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Le manifeste du client

Les conditions d'une relation informatique sont traditionnellement dictées par le fournisseur. Pourtant, nos systèmes informatiques sont essentiels à notre activité. Il est temps de révolutionner cette relation. Le Manifeste du client vous montre comment...

Nous avons donné à nos fournisseurs de technologie le pouvoir sur nos organisations. Regardez ce qui se passe lorsqu'un système critique tombe en panne : l'entreprise a une crise cardiaque. Le système ERP tombe en panne - notre chaîne de production s'arrête. Le système de facturation tombe en panne - nous ne pouvons pas facturer nos clients. La base de données tombe en panne - nous ne savons même pas qui sont nos clients.

Ce déséquilibre du pouvoir existe tout au long de la relation fournisseur/client. Nous le constatons dans les projets, lorsque nous attendons que nos fournisseurs nous disent quand nos nouveaux systèmes pourront être mis en service. Dans les ressources humaines, lorsque nous recrutons des techniciens en fonction de leurs compétences plutôt que de leur adéquation avec notre activité. Dans l'argent, lorsque nous sommes bloqués dans des accords de prix qui feraient pâlir d'envie Scrooge.

Nous sommes en train de devenir les victimes des fournisseurs. Et comme nous dépendons de plus en plus de l'informatique, la situation ne fera qu'empirer, à moins que nous ne fassions quelque chose.

Que pouvons-nous faire ? Commencez par reconnaître que la plupart des relations avec les fournisseurs informatiques ne s'établissent qu'après la vente - lorsque le fournisseur assure le support des systèmes qu'il a vendus. Mais qui fixe les conditions de la relation de support ? Trop souvent, c'est le fournisseur.

Nous ne parlons pas ici d'accords de niveau de service ou de contrats - bien que ces éléments soient essentiels. Le mot clé ici est la relation. Il s'agit de définir des attentes en matière de comportement et de ne rien accepter de moins. Il s'agit d'attendre de nos fournisseurs qu'ils soient professionnels, mais de leur expliquer ce que cela signifie.

Sept règles régissent l'efficacité des relations de soutien aux missions critiques. Nous avons identifié ces règles en observant de près les relations de support, tant du côté des clients que des fournisseurs. Les clients remontent la pente parce que le fournisseur ne respecte pas une ou plusieurs de ces règles.

Tout client dont la mission est critique devrait raisonnablement attendre de son fournisseur de technologie qu'il le fasse :

  1. Soutenir le client
  2. Livrer de manière cohérente
  3. Guidez le client
  4. Dépannage incisif
  5. Soyez rapide
  6. Prouvez-le
  7. Prenez de l'avance

Ensemble, ces sept règles constituent un manifeste du client - un plan détaillé permettant au client de prendre le contrôle de la relation et de rétablir l'équilibre des forces. Comment ?

1. Soutenir le client.

Dans le monde des systèmes critiques, le fournisseur soutient votre entreprise, pas seulement vos systèmes. Lorsqu'un système tombe en panne, vous avez besoin que le fournisseur fasse tout ce qui est nécessaire, non seulement pour rétablir vos systèmes, mais aussi pour aider l'entreprise à reprendre ses activités.

Par exemple, le serveur d'un entrepôt d'une société de distribution tombait en panne par intermittence. Chaque plantage coûtait à l'entreprise des dizaines de milliers de livres sterling de perte d'activité. Le fournisseur du matériel a prouvé que le problème n'était ni le matériel ni l'application. Malgré cela, le fournisseur a continué à soutenir le client sur le problème - et a contribué à prouver la véritable cause du problème : le sabotage.

Faites en sorte que le vendeur soutienne votre entreprise. Les bonnes questions à poser à votre vendeur :

  • A partir de quel moment vont-ils débrancher la prise en charge d'un incident ? (Est-ce acceptable ?)
  • Si un incident touche à plusieurs technologies, seront-ils en mesure de gérer l'incident pour vous, quel que soit le fournisseur finalement responsable ?
  • Peuvent-ils s'entraîner à gérer un incident majeur avec vous et modifier leurs processus en conséquence ?

C'est peut-être leur système, mais c'est votre affaire. Rappelez-leur.

2. Tenir ses promesses de manière cohérente.

Si je fais une crise cardiaque, ma survie ne devrait pas dépendre du fait que je sois traité par le Dr Smith plutôt que par le Dr Jones. J'attends de chaque médecin qu'il soit capable de me traiter de manière cohérente et efficace. Lorsque notre organisation est victime d'une crise cardiaque, devons-nous attendre moins de notre fournisseur ? En particulier, quels processus spécifiques, clairs et efficaces ont-ils mis en place pour remettre notre entreprise sur pied et la faire fonctionner, quelle que soit la personne qui s'en occupe ?

