fra

Sur le fil du rasoir et sous contrôle

Gérer la complexité de l'assistance technique

Le personnel de support technique se retrouve régulièrement à patauger dans les eaux inconnues d'applications et de plates-formes matérielles de plus en plus complexes et hétérogènes. La promesse commercialisée auprès des clients est la commodité de pouvoir utiliser n'importe quoi, n'importe quand et n'importe où ; pourtant, on ne se préoccupe guère de la façon dont nous tenons cette promesse.

Le support technique se noie dans un trafic réseau étouffant, une mer de technologies, de données et de médias convergents qui se disputent les ressources du système, et des paysages de configuration uniques pour chaque client. Positionné à l'extrémité de la chaîne de valeur, le support technique n'a guère son mot à dire sur ce qui est vendu et sur la manière dont il est conçu et mis en œuvre.

La gestion des incidents et les activités de dépannage peuvent se transformer en un jeu de blâme, en une bataille de feu "les leurs, pas les nôtres", en de meilleures suppositions personnelles ou en une escalade de problèmes par des clients furieux. La résolution des problèmes devient une probabilité et non une certitude.

Grâce à des technologies de plus en plus connectées mais disparates, les clients s'attendent à ce que leurs activités soient prises en charge de manière homogène, malgré la complexité de leur infrastructure informatique. Les organisations qui ne tiennent pas compte de la réalité des environnements informatiques complexes et interconnectés de leurs clients courent un risque, tout comme celles qui pensent pouvoir externaliser cette complexité.

Un thème commun qui revient dans le paysage de nos clients est que la fonction de support technique vit en marge. Peut-on en avoir le contrôle ? Nous le pensons.

Cet article aborde les faiblesses des fonctions de support du point de vue de la fonction de support critique, et présente un processus de résolution évolutif qui peut être appliqué à tout produit, plateforme et technologie.

Améliorer le soutien : Des approches qui laissent à désirer

Si la bonne nouvelle est que les responsables et les décideurs de la fonction de support client réalisent désormais que le monde du support est de plus en plus complexe, la mauvaise nouvelle est que le succès des initiatives d'amélioration est sporadique. Même dans les meilleures organisations, le succès des initiatives plafonne rapidement et le retour sur investissement est inférieur aux promesses initiales.

Voici ce qui n'a pas bien fonctionné :

  1. Augmenter la formation technique
  2. S'appuyer sur un support basé sur des scripts
  3. Accroître les outils de connaissance
  4. Utiliser les moyennes de performance comme mesure clé du succès

Ironiquement, ces "bonnes mesures" apparentes suivent une séquence logique qui entraîne les organisations dans une boucle sans fin de réformes inefficaces et de nouvelles initiatives qui sapent les ressources et frustrent les clients.

1. La formation technique est d'une importance capitale pour la gestion efficace du processus de support. En général, la formation représente 5-6% du budget du centre de support et le personnel du centre de support consacre en moyenne trois semaines de travail par an au développement des compétences. La plupart des formations ont lieu lors de l'orientation des employés et du lancement de nouveaux produits. Même avec les meilleures intentions, la formation échoue en raison de la capacité d'apprentissage humaine. Un agent d'assistance peut être certifié pour deux, trois, voire quatre produits, mais cette certification n'apporte pas d'expertise. Aucun manuel de formation technique ne peut simuler la complexité de la configuration et la dynamique de l'infrastructure informatique unique d'un client, et l'analyste doit improviser. Il en résulte une assistance incohérente, qui est la principale cause de la baisse de la satisfaction des clients.

Les personnes chargées du support technique nagent en eaux connues, mais lorsqu'elles sont exposées à des situations dans lesquelles elles manquent de connaissances et d'expérience, elles coulent. Demandez à n'importe quel analyste de support - le plus grand risque professionnel auquel les analystes sont confrontés aujourd'hui est la quasi-certitude que le prochain ticket ne relèvera pas de leur expertise.

Le routage basé sur les compétences est un pansement plutôt qu'une solution permanente aux problèmes d'affectation et d'ordonnancement. La règle de routage attribue généralement les problèmes concernant un produit à un expert défini. Des DAA (distributeurs automatiques d'appels) sont installés pour faciliter le processus. Cela conduit souvent à des situations de festin ou de famine qui épuisent les "bonnes" ressources tandis que les "autres" ressources sont sous-utilisées. L'utilisation de l'historique pour programmer