d'entreprise

Avec en toile de fond les réponses à ces questions - qui sont aussi importantes pour l'entreprise acquise que pour l'acquéreur - l'équipe de direction doit, dès que possible, se mettre sur la même page stratégique en répondant à ces questions :

  • Quels services offrirons-nous et n'offrirons-nous pas ?
  • Quels marchés servirons-nous et ne servirons-nous pas ?
  • Dans lesquels de nos services et marchés allons-nous investir le plus d'argent et de temps ?
  • Quel(s) avantage(s) concurrentiel(s) nous permettra(ont) de gagner ?
  • De quelles capacités avons-nous besoin pour concrétiser cette vision ?
  • Quels indicateurs - financiers et non financiers, retardés et avancés - utiliserons-nous pour mesurer notre succès stratégique ?

Sans les fondements d'une stratégie, l'intégration d'une acquisition est un voyage dans le désert.

Écueil #2 : Supposer que l'intégration est uniquement une question de finances, de légalité, de structure et de personnel.

Au moment où la transaction est conclue, les avocats et les comptables se sont attelés à l'ennuyeux processus de diligence raisonnable. Toutes les irrégularités comptables et les risques juridiques ont été identifiés et pris en compte dans le prix d'achat.

Même si l'objectif n'est pas de réaliser des économies d'échelle, la possibilité de réduire ou de redéployer les effectifs a sans doute été envisagée. Il en va de même pour les questions relatives à la personne qui dirigera la nouvelle organisation et à la structure hiérarchique dans laquelle les personnes travailleront.

Cependant, la plupart des acquisitions échouent pour des raisons qui ne sont pas liées aux chiffres, aux contrats, à l'organigramme ou aux effectifs.

Les facteurs critiques de succès de l'acquisition sont présentés dans le modèle d'entreprise qui figure à la figure 1.2. Le succès dans l'environnement externe - défini lors de la formulation de la stratégie - est fonction des neuf variables qui figurent dans la case intitulée "L'entreprise".

  • Le leadership : Comment allons-nous aligner les rôles, les capacités et les personnalités de ceux qui mèneront l'organisation combinée vers l'avenir ?
  • Stratégie : Comment les deux entreprises vont-elles s'entendre sur une stratégie unifiée qui répond aux questions énumérées dans l'écueil #1 ?
  • Processus d'affaires : Comment les flux fondamentaux de travail - développement des services, traitement des prêts, opérations de back-office, gestion des relations, rapports financiers, recrutement et embauche, planification - seront-ils alignés sans perte de temps et sans dépenses excessives ?
  • Objectifs/Mesure : Quels seront les indicateurs de réussite stratégique et opérationnelle et comment ces mesures seront-elles répercutées dans toute l'organisation ?
  • Capacités humaines : Comment les compétences, les connaissances et les valeurs de la main-d'œuvre des deux entreprises seront-elles intégrées, déployées et développées ?
  • Gestion de l'information/des connaissances : Comment faire coïncider les systèmes d'information automatisés et manuels sans des années de souffrance et des montagnes d'investissements ?
  • Structure de l'organisation : Quelle structure soutiendra le mieux la stratégie et les processus d'entreprise ?
  • La culture : Comment les modes de fonctionnement des deux entreprises - dans des domaines tels que la participation, la confiance, l'orientation vers le risque, le rythme, la communication et les récompenses - seront-ils fusionnés ? (C'est le gorille de 900 livres du succès ou de l'échec de l'acquisition.3)Figure 2_Les variables
  • Résolution des problèmes : Comment les deux entreprises vont-elles résoudre les problèmes stratégiques et opérationnels, prendre des décisions et mettre en œuvre des plans ?

Bien que toutes ces variables soient critiques, certaines sont plus importantes que d'autres dans un mariage donné et certaines doivent être traitées avant les autres. Il est essentiel que les représentants de l'acquéreur et de l'acquéreur participent de manière appropriée au diagnostic, à la planification et à l'action concernant les variables prioritaires.

Écueil #3 : Sous-estimer l'engagement des ressources nécessaires au succès de l'intégration

Estimez les ressources nécessaires pour intégrer les neuf variables. Puis, triplez-les.

Même si les entreprises sont synergiques ou fonctionneront de manière indépendante, le temps consacré à l'intégration peut mettre à genoux les activités quotidiennes d'une organisation. Et il n'y a pas que les cadres supérieurs et le personnel des services financiers, du développement de l'entreprise, de la planification et des services juridiques qui sont sollicités. Une acquisition exige un engagement important de la part des responsables des opérations, du marketing/des ventes, des ressources humaines et des technologies de l'information.

La seule façon de contourner ce gouffre potentiel est une gestion de projet rigoureuse. Un cadre de haut niveau devrait se consacrer, peut-être à plein temps, à la direction d'une équipe interentreprises et interfonctionnelle qui.. :

  • Identifie et fixe les priorités sur l'ensemble du portefeuille de projets d'intégration, en commençant par les catégories énumérées dans l'écueil #2.
  • Définit les objectifs, les activités et les besoins en ressources de chaque projet.
  • Désigne les "meilleurs et les plus brillants" comme sponsors et gestionnaires de projet. (Il s'agit des personnes que tout le monde souhaite voir participer à chaque initiative ; cependant, quelle entreprise utiliserait mieux leur temps que la fusion réussie de ces deux entreprises).
  • Établir une séquence et un calendrier réalistes des projets et de leurs activités.
  • Entoure les projets d'isolation en demandant continuellement :
  1. Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ?
  2. Que pouvons-nous faire pour éviter que cela ne tourne mal ?
  3. Qu'aurons-nous préparé pour minimiser les dégâts si ça tourne mal ?

Figure 3_Le système de performance

  • Surveille les progrès comme un faucon et apporte rapidement les inévitables corrections à mi-parcours.
  • Veille à ce que les compétences, la culture et la structure soutiennent une exécution efficace et efficiente des projets.

La figure 2 présente les facteurs qui influencent la réussite des projets axés sur l'acquisition.

Écueil #4 : Ne pas équilibrer les dimensions structurelles et humaines de l'effort de changement

L'intégration des acquisitions implique une dimension structurelle qui se compose d'éléments tels que :

  • Processus d'entreprise
  • Rapports hiérarchiques
  • Politiques
  • Systèmes d'information
  • Plans de rémunération

La dimension humaine est peut-être encore plus importante, car elle a autant d'impact et est plus facile à négliger :

  • Communiquer le quoi/le pourquoi/le comment de l'intégration
  • Susciter l'adhésion aux changements
  • Installer la culture (valeurs, règles, rituels, pratiques, normes, attentes, systèmes de récompense) qui soutiendra la nouvelle organisation combinée.

La figure 3 présente le système de performance, un modèle permettant de répondre aux besoins des équipes et des individus qui s'engagent dans le processus d'acquisition.

Si les systèmes sont en place, mais que les gens ne sont pas à bord, l'acquisition va trébucher et très probablement tomber. Si les gens sont motivés mais contraints de se battre contre des systèmes irrationnels, ils se replieront sur leur ancienne façon de faire.

Une myriade d'activités d'acquisition se cachent sous ces quatre écueils. Cependant, elles représentent les premières tranches de l'effort d'intégration. Bien que le défi de l'acquisition soit (et devrait être) humiliant, ses menaces et ses opportunités peuvent être abordées en déployant les bonnes personnes, armées des bons outils. Qu'y a-t-il de plus important que de capitaliser sur le plein potentiel de cette acquisition ?

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