fra

La stratégie et le cadre intermédiaire

La stratégie est une vision. C'est l'articulation de la nature et de la direction d'une organisation et le fondement de sa culture. Les cadres intermédiaires qui pensent que la stratégie de leur organisation ne les guide pas suffisamment ont trois possibilités.

  1. Se plaindre. Ils peuvent déplorer le manque d'orientation claire de la part de la direction.
  2. Devinez. Ils peuvent fixer des priorités en fonction d'hypothèses sur la stratégie.
  3. Avancez. Ils peuvent forcer de manière proactive la clarification de la stratégie et se tailler un rôle stratégique significatif.

Les cadres intermédiaires ne créent pas le plan stratégique d'une organisation - ils déterminent simplement s'il réussit ou échoue. Et ils ne géreront pas de manière stratégique si vous ne les aidez pas à remplir leur rôle stratégique.

De même que tous les comportements d'un astronaute en vol (par exemple, naviguer, manger, mener des expériences) sont réalisés dans le contexte de l'environnement du vaisseau spatial, les comportements d'une organisation (par exemple, la recherche, le marketing, le contrôle de la qualité) devraient être réalisés dans le contexte de sa stratégie. Comme l'atmosphère de la capsule, une stratégie efficace n'est pas séparée des activités opérationnelles quotidiennes d'une organisation ; elle les entoure, les imprègne et les guide.

En raison du rôle primordial que joue la stratégie dans une organisation, sa formulation incombe à l'équipe de direction. Elle ne peut pas être déléguée à des planificateurs stratégiques spécialisés (bien qu'ils puissent apporter une contribution importante au niveau du personnel) ni être forgée à partir des plans à long terme qui percolent vers le haut de l'organisation. Seuls le chef de la direction et le petit nombre de gestionnaires qui constituent son équipe de direction sont en mesure de répondre aux questions clés énumérées ci-dessus.

Mais la planification ne vaut rien sans la mise en œuvre. La faiblesse stratégique peut être attribuée aussi souvent à l'incapacité de mettre en œuvre efficacement une stratégie bien formulée qu'à un manque de clarté ou de rigueur dans la stratégie elle-même. Tout comme une organisation doit consciemment créer sa stratégie, elle doit consciemment planifier sa mise en œuvre. C'est là que les cadres intermédiaires entrent en jeu.

Quelle que soit la clarté avec laquelle l'équipe dirigeante a formulé sa vision de l'avenir, cette vision ne se concrétisera pas sans une contribution importante des "cadres intermédiaires" - un terme vague pour désigner un groupe qui peut couvrir tout le spectre, depuis les cadres qui relèvent directement de l'équipe dirigeante jusqu'aux superviseurs de deuxième niveau et, dans certains cas, de premier niveau. Si les cadres intermédiaires ne participent pas directement à la formulation de la stratégie - décider de ce qu'est et sera l'organisation - ils jouent un rôle déterminant dans sa mise en œuvre - déterminer comment l'organisation y parviendra.

Peu de cadres intermédiaires comprennent leur rôle essentiel ou savent comment le jouer. Qu'en est-il des cadres intermédiaires de votre organisation ? Le schéma de la page 32 propose quelques questions pour vous aider à évaluer leur "Q.I. stratégique".

Hypothèses dangereuses

Dans les organisations du secteur public et privé, aux États-Unis et à l'étranger, une certaine série d'hypothèses s'impose en ce qui concerne la stratégie et le cadre intermédiaire. Ce sont des pièges. Ils peuvent paralyser l'effort de mise en œuvre. Parmi eux :

