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Le carrefour de l'excellence opérationnelle : Humains et machines

Que faire maintenant alors que la fabrication numérique bouleverse l'industrie ?

La perturbation numérique de l'industrie manufacturière crée un paysage dynamique où l'excellence opérationnelle (EO) s'efforce d'assurer la stabilité, la qualité et l'efficacité tout en continuant à servir un client de plus en plus exigeant. Grâce à une perspective unique et intersectorielle, les services de conseil et de formation de Kepner-Tregoe sont à l'aise dans les usines, les chantiers navals, les mines, ainsi que dans les opérations de soutien informatique, médiatique et de télécommunications à l'échelle mondiale. Certains des fondements de l'ENP pour un fonctionnement de plus en plus numérique sont présentés ci-dessous. Ils s'inspirent de notre travail dans diverses opérations de première ligne dans le monde entier.

L'excellence opérationnelle est un terme général qui désigne les programmes d'amélioration - Lean, Six Sigma et une myriade d'autres initiatives - conçus pour résoudre les problèmes, éliminer les gaspillages et créer des processus cohérents et standardisés. Les cultures d'excellence opérationnelle fortes favorisent également l'innovation et impliquent et connectent directement les employés et les clients.

Au fil du temps, l'ENP portera un nouveau nom, la nature du travail changera et les opérations auront une apparence très différente ; mais chaque organisation doit prendre des mesures essentielles pour soutenir le voyage de l'ENP vers l'avenir numérique.

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Améliorer les compétences de la main-d'œuvre en matière d'utilisation des données pour résoudre les problèmes

L'automatisation et la surveillance avancée peuvent apporter de nouveaux niveaux de stabilité aux opérations, en éliminant la nécessité pour les travailleurs de faire fonctionner les machines, d'effectuer des réglages et de résoudre les petits problèmes. Au cours des dernières décennies, cette tendance a entraîné des pertes d'emplois. Les nouvelles ne sont cependant pas toutes mauvaises : les travailleurs qui restent sont désormais plus en sécurité, avec moins de travail manuel et de tâches répétitives. Ils ont également plus de temps pour étudier et apprendre sur le tas en étudiant les nombreuses sources de données qui leur sont désormais accessibles. Le développement des capacités des opérateurs constitue de plus en plus un domaine d'investissement majeur. La difficulté réside dans le fait que dans cet environnement plus numérique, lorsque des problèmes surviennent, ils sont plus importants, plus complexes et peuvent ne jamais avoir été rencontrés auparavant. Ajoutez à cela une chaîne d'approvisionnement mondiale difficile à contrôler et des clients exigeants qui veulent tout, tout de suite.

Dans un monde de big data et d'outils permettant de tout mesurer, une approche de résolution des problèmes permettant d'éliminer rapidement les données non pertinentes crée une base solide pour la résolution avancée des problèmes et l'analyse des causes profondes.

À mesure que l'espace de travail numérique évolue et devient de plus en plus inondé de données, les capacités de résolution de problèmes et d'analyse des causes profondes (RCA) qui utilisent les données plus efficacement apportent une valeur durable.

Soutenir les nouvelles compétences à l'aide de coachs et de flux de travail qui fournissent des indications.

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Les programmes d'ENP réussis développent des compétences en résolution de problèmes et en analyse des causes profondes qui optimisent l'utilisation des données pour résoudre les problèmes de manière efficace et précise. Les organisations qui développent la résolution de problèmes et d'autres compétences de pensée critique dans l'atelier peuvent éliminer les pertes de temps et d'efforts. Le soutien des travailleurs par des coachs et des "ninjas" dotés de compétences avancées en matière de résolution de problèmes est essentiel pour s'attaquer à des problèmes complexes jamais rencontrés auparavant et contribue à intégrer les capacités dans des opérations durables et quotidiennes. Ces personnes dotées de compétences avancées sont souvent les responsables de l'amélioration continue ou des opérations, qui sont chargés de parcourir les sites à la recherche d'améliorations et de travailler avec les opérateurs pour s'assurer qu'une fois les causes profondes trouvées, les solutions sont pratiques et durables. Dans un futur monde "zéro défaut", ce sont ces compétences qu'il faudra développer et entretenir, ne serait-ce que par des simulations et des exercices. Les salles de contrôle des opérateurs ressemblent aujourd'hui à un simulateur d'avion où les opérateurs passent une grande partie de leur temps à s'occuper des alarmes et à s'entraîner pour le cas où quelque chose ne fonctionnerait pas. Lorsque quelque chose ne va pas, les capacités de réflexion analytique seront très demandées.