Un fournisseur de systèmes, par exemple, met en place une "salle de crise" chaque fois qu'un client critique a une panne. Chaque personne dans la salle a un rôle spécifique et travaille systématiquement dans ces rôles pour diagnostiquer le problème et rétablir le service. Quel que soit le rôle joué par chacun, la salle de crise fonctionne de la même manière : par les chiffres.

Relevez le niveau. Demandez :

  • Quelles sont les normes de votre fournisseur en matière de gestion des incidents ?
  • Connaissent-ils les normes que vous attendez d'eux ?
  • Quels sont les processus qui garantissent que le succès de leur soutien ne dépend pas simplement d'une ou deux personnes ?

Il s'agit de votre entreprise. C'est à vous de fixer les normes.

3. Guidez le client.

À la télévision, lorsque la police veut augmenter le niveau d'anxiété d'un suspect lors d'un interrogatoire, elle pose une question, obtient une réponse, ne dit rien et quitte la pièce. À mesure que le silence s'installe, le suspect s'inquiète d'un certain nombre de choses, mais surtout de "Quoi d'autre ? Et ensuite ?" Lorsque la police revient, le suspect escalade les murs d'inquiétude et cherche désespérément à avouer.

Il est étonnant de voir combien de vendeurs adoptent une routine similaire de "question/silence". Ils posent des questions au sujet d'un grave accident, puis se déconnectent pour "travailler sur le problème". Vous ne savez pas pourquoi ils ont demandé ce qu'ils ont fait, ce qu'ils font avec les réponses, ou ce qu'ils feront ensuite. Il n'est donc pas étonnant que vous ayez recours à l'escalade !

Certains vendeurs, cependant, guident très bien leurs clients. Un fournisseur de logiciels utilise un processus de dépannage cohérent pour structurer le diagnostic des pannes critiques, qu'il partage avec le client. Cela signifie qu'à chaque contact avec le client, il explique les informations dont il a besoin, pourquoi il en a besoin, ce qu'il va en faire et où il va aller ensuite.

Réduisez l'anxiété. Améliorez la façon dont vos fournisseurs vous guident lors d'incidents majeurs. Demandez-leur :

  • Quelles questions leur personnel est-il formé à poser lors du diagnostic des problèmes ?
  • Comment leurs collaborateurs expliqueront-ils au cours d'un incident de quelles informations ils ont besoin, pourquoi ils en ont besoin, ce qu'ils en feront et ce qu'ils feront ensuite ?
  • Quelle est leur feuille de route en matière de diagnostic - et peuvent-ils la partager ?

Vous voulez que chaque étape de leur diagnostic soit transparente. Sans surprise.

4. Dépannage incisif.

De nombreux problèmes critiques sont escaladés parce que les connaissances du fournisseur s'épuisent. Il se peut qu'il n'ait jamais vu un problème comme le nôtre auparavant, ou que le problème soit exceptionnellement complexe. En général, les fournisseurs apportent une série de correctifs à ces problèmes dans l'espoir que l'un d'entre eux soit efficace. La plupart des corrections échouent. Pire encore, ils peuvent causer plus de problèmes que le problème initial.

Il est possible de résoudre les problèmes critiques de manière cohérente. Une société de services financiers avait un système qui tombait en panne par intermittence lors de la réconciliation de fin de journée. Cette panne l'obligeait à employer des centaines d'intérimaires chaque nuit pour effectuer le travail à la main afin de pouvoir négocier en toute légalité le lendemain. Il s'agissait d'un effort important qu'ils ne voulaient pas répéter. Le problème étant complexe, le fournisseur a utilisé un protocole de diagnostic qu'il a partagé avec son client. Le protocole les a guidés pour minimiser les modifications inutiles du système et ils ont résolu le problème efficacement.

Guidez le client. Aidez votre vendeur à résoudre le problème. Demandez-lui :

  • Comment empêchent-ils leurs employés d'adopter une approche de saupoudrage, c'est-à-dire d'enchaîner les solutions ratées ?
  • Quelles sont les informations standard dont ils ont besoin de votre part en cas d'incident majeur ?
  • Lorsqu'ils recueillent des informations sur le problème, peuvent-ils les partager avec vous immédiatement, dans un format structuré ? (Cela pourrait vous permettre de corriger des informations erronées et d'améliorer les chances de réussite rapide).

Chaque incident est-il géré en utilisant des questions similaires de manière cohérente ? Non ? Alors ils ont encore du chemin à parcourir.

5. Soyez rapide.

Les services d'urgence sauvent des vies contre la montre - mais ils ne peuvent pas se permettre de se tromper. Ces deux pressions contradictoires les amènent à utiliser des processus cohérents pour les situations les plus courantes et à les suivre strictement. Le temps est trop court, et les enjeux trop élevés, pour improviser. Suivre leurs processus est le moyen le plus rapide d'accomplir le travail.

