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Réponse stratégique - Les organisations peuvent-elles vivre éternellement ?

Le défi :

Avec une innovation stratégique continue et une gestion du changement de classe mondiale, les organisations peuvent-elles vivre éternellement ?

La réponse Kepner-tregoe :

Pour rester compétitif, il arrive un moment où le changement adaptatif ne suffit plus et où il faut évoluer.

L'annonce faite ce mois-ci de la disparition de la puissante Eastman Kodak soulève une question intéressante : les organisations peuvent-elles vivre éternellement ?

Nous entendons souvent le terme "ADN" appliqué aux organisations pour caractériser leur nature fondamentale ou pour décrire une composante de leur succès concurrentiel. Mais l'utilisation de cette métaphore me fait toujours penser à la vérité immuable et plutôt inconfortable que, même si nous le souhaitons, nous, les humains, ne pouvons pas changer notre ADN, ce qui soulève alors la question intrigante suivante : - et si les organisations ne pouvaient pas non plus changer leur ADN et que, comme nous, avec l'âge, il devient de plus en plus difficile de conserver santé et vitalité ?

L'idée reçue dans la théorie du management est que, grâce à une innovation stratégique continue, les organisations devraient pouvoir vivre éternellement. Mais est-ce vraiment le cas ? Si Kodak nous montre quelque chose, c'est que les marchés peuvent évoluer de telle manière que l'ADN d'une organisation n'est plus pertinent. En d'autres termes, il peut arriver un moment où l'expérience, la passion pour le produit, l'intuition du marché, les moteurs de la concurrence, les valeurs et les capacités qui, ensemble, constituent le caractère et la nature d'une organisation, ne suffisent plus à lui permettre de survivre.

Alors, que devons-nous apprendre de Kodak ? Comment pouvons-nous faire en sorte que nos organisations conservent leur dynamisme et leur pertinence dans un environnement en mutation rapide ? Je dirais que la réponse réside dans la connaissance et la compréhension profonde de la véritable nature de l'ADN de votre organisation, puis dans l'utilisation de ces connaissances pour reconnaître le moment où l'adaptation de votre offre sur le marché ne suffit plus à permettre à l'organisation de rester pertinente. Une forme plus fondamentale d'évolution est nécessaire pour assurer la survie.

Qu'est-ce que l'ADN "organisationnel" ?

Toute personne impliquée dans la vie d'une organisation comprendra probablement qu'il existe un élan distinctif qui maintient le sens unique de l'identité et de la finalité d'une organisation. Cet élan ne provient pas nécessairement d'une vision convaincante formulée par un dirigeant compétent, ni de l'impact d'une marque remarquable qui façonne la façon dont les employés pensent et se sentent. Elle est bien sûr influencée par ces deux facteurs, mais il s'agit en fait d'une conception fondamentale, centrale à l'être d'une organisation ; une logique sous-jacente dont vous prenez conscience chaque fois que vous prenez un de ses produits ou que vous faites l'expérience de ses services.

Pour moi, cela peut être décrit comme l'ADN d'une organisation et cela peut limiter la mesure dans laquelle une organisation peut s'adapter pour relever de nouveaux défis. Au cours de la dernière décennie, Kodak a presque entièrement adapté sa gamme de produits, passant de l'argentique au numérique, mais il est clair que, par rapport à d'autres, son ADN n'était pas adapté au développement ou au positionnement de produits capables de rivaliser et de gagner dans ce nouvel environnement numérique.

L'importance de comprendre son ADN

Les équipes dirigeantes qui ne prennent pas suffisamment de temps pour comprendre la véritable nature de l'ADN de leur organisation et l'influence qu'il est susceptible d'avoir pour soutenir ou saper une orientation stratégique choisie peuvent créer une vision future irréaliste qui risque de déclencher une réaction immunitaire de l'organisation et de ses clients. De telles réactions immunitaires sont, bien sûr, souvent imperceptibles, affaiblissant progressivement la capacité et la détermination de l'organisation à faire face à la concurrence...

