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Pleins feux sur Six Sigma

Les outils et les techniques de Six Sigma sont reconnus pour avoir un impact important sur la productivité, moyennant un investissement suffisant en termes de personnel senior, de temps, de coûts et de changement de culture. Brian Davis découvre la pertinence de cette stratégie commerciale de longue date pour la fabrication moderne.

SIX Sigma (6S) est une démarche statistique visant à déterminer que le processus le plus efficace est utilisé pour satisfaire les clients, tout en éliminant les variations et en améliorant la cohérence. Développée par Motorola au milieu des années 1980 et prise à cœur par de grandes entreprises comme GE, l'enthousiasme pour l'approche 6S s'est répandu aux États-Unis, puis dans le monde entier. La méthodologie ne se limite pas à la fabrication et gagne rapidement du terrain dans le secteur des services financiers, le commerce de détail, les compagnies aériennes et d'autres secteurs.

Néanmoins, la méthodologie a ses détracteurs car elle nécessite un parrainage fort de la part du conseil d'administration, et le personnel Six Sigma a besoin d'une formation et d'un engagement détaillés afin de mener des projets d'amélioration des processus à différents niveaux d'une organisation. Conformément au style de gestion japonais, les formateurs et les stagiaires reçoivent des étiquettes de style arts martiaux. Les maîtres ceintures noires sont des champions à plein temps du changement de processus et sont souvent de bons candidats à la promotion de cadres supérieurs. Les ceintures vertes dirigent des projets plus petits à temps partiel.

Les consultants en gestion Kepner-Tregoe proposent des méthodologies exclusives qui soutiennent la mise en œuvre de 6S en utilisant la résolution de problèmes et l'analyse des causes profondes. Margin Wing, associé directeur, insiste sur le fait que "Six Sigma est une philosophie d'amélioration qui nécessite un changement de culture important". Il existe trois applications clés et 6S n'est qu'un des outils.

Tout d'abord, le 6S est utile pour éliminer les variations du processus de fabrication afin d'obtenir une meilleure normalisation. Deuxièmement, les entreprises doivent se pencher sur la philosophie lean, c'est-à-dire l'élimination des déchets sans valeur ajoutée. Par conséquent, les fabricants privilégient souvent Lean Sigma pour éliminer les déchets et améliorer la normalisation des processus. Troisièmement, il est nécessaire d'améliorer en permanence les processus, les personnes et les systèmes afin d'atteindre le niveau de compétitivité suivant.

Kepner-Tregoe a récemment aidé une entreprise internationale du secteur de l'alimentation et des boissons à normaliser ses processus. Leurs processus étaient matures, mais l'entreprise avait des difficultés à atteindre la "cause spéciale" en termes de 6S", explique Wing. Un événement de "cause commune" interrompt la chaîne en raison d'une variation naturelle, tandis qu'une "cause spéciale" se situe en dehors des limites normales de contrôle. Au niveau des opérations, il y avait beaucoup de lutte contre les incendies pour maintenir les lignes en fonctionnement, car on ne s'attaquait pas à la cause profonde de la variation.

En conséquence, quatre éléments clés du travail ont été abordés. Premièrement, Kepner-Tregoe a amélioré les compétences en matière de résolution de problèmes en utilisant sa propre méthodologie d'analyse des causes profondes. Deuxièmement, ils ont intégré ces compétences dans des procédures opérationnelles reconnues, c'est-à-dire pour gérer les niveaux d'escalade vers les chefs d'équipe, les responsables de secteur et les niveaux supérieurs, afin que les problèmes ne soient pas mis de côté. Troisièmement, les gens ont été formés sur le tas et, quatrièmement, l'environnement de performance a été modifié en hiérarchisant le travail et en donnant un retour sur les tâches et les conséquences individuelles. "En faisant appel au cœur et à l'esprit des personnes dans l'ensemble de l'organisation, les 6S, la méthode allégée et l'amélioration continue peuvent être utilisées efficacement pour réduire les temps d'arrêt, améliorer les temps de cycle et améliorer le résultat net", déclare Wing.

Quelle est la différence ?

Quentin Brook, directeur général d'Opex Resources, qui publie des outils de soutien opérationnel, affirme que "les programmes 6S ne doivent pas être différenciés des autres activités d'amélioration continue. Les gens ont besoin de compétences 6S pour pouvoir analyser et aborder les projets de manière logique. Je ne suis pas favorable à l'existence d'un groupe d'élite, comme les ceintures maîtresses, car les initiatives ont tendance à tomber à plat au bout d'un certain temps, à moins que les compétences ne soient déployées en service et dans plusieurs fonctions."

Opex Resources a développé un logiciel Lean Sigma et Minitab en partenariat avec BT, qui s'est vendu à 50 000 exemplaires. Il suit le processus de résolution de problèmes DMAIC, à savoir : i) Définir les exigences du client, ii) Mesurer, iii) Analyser les opportunités d'amélioration du processus, iv) Améliorer, pour supprimer les variations et améliorer la capacité, et v) Contrôler et standardiser les améliorations. Le logiciel offre des outils pour la cartographie des processus, la cartographie de la chaîne de valeur et les diagrammes spaghetti, ainsi que des outils numériques pour l'analyse statistique, les techniques graphiques et les expériences conçues. "Notre guide de poche s'adresse aux personnes qui ont suivi la formation 6S mais qui ont besoin d'une remise à niveau", explique M. Brook.

Le Bourton Group considère que la méthode 6S est un élément précieux de la boîte à outils de l'amélioration des performances, utilisée de concert avec d'autres méthodologies d'amélioration comme le lean et le kaizen blitz. "Nous avons une approche très pragmatique de l'utilisation de la méthodologie DMAIC", explique Stuart Smith, directeur général. "Les gens vont souvent trop loin, sans savoir quels outils particuliers utiliser, ce qu'il faut mesurer ou réparer. Nous recommandons d'utiliser une quadrature du cercle pour lancer le projet et définir le problème ; puis des outils statistiques, et des outils de processus Lean, de gestion du changement et de gestion de projet."

L'objectif ultime de 6S est d'atteindre 3,4 défauts par million d'occasions de faire un défaut. Mais 6S est un voyage vers un idéal presque impossible, et la plupart des processus fonctionnent entre 3S et 4S. À titre de comparaison, 6S équivaut à une heure perdue toutes les 160 années de travail, alors que 3S correspondrait à une heure perdue tous les deux jours de travail. "En fin de compte, 6S est un parcours d'amélioration des processus, avec un accent sur la variation et les défauts dans les processus, alors que le lean se concentre sur le gaspillage et la compression du temps", dit Smith.

Bourton Group a collaboré avec Rolls-Royce pendant cinq ans, formant des concepteurs, des analystes et des cadres à affiner, améliorer et appliquer la conception pour Six Sigma (DfSS), afin d'atteindre des niveaux élevés de qualité de conception prédictive. Les économies réalisées à ce jour sur le cycle de vie des produits dépassent les 20 millions de livres sterling.

Le fabricant de papier Aylesford Newsprint a travaillé en étroite collaboration avec Bourton pour utiliser Lean Sigma afin de résoudre les problèmes locaux et de jeter les bases d'une amélioration continue. Depuis qu'Aylesford a lancé le programme Lean Excellence en novembre 2009, l'entreprise a réalisé des bénéfices dépassant 250 000 £ par an. Quinze ceintures vertes et trois ceintures noires ont été formées, ce qui a permis de réaliser d'importantes économies et d'améliorer les pratiques de travail, d'augmenter le temps de fonctionnement, d'accroître le rendement global et d'améliorer la qualité de la production. Divers outils sont utilisés, notamment les 5S pour les processus de maintenance, l'analyse des causes profondes pour résoudre un défaut de qualité et l'élimination des déchets dans la zone de stockage des rouleaux.

"Le déploiement de Six Sigma doit être correctement géré", admet M. Smith. "Comme un régime, vous pouvez obtenir quelques effets rapides mais reprendre du poids si vous ne vous en tenez pas au régime. Un déploiement bien géré implique de disposer d'un nombre suffisant de personnes compétentes formées aux niveaux ceinture verte et ceinture noire, de disposer de suffisamment de temps pour travailler sur un projet et de choisir le bon projet en premier lieu."

200 ceintures noires

Cummins Engines est un exemple. L'entreprise a commencé le voyage 6S il y a environ 11 ans dans ses usines de Darlington et Daventry, et compte aujourd'hui plus de 100 maîtres ceintures noires dans le monde. "Nous essayons de mettre l'accent sur l'orientation client, en utilisant les leçons apprises dans tous les domaines de l'entreprise, de la production en atelier aux projets de RH, de finance et de chaîne d'approvisionnement", explique Gary McAlister, maître ceinture noire. Cummins Engines a mené des projets environnementaux qui ont permis de réduire les déchets plastiques, d'améliorer l'ensemble, de réduire les stocks de pièces de rechange pour la maintenance et d'améliorer la qualité tant en interne qu'en externe. La qualité se situe désormais entre 4S et 4,5S.

Logistics a vu un arc-en-ciel de projets utilisant les outils statistiques standard 6S et l'analyse KG pour analyser les facteurs qualitatifs. "La cartographie des processus est le premier outil que nous utilisons dans chaque projet 6S pour identifier les entrées et les sorties", déclare McAlister. "Nous nous concentrons sur les économies de coûts et le temps de cycle en tant que mesures clés, et nous visons à faire progresser la certification 6S dans toute l'entreprise en tant qu'exigence clé pour la promotion." Quarante-cinq projets 6S ont été réalisés sur le site de Darlington cette année et 25 autres projets sont prévus d'ici la fin de l'année. "Nous avons même amélioré le remboursement de la taxe à l'importation en utilisant 6S pour identifier les cas où nous aurions dû réclamer la taxe mais où nous ne l'avons pas fait, nous avons amélioré l'utilisation des conteneurs d'expédition en provenance de Chine, et nous avons amélioré le processus d'identification des défauts dans les processus de garantie des fournisseurs."

L'unité commerciale Global Manufacturing and Supply (GMS) de Glaxo SmithKline applique les outils 6S et de production allégée sous la bannière de l'excellence opérationnelle. L'unité commerciale GMS compte près de 200 ceintures noires et 74 ceintures noires maîtresses, compétentes à la fois dans le domaine du lean et du 6S. "Ces dernières années, nous avons adopté une approche de plus en plus pratique pour former les opérateurs aux méthodologies de travail standard", explique Derek Willison Perry, vice-président de l'excellence opérationnelle de GMS. "Cela nous permet d'engager les personnes capables d'affiner et de définir les processus afin d'améliorer le contrôle de nos processus et la productivité de la ligne vers le haut."

Richard Holland, directeur général de TBM Consulting Group, prévient que la boîte à outils Six Sigma "est parfois un trop gros marteau pour les problèmes auxquels une entreprise est confrontée. Les entreprises doivent être sélectives - seule une petite proportion de personnes dans une entreprise est susceptible d'adopter la méthodologie, et la plupart ont besoin de moyens rapides pour résoudre les problèmes au quotidien. Nous encourageons les entreprises à utiliser le déploiement de la politique pour convenir d'objectifs à long terme (3 à 5 ans), puis identifier ce qui est vital pour l'année à venir, et les améliorations nécessaires pour atteindre ces objectifs, par opposition à l'activité d'amélioration continue, qui peut être considérée comme facultative."

Doncasters Metal Casting, par exemple, a utilisé l'approche 6S pour réduire le retrait après rebut des aubes de turbine pendant le processus de moulage. L'entreprise a converti les données sur les défauts fixes en données continues, pour améliorer l'inspection et l'enregistrement du rendement et de la reprise. Chaque année, elle vise à ce que 1% de l'effectif de chaque unité deviennent une ceinture noire, soit une pour 10 ceintures vertes.

La plupart des fabricants considèrent que le fait de posséder des compétences en matière de 6S confère un avantage concurrentiel. Mais la plupart s'accorderont à dire qu'il ne s'agit que d'un outil parmi d'autres dans un arsenal d'amélioration continue. Le choix du bon projet 6S doit être stratégique, et non pas simplement destiné à lutter contre les incendies.

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