  • La direction générale a établi une stratégie claire pour l'organisation. Si l'organisation n'a pas formulé une stratégie qui, au minimum, répond aux questions énumérées dans le premier paragraphe, les cadres intermédiaires seront gênés dans l'exercice de leur rôle stratégique.
  • Si l'organisation a une stratégie claire, les cadres intermédiaires savent de quoi il s'agit. Les cadres intermédiaires ne doivent pas avoir à lire entre les lignes des notes de politique générale ou à déchiffrer des modèles de comportement de la direction pour connaître la stratégie. Si l'équipe dirigeante n'a pas officiellement communiqué la stratégie (et, en général, il n'y a aucune raison de la garder secrète), les cadres intermédiaires peuvent ne pas la connaître. Et s'ils ne connaissent pas la stratégie, comment peuvent-ils l'utiliser pour guider leurs décisions ?
  • Les responsabilités des cadres intermédiaires étant essentiellement opérationnelles, ils n'ont pas à comprendre les détails de la stratégie de l'organisation. L'hypothèse précédente est que les cadres intermédiaires connaissent déjà la stratégie. Celle-ci présume qu'ils n'ont pas besoin de la connaître. Les cadres intermédiaires fonctionnent dans le domaine opérationnel ("comment faire") plutôt que dans le domaine stratégique. Mais ils ne peuvent pas être parfaitement efficaces dans l'exercice de leurs responsabilités opérationnelles s'ils ne disposent pas d'un contexte stratégique dans lequel fonctionner.

Les questions opérationnelles comprennent les décisions relatives à la sélection et à la formation du personnel, à l'achat d'équipements, à l'amélioration de la productivité, à l'attribution de priorités de recherche, à la conception de programmes de marketing, à l'établissement de relations hiérarchiques, à la sélection de sites pour de nouvelles installations et à la conception de systèmes comptables. Les cadres intermédiaires fonctionnent dans un vide stratégique si on leur demande de prendre ce genre de décisions sans que la direction générale ne leur fournisse des indications claires sur la portée des divers produits et services de l'organisation, ses groupes de clients, les types de nouvelles activités qu'elle a l'intention de poursuivre, les marchés sur lesquels elle a l'intention de mettre l'accent, les compétences et les capacités qu'elle a l'intention de développer, et ses attentes en matière de croissance et de rendement.

Le sujet du partage de l'information a tendance à être abordé comme si la question principale était la gentillesse : "C'est bien que la direction générale informe les employés de ce qui se passe, car cela donne à chacun le sentiment de faire partie d'une équipe", etc. Expliquer la stratégie de l'organisation aux cadres intermédiaires n'est pas une question de gentillesse. Les cadres intermédiaires doivent connaître la stratégie s'ils veulent faire leur travail d'une manière qui contribue à l'avenir de l'organisation.

Par exemple, supposons qu'une entreprise fabrique des pompes et les vende exclusivement aux services publics. Supposons que sa stratégie consiste à rechercher des clients dans d'autres industries, ainsi que dans les services publics, pour ses produits existants. Les décisions en matière de recherche et de marketing visant à soutenir cette stratégie doivent être totalement différentes des décisions qui seraient appropriées si l'orientation stratégique consistait à ajouter des lignes de produits pour répondre à une gamme plus large de besoins pour les clients actuels de l'entreprise. Les cadres intermédiaires qui prennent ces décisions doivent connaître la stratégie.

  • Les cadres intermédiaires comprennent l'orientation stratégique de l'organisation parce qu'ils ont vu ses plans à long terme. Les plans à long terme comprennent généralement une série d'actions à entreprendre par certains individus ou départements dans des délais précis. Ce sont des outils essentiels pour la dimension "comment". Cependant, si les plans n'indiquent pas la justification stratégique des différentes actions, ils ne sont pas des véhicules efficaces pour communiquer les informations "quoi" dont les cadres intermédiaires ont besoin. Pourquoi, par exemple, un produit va-t-il être modifié, une fonction réalignée ou un processus de production rationalisé installé ?
  • Si la stratégie de l'organisation a été clairement établie et communiquée, les cadres intermédiaires l'utilisent pour guider leurs décisions opérationnelles. Le fait de savoir ne conduit pas nécessairement à l'action. Tant l'équipe dirigeante que les cadres intermédiaires doivent établir un lien entre la stratégie et les responsabilités professionnelles des cadres intermédiaires. Premièrement, l'unité de chaque cadre intermédiaire doit avoir un énoncé de mission (une "raison d'être" globale) qui décrit la contribution de l'unité à la stratégie de l'organisation. Deuxièmement, les cadres intermédiaires doivent "penser stratégiquement" à leurs responsabilités professionnelles et réaliser que chacune de leurs actions doit, d'une manière ou d'une autre, aider l'organisation à mettre en œuvre sa stratégie. Ils doivent demander et se faire demander : "Comment cela contribue-t-il à notre orientation stratégique ?".