Lire le génome

La première étape pour comprendre dans quelle mesure votre matériel génétique est adapté à un environnement changeant doit être de lire votre génome. Vos expériences communes en tant qu'organisation, vos passions pour les produits, les marchés ou les technologies, votre intuition du marché, vos moteurs de la concurrence, vos valeurs et vos capacités vous permettront-elles de jouer dans les nouveaux espaces exigés par vos marchés en évolution ?

Pour comprendre les caractéristiques génétiques d'une organisation, nous trouvons les questions suivantes utiles :

  1. Quelle a été l'idée à l'origine de la création de l'entreprise ? En général, les fondateurs croient qu'ils ont une vision particulière qui garantit le succès. Ces convictions vont souvent commencer à façonner l'ADN.
  2. Comment l'idée a-t-elle été appliquée à l'origine ? L'approche initiale de la commercialisation peut jouer un rôle aussi important dans la formation de l'ADN que l'idée originale elle-même.
  3. Qu'est-ce qui donne le frisson aux gens ? On peut apprendre beaucoup en écoutant les employés d'une organisation. Si vous allez au-delà des conversations quotidiennes, vous découvrirez souvent un dénominateur commun ou un lien émotionnel qui unit l'organisation.
  4. Pourquoi les clients reviennent-ils ? L'adoption d'un point de vue externe est manifestement importante et les clients fourniront souvent aux organisations des vérités sur leur ADN qu'elles ne peuvent pas voir elles-mêmes.
  5. Quels sont les nouveaux produits qui ont le plus de succès et ceux qui en ont le moins ? L'examen des performances des nouveaux produits vous aidera à comprendre où le marché vous autorise à jouer, ainsi que vos domaines de compétence.

L'utilisation de ces questions pour cartographier la nature de votre génome peut vous donner foi en la vitalité de votre organisation et la certitude que l'adaptation continue des produits et services établis vous permettra de rester à jour et compétitif.

L'adaptation des produits et des services est, bien entendu, le pilier du changement organisationnel. Qu'il s'agisse du passage de Coca Cola à des boissons gazeuses plus saines ou du passage de Dyson des aspirateurs aux sèche-mains, nous pouvons constater que ces actions d'adaptation sont étroitement associées à l'ADN existant de ces entreprises et qu'en tant que telles, elles sont intuitivement comprises tant par les organisations elles-mêmes que par leurs clients. Il est donc peu probable qu'elles suscitent une réaction du système immunitaire.

Mais si vous concluez que votre ADN ne peut plus fournir les éléments fondamentaux pour réussir dans votre produit / marché traditionnel, que faire alors ?

Si vous ne pouvez pas vous adapter, vous devez évoluer

Ensuite, votre avenir passe par l'"évolution", définie comme "le développement d'un organisme ou d'une espèce à partir de formes antérieures". En d'autres termes, l'impératif ici est le "croisement chromosomique" pour créer un nouvel ADN, plus adapté. Pour cela, il faudra trouver un partenaire doté d'un ADN différent et pertinent avec lequel vous pourrez créer une nouvelle créature puissante et évoluée pour relever les défis d'un nouvel environnement.

Dans de telles situations, il est absolument nécessaire d'obtenir suffisamment de nouvel ADN de l'extérieur de l'organisation pour changer fondamentalement l'ancien - les anciennes valeurs, croyances et normes doivent être renversées pour permettre au nouvel ADN de se former de manière à obtenir le maximum de bénéfices des parties qui se combinent. Malheureusement, il y a trop d'organisations vieillissantes qui ne veulent ou ne peuvent pas trouver un partenaire avec qui créer leur prochaine génération, choisissant plutôt d'investir dans des adaptations de plus en plus inconfortables, inappropriées et indifférenciées pour survivre, ce qui entraîne malheureusement des conséquences similaires à celles subies par Kodak.

Il existe de nombreux exemples d'évolution réussie d'une entreprise. Swatch s'appelait à l'origine The Swiss Corporation for Microelectronics and Watch Making Industries Ltd. et, comme son nom l'indique, elle est née de la fusion du premier fabricant suisse de montres mécaniques de grande diffusion et d'un groupe d'électronique afin de créer une organisation adaptée à un marché révolutionné par la technologie numérique. Swatch est aujourd'hui le plus grand fabricant de montres au monde.

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