La complexité des opérations de fabrication modernes implique l'interaction d'un grand nombre de pièces - un changement à un endroit peut avoir un impact sur l'ensemble du système. Ici, l'analyse des causes profondes suggère où les changements peuvent être appliqués pour obtenir les résultats et les impacts que vous souhaitez. Pour comprendre la cause profonde, il faut parfois démêler des systèmes complexes et leurs dépendances, ce qui implique souvent la participation de plusieurs parties qui doivent être coordonnées. Les impacts du problème initial et de toute activité corrective peuvent être étendus. Le risque d'ignorer ou de se tromper sur la cause profonde et de ne pas comprendre les conséquences de la résolution peut être plus dangereux que le problème initial.

Éviter la surcharge des projets et pérenniser les améliorations

L'ENP s'appuie sur une main-d'œuvre qui s'engage à poursuivre l'amélioration continue. Lean et Six Sigma sont aujourd'hui des évidences pour la plupart des organisations de fabrication et le personnel de fabrication a au moins une compréhension générale de leurs concepts et termes. La clé pour obtenir des résultats des efforts d'amélioration continue est d'intégrer les changements dans les disciplines quotidiennes des employés.

Lorsque les organisations ajoutent à leur boîte à outils Lean et Six Sigma une approche fondée sur la pensée critique pour la résolution des problèmes et l'analyse des causes profondes, le plus grand regret cité - selon notre expérience - est de ne pas l'avoir fait plus tôt.

La contradiction réside dans le fait que les cultures manufacturières se nourrissent de la routine et de la cohérence, ce qui crée un état d'esprit "c'est comme ça que nous avons toujours fait les choses" qui se méfie du changement. Parfois, une incitation extérieure est utile pour attirer l'attention sur l'avenir. Le personnel de première ligne doit être impliqué dans l'amélioration des résultats tous les jours.

Les éléments les plus puissants dans la création d'une philosophie et d'une culture d'excellence opérationnelle sont la concentration et la détermination d'une équipe de direction à exécuter les bonnes choses de manière efficace. Le leadership doit communiquer les aspirations à l'excellence opérationnelle et soutenir un changement culturel - avec des connaissances, des processus et des comportements qui interagissent tous ensemble dans le contexte de l'environnement opérationnel - en engageant les employés et en créant une "culture de haute performance". Cette culture est celle où les employés savent ce qu'ils font, pourquoi ils le font, et sont soutenus par des objectifs et des mesures qui favorisent l'amélioration.

Bien sûr, ce n'est pas un concept nouveau : les cultures Lean tant célébrées se concentrent sur l'habilitation des opérateurs d'un atelier à " arrêter la ligne " lorsque des alarmes s'allument et à s'assurer que les problèmes sont traités immédiatement avant d'avoir un impact sur les autres. Dans les opérations numériques modernes, l'apprentissage automatique et le contrôle automatisé des variables pourraient bien priver les opérateurs du contrôle immédiat en première ligne. Un excellent moyen de faire revenir les opérateurs et de les engager dans le contrôle et l'amélioration immédiats de leur usine est de les positionner comme des leaders à court terme des projets d'amélioration continue menés par les ingénieurs d'Op Ex. Les opérateurs peuvent souvent être dépassés par les nombreuses alarmes générées par les machines qu'ils doivent maintenant surveiller. En les impliquant directement dans un projet d'amélioration ciblé qui exploite cette automatisation pour résoudre et améliorer un problème, les opérateurs gagneront en confiance sur la façon d'interpréter et de répondre aux messages générés automatiquement. Les équipes les plus avancées sont en mesure de programmer des contrôles pour scruter automatiquement l'horizon et les données à la recherche d'indices qui signaleront la nécessité de déclencher une alarme avant que le problème potentiel ne se produise.

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Mettre l'accent sur les améliorations par rapport aux paramètres clés

Une constante dans l'ENP est le thème de la mesure de la performance. La numérisation des opérations et l'arrivée de l'IdO continueront à changer la façon dont le travail est effectué et dont le succès est mesuré. Les mesures permettent à une organisation de compter les points et de surveiller l'efficacité des stratégies et des plans. Une approche précise et collaborative pour répondre aux besoins les plus pressants, tout en maximisant les actifs existants, peut tirer pleinement parti du désir d'une organisation d'optimiser les mesures qui renforcent son avantage concurrentiel.

Cette approche sélectionne les programmes Six Sigma, Lean ou autres qui produisent des améliorations durables. Grâce à la participation des dirigeants à l'identification des objectifs et à l'aide à la facilitation et à l'intégration du changement, la réussite du projet renforce l'engagement des employés et des clients. Lorsque des améliorations significatives sont réalisées et maintenues, une culture plus dynamique se développe et d'autres améliorations sont considérées comme réalistes et à portée de main.

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Accepter que chaque parcours d'ENP est unique

Les programmes d'excellence opérationnelle ont tendance à être non linéaires et à ne pas suivre un modèle de maturité, aussi tentant soit-il. Chaque organisation doit se concentrer sur l'élaboration d'un programme qui soutient son avantage concurrentiel en tenant compte des opportunités et des contraintes d'une série de facteurs.

Lors de l'évaluation ou de la réévaluation de vos efforts en matière d'ENP, il est important de réfléchir aux caractéristiques, aux opportunités et aux risques propres à votre organisation afin d'orienter ces efforts.

  1. Quel est votre secteur, où évolue-t-il, qui sont vos concurrents ?
  2. Quelle est la capacité technique en place et où se situent vos connaissances historiques ?
  3. Où les investissements précédents ont-ils été réalisés dans les programmes de l'ENP ?
  4. Quelle est votre relation avec les clients ?
  5. Qu'est-ce qui vous retient et quel est votre avantage concurrentiel ?
  6. Que voulez-vous que vos opérateurs fassent dans dix ans ?
  7. Quels échecs pourriez-vous éviter si vous aviez des pouvoirs de prédiction ?

Comme l'IdO présente de nouvelles opportunités, même les entreprises qui arrivent tardivement sur le marché de l'équipement d'origine en profiteront. À l'instar de nombreux pays d'Afrique et d'Asie qui ont sauté l'étape coûteuse et gourmande en ressources des télécommunications "poteaux et fils", les usines peuvent désormais se passer de la coûteuse saisie de données ERP et passer à des interfaces de surveillance sans fil.

Les avancées numériques d'aujourd'hui ne font que souligner un atout permanent dans le parcours de l'ENP : les humains dotés d'un esprit critique. La valeur des capacités avancées à résoudre des problèmes et à prendre des décisions en utilisant la logique et les données reste constante, défiant les perturbations liées à l'évolution des produits, des plateformes, des clients et des technologies.

À propos de Kepner-Tregoe

Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des organisations clientes : pour mettre en œuvre une stratégie, réaliser une amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser la résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.

Lecture supplémentaire :

Comment mettre en œuvre la fabrication au plus juste par Lonnie Wilson, " Changement culturel Indication directrice #3 : Problem Solving ", pp 93-107, McGraw-Hill Education ; 2 édition (17 mars 2015).

36 statistiques sur l'excellence opérationnelle que tout dirigeant du secteur manufacturier doit voir, LNS Research, janvier 2014.

Les 10 compétences dont vous avez besoin pour prospérer dans la quatrième révolution industrielle ; Rapport sur l'avenir des emplois, Forum économique mondial, Davos, janvier 2016.

La voie de l'excellence opérationnelle

Les caractéristiques de l'excellence opérationnelle (EO) - amélioration de la qualité, de la capacité, réduction des délais, augmentation des niveaux de service et réduction des coûts - sont mieux réalisées lorsque les organisations prennent en compte cinq facteurs d'exécution clés.

La fabrication comme avantage concurrentiel

Les programmes d'amélioration continue sont évolutifs mais les fabricants ont besoin de plus pour rester compétitifs. Cet article explique comment un afflux temporaire d'efforts, concentré sur les opportunités d'amélioration hautement prioritaires, peut créer des améliorations radicales.

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