En outre, les cadres intermédiaires doivent être tenus responsables de leur contribution stratégique. La stratégie doit être une source de normes par rapport auxquelles les performances de chaque cadre intermédiaire sont mesurées. Un directeur commercial doit certainement être évalué par rapport à des normes opérationnelles dans des domaines tels que le montant des recettes générées et le coût moyen d'une vente. Cependant, ses performances doivent également être comparées à des normes stratégiques. Par exemple, la recherche de nouvelles affaires et le pourcentage de nouvelles affaires sont-ils conformes à la direction souhaitée par l'équipe dirigeante ? Les activités de vente et les résultats sont-ils cohérents avec l'importance que la direction générale souhaite accorder aux différents produits et marchés ?

Pour s'assurer que les cadres intermédiaires assument leurs responsabilités stratégiques, ils doivent être récompensés pour leur réflexion stratégique, même s'ils doivent sacrifier des résultats opérationnels à court terme pour y parvenir. Par exemple, l'une des principales responsabilités stratégiques d'un cadre intermédiaire peut être de supprimer progressivement un produit sur un marché particulier, de fournir un nouveau service à la clientèle ou d'investir dans la formation de ses subordonnés afin qu'ils acquièrent les compétences requises par la stratégie. Il y a de fortes chances qu'aucun de ces objectifs ne soit atteint si le manager est évalué uniquement en fonction des chiffres de production ou de revenus trimestriels.

  • Les cadres intermédiaires sont engagés dans la stratégie de l'organisation. Les cadres intermédiaires n'ont probablement pas participé à la création de la stratégie et n'en ont généralement pas une compréhension claire. D'où l'hypothèse qu'ils la soutiennent ? Ceux qui considèrent que l'orientation stratégique est en contradiction avec leur propre vision de la réalité ne sont pas susceptibles de s'engager pleinement dans la stratégie.

Étant donné que le soutien actif des cadres intermédiaires est essentiel à la mise en œuvre efficace de la stratégie, ceux-ci doivent connaître non seulement la nature de la stratégie, mais aussi les faits et les hypothèses sur lesquels elle repose. Par exemple, la stratégie peut supposer des changements dans les habitudes d'achat des clients, de nouvelles formes de concurrence ou l'absence de réglementation gouvernementale. Le fait de partager les fondements et le raisonnement avec les cadres intermédiaires - et de les impliquer dans la planification des tactiques de mise en œuvre - contribue à renforcer l'engagement.

  • Les cadres intermédiaires fournissent aux cadres supérieurs des informations stratégiques de qualité et en temps utile. Ils devraient certainement l'être, mais le sont-ils ? La stratégie ne peut être formulée ou mise en œuvre dans le vide. L'équipe de direction a besoin de deux types d'informations stratégiques. Premièrement, elle a besoin d'informations sur l'état de la mise en œuvre. Par exemple, les différents produits et marchés reçoivent-ils l'attention qu'ils méritent ? La recherche de nouvelles activités est-elle conforme à l'orientation stratégique ? Les compétences humaines nécessaires sont-elles développées ? Deuxièmement, l'équipe dirigeante doit savoir si la voie stratégique qu'elle a tracée reste la meilleure pour l'avenir. La stratégie peut être bien mise en œuvre, mais est-elle "correcte" au regard de facteurs tels que la réaction du marché, l'activité concurrentielle, les tendances sociales et économiques et les progrès technologiques ?