Nous avons besoin de la même discipline de la part de nos fournisseurs. Lorsque le problème est critique, nous ne pouvons pas nous permettre qu'ils se trompent.

Par exemple, un fournisseur de matériel informatique exige que les problèmes critiques des clients datant de plus de deux heures soient transmis à ses ingénieurs les plus expérimentés. Pour permettre à ces ingénieurs d'être immédiatement opérationnels et pour minimiser le temps qu'ils passent à revenir sur de vieux problèmes, l'entreprise insiste sur la nécessité de leur transmettre un ensemble standard d'informations sur le problème. Cette mesure a permis d'améliorer le temps de résolution des problèmes des clients de 52% en moyenne.

Mettez vos vendeurs sur la voie rapide. Demandez-leur :

  • Quels processus automatiques se déclenchent lorsque vous les informez d'un incident majeur ? (Pensez aux pompiers ou aux équipes des stands de Formule 1).
  • A quelle fréquence les pratiquent-ils ?
  • A quelle fréquence revoient-ils ces processus pour les rendre plus rapides ?
  • Quel est le meilleur moyen de les aider à résoudre vos problèmes plus rapidement ?

Suivez la durée moyenne des incidents critiques pour la mission. Si elle ne diminue pas, alors ils ne répondent pas à ces questions.

6. Prouvez-le.

Avec les excuses d'Oscar Wilde, "S'écraser une fois est une malchance, s'écraser deux fois est une négligence". Si notre entreprise a été endommagée, nous devons attendre de notre fournisseur qu'il prouve pourquoi cela s'est produit - et pourquoi cela ne se reproduira pas. De nombreux vendeurs lèvent le pied une fois que le problème immédiat a été résolu.

Pourtant, certains fournisseurs le font bien. Après tout incident majeur, un fournisseur de systèmes remet à ses clients un rapport d'analyse standard qui décrit non seulement la cause profonde, mais aussi la manière dont elle a été prouvée et ce qu'ils font pour s'assurer que cela ne se reproduira pas.

Donnez à vos vendeurs la charge de la preuve. Demandez-leur :

  • Comment savent-ils qu'ils ont trouvé la cause première ?
  • Quelles hypothèses font-ils sur leur prétendue cause première ?
  • Quelles autres causes possibles ont-ils envisagées ?

Suivez le nombre de vos problèmes qui se répètent dans le temps. Si ce nombre ne diminue pas, alors ces causes profondes ne sont pas des causes profondes.

7. Prenez de l'avance.

De nombreux problèmes peuvent être évités : peut-être devons-nous faire quelque chose de différent ; peut-être pouvons-nous apprendre des problèmes des autres. Nous avons besoin de nos fournisseurs pour nous aider à éviter les problèmes, peut-être même plus que nous avons besoin de leur aide pour les résoudre. Il est donc dommage que les organisations de soutien aux fournisseurs aient tendance à offrir très peu d'aide proactive.

Il existe quelques exceptions. Une société de serveurs, par exemple, a créé un groupe de spécialistes techniques dont le seul travail consiste à prévenir les problèmes de leurs clients. Leurs clients ont moins de problèmes, ils ont moins d'escalades.

Mieux vaut prévenir que guérir. Demandez-leur :

  • Quel pourcentage de leur effort de soutien est consacré à la prévention des problèmes, plutôt qu'à la réaction aux incidents ? (Ce pourcentage est-il acceptable pour vous ?)
  • Lorsqu'ils proposent des changements, que suggèrent-ils pour prévenir les problèmes que ces changements pourraient causer ?
  • Lorsqu'ils règlent leur problème, comment savent-ils que c'est le seul système qui a besoin de cette réparation ?

Le support technique des fournisseurs est réputé pour être réactif. Il doit anticiper. N'ayez pas peur de les aider à le faire.

Les sept règles du support client ne résolvent pas tous les maux du support et ne sont pas non plus faciles à mettre en œuvre. Mais si nous ne nous engageons pas auprès des fournisseurs pour améliorer leurs performances, nous devons accepter les choses telles qu'elles sont, les temps d'arrêt, l'impact sur les affaires et tout le reste.

De nombreux vendeurs s'en sortent bien avec certains de ces principes. Mais peu d'entre eux réussissent par rapport à l'ensemble des sept. Ce n'est pas suffisant. Nous avons confié la vie de nos entreprises à nos fournisseurs de technologie. Nous avons accepté leurs règles de support. Plus maintenant. Nos entreprises sont trop importantes pour cela. Il est temps de changer les règles.

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