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Réponse stratégique - L'impact de la culture sur les fusions et acquisitions

Le défi

Selon certaines estimations, 85% des fusions et acquisitions échouent en raison d'une mauvaise gestion des questions culturelles.

La réponse Kepner-Tregoe

Les dirigeants doivent analyser et s'attaquer directement à la culture des entreprises qui fusionnent.

Ne vous y trompez pas : un endettement bon marché, des réserves de liquidités record et la nécessité de devancer une croissance économique atone inciteront de nombreuses entreprises à reprendre le chemin des fusions et acquisitions cette année. L'année 2010 a vu une augmentation de l'activité de fusion et d'acquisition pour la première fois depuis 2007, avec $2,25 trillions de transactions annoncées, au niveau mondial. L'année 2011 pourrait être encore plus active.

Mais, quelle que soit l'habileté des cadres supérieurs à raviver l'art de la transaction, ce serait une erreur d'ignorer la leçon tirée des précédents accès de frénésie de fusion et d'acquisition, à savoir que la fusion des bilans peut souvent être plus facile que la fusion des cultures.

La bonne nouvelle est que, si la culture ne change généralement pas rapidement, il existe des processus permettant de comprendre les cultures "héritées" des organisations fusionnées et acquises et de créer une nouvelle culture pour soutenir la stratégie de la nouvelle entreprise.

Clarifier la notion de "culture

La culture est le modèle de normes, de valeurs, de croyances et d'attitudes qui influencent le comportement individuel et collectif au sein de l'organisation. En bref, la culture est "la façon dont nous faisons les choses".

La culture d'entreprise n'est pas une variable indépendante dans l'équation commerciale. Au contraire, la culture existe, ou devrait exister, pour soutenir la stratégie d'entreprise. Si la culture est la façon dont nous faisons les choses, la stratégie nous guide dans la détermination de ce qui doit être fait.

Évaluation de la culture

Bien que la culture organisationnelle soit incontestablement le "côté mou" de la réalité des affaires, nous savons qu'un choc culturel grave peut détruire la valeur potentielle des entreprises fusionnées ou acquises.

Il est d'abord essentiel de comprendre et d'évaluer la culture actuelle des deux entreprises impliquées dans le processus de fusion et d'acquisition, en accordant une grande importance aux questions de culture lors de la vérification préalable.

Il est important de se rappeler que l'objectif de la diligence raisonnable culturelle n'est pas d'éliminer le choc des cultures - un événement peu probable, même dans les meilleures circonstances. Le but n'est pas non plus de trouver une adéquation parfaite entre deux organisations. Mais, si un écart important est malsain, les meilleures fusions se produisent lorsque le niveau de différenciation culturelle suscite un débat sur ce qui est le mieux pour l'organisation combinée.

Idéalement, ces discussions sont bien engagées avant que la fusion ne se produise.

Compréhensions Valeurs

Les valeurs sont un élément clé de l'évaluation de la culture - les valeurs qui sont à la fois explicitement déclarées et celles qui sont implicitement présentes dans une organisation.

Dans une situation de fusion et d'acquisition, il est vital que les deux types soient examinés et intimement compris. La stratégie d'une organisation est une mine d'or pour la découverte des valeurs explicites au sein d'une organisation. Par exemple, que dit la déclaration de mission sur l'organisation et ses objectifs ? Quelles valeurs sont manifestes dans les déclarations stratégiques traitant des marchés futurs, des produits futurs, des capacités et des attentes financières ? Sur quoi le rapport annuel met-il l'accent ? Ces déclarations en disent long sur la culture de l'organisation.

Intégration culturelle

Une fois que vous avez acquis une bonne compréhension de la culture actuelle et que vous l'avez comparée aux objectifs de l'organisation fusionnée, il est temps de réfléchir à ce qu'il faudra faire pour mettre en œuvre cette stratégie. Ce processus nécessite la prise en compte d'un certain nombre de facteurs, notamment la structure de l'organisation, les processus opérationnels et décisionnels, les systèmes de récompense et les questions liées au personnel.

L'intégration des cultures d'entreprise dans un environnement de fusion et d'acquisition n'est pas facile. Les plans de projet ont une portée considérable. Bien que chaque plan soit développé en fonction de besoins uniques, ces plans doivent avoir un certain nombre d'éléments en commun. Il s'agit notamment des éléments suivants

Établir le contexte stratégique dès le début

Le contexte stratégique peut être formulé en posant - et en répondant - à des questions très fondamentales sur la vision, la portée du produit et du marché, les problèmes critiques, l'avantage concurrentiel, les capacités clés et la Force motrice® des deux entreprises. En abordant ces questions, les entreprises seront en mesure de formuler la stratégie de la nouvelle entreprise et, en fin de compte, d'offrir une plus grande valeur à leurs clients et de s'imposer comme un concurrent puissant sur leurs marchés.

Communications

La communication est un élément important de la gestion de la culture d'une entreprise en vue des activités de fusion et d'acquisition. Mais elle est encore plus importante dans la période qui précède et qui suit la conclusion d'une transaction, lorsque les gens doivent avoir une compréhension suffisante des objectifs et de la manière dont ils peuvent se comporter pour les soutenir. Le comportement de la direction - le "langage corporel" d'une organisation - est une autre forme de communication qui est souvent négligée dans une situation de fusion et d'acquisition. Il s'agit pourtant d'un élément essentiel de la gestion de la culture. La littérature regorge d'exemples d'entreprises dans lesquelles, malgré des valeurs et des convictions écrites, les dirigeants agissent en opposition. Cela envoie un signal contradictoire qui n'entraîne généralement aucun changement. Les actions sont plus éloquentes que les mots, surtout dans les situations de fusion et d'acquisition.

Identifier et résoudre les différences culturelles importantes

Souvent, les différences de culture et de valeurs sont sous-jacentes et ne sont identifiées que lorsqu'il est trop tard. Aussi bien pensé que soit le plan du projet d'intégration, des problèmes imprévus peuvent surgir et des poches de résistance se développer.

Il ne s'agit pas nécessairement d'obstacles insurmontables mais, en l'absence d'une procédure ou d'une politique claire, des approches ad hoc sont adoptées pour résoudre les problèmes.

Identification des leaders

Lorsque nous parlons de leadership, il y a deux questions distinctes. La première est la nécessité de s'assurer que l'équipe de direction est alignée sur la nouvelle stratégie pendant le processus d'intégration. La deuxième question est la création - aussi rapide que possible - d'une nouvelle équipe de direction. Même si une équipe intérimaire est nécessaire (comme c'est souvent le cas), les changements au sein de l'équipe de direction doivent être effectués dès que possible car, jusqu'à ce que l'équipe de direction définitive soit en place, l'incertitude opérationnelle augmentera et se manifestera d'abord par une rotation élevée du personnel. Un exode massif des clients vers la concurrence suivra généralement.

La culture est importante

Créer une culture cohésive à partir de deux entités distinctes est un défi. Mais avec la réapparition de la soif de conclure des accords, il est essentiel de tirer les leçons des expériences passées et de prendre les questions culturelles aussi sérieusement que les questions financières.

Accorder une attention particulière aux aspects culturels d'une fusion ou d'une acquisition peut faire la différence entre le succès et l'échec. Tenez compte de la culture, ou l'envie de fusionner peut s'avérer une impulsion coûteuse.

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