Étant donné que les cadres intermédiaires et leur personnel sont probablement les plus proches des informations relatives aux deux côtés de la médaille, une autre de leurs responsabilités stratégiques consiste à rassembler, analyser et transmettre ces informations à la direction générale, accompagnées de leurs recommandations. L'équipe dirigeante peut alors utiliser les informations et les recommandations pour gérer la mise en œuvre et, si nécessaire, apporter des ajustements à la stratégie. L'hypothèse dangereuse ici est que l'ensemble du processus se déroule plus ou moins automatiquement. Ce n'est pas le cas.

Figure 1_Stratégie et cadre intermédiaire

Le rôle stratégique

En considérant chacune de ces hypothèses dangereuses, les responsabilités stratégiques des cadres intermédiaires commencent à se cristalliser :

  • Se renseigner sur la stratégie de leur organisation en demandant à l'équipe dirigeante de répondre à des questions spécifiques.
  • Considérer leur travail de manière stratégique, en maximisant leur contribution aux objectifs stratégiques et en utilisant les normes suggérées par la stratégie pour guider leurs performances.
  • Recueillir des informations sur la mise en œuvre de la stratégie (comment les choses progressent-elles ?) et sur le fait que la stratégie elle-même est "correcte".
  • Fournir un retour d'information sous la forme d'informations et de recommandations qui permettent à la direction de diriger l'effort de mise en œuvre et, si nécessaire, d'ajuster la stratégie.

Ces rôles des cadres intermédiaires suggèrent un ensemble correspondant de responsabilités pour l'équipe de direction :

  • Communiquer la stratégie (y compris sa justification) aux cadres intermédiaires.
  • Aider les cadres intermédiaires à établir un lien entre les missions de leur unité et les responsabilités professionnelles et la stratégie. Comment ? En leur offrant une formation pour les informer de leurs rôles stratégiques et les aider à acquérir les compétences dont ils ont besoin pour gérer de manière stratégique ; en évaluant leurs performances par rapport aux normes stratégiques et opérationnelles ; et en récompensant les réalisations stratégiques et opérationnelles.
  • Décrire aux cadres moyens le type d'"informations stratégiques" dont la direction générale a besoin pour orienter et affiner la stratégie.
  • Utiliser les informations et les recommandations fournies par les cadres intermédiaires pour contrôler, évaluer et ajuster à la fois l'effort de mise en œuvre et la stratégie elle-même.

La stratégie ne peut pas être le moteur des opérations d'une organisation si elle est un concept mystique, au sommet d'une montagne, connu uniquement de l'équipe de direction. Pour que la vision devienne réalité, les cadres intermédiaires doivent jouer un rôle stratégique essentiel. Et pour jouer ce rôle efficacement, ils doivent être formés. Ils ont besoin d'une formation pour les aider à clarifier leur compréhension de la stratégie de l'organisation (un processus qui aide souvent la direction à clarifier sa propre compréhension) ; pour les aider à définir leurs responsabilités professionnelles et leurs normes de performance en termes stratégiques ; pour apprendre à gérer leurs activités quotidiennes dans le contexte de la stratégie ; et pour recueillir et fournir des informations et des recommandations stratégiques à la direction. Le succès d'une organisation dans la mise en œuvre de sa stratégie dépend dans une large mesure de la mesure dans laquelle les cadres intermédiaires apprennent et mettent en pratique ces compétences.

Related

Remettre en question la culture de la gestion des incidents

Créer de nouveaux leaders : Passer du statut de pompier à celui de visionnaire stratégique

Nous contacter

Pour des demandes de renseignements, des détails ou une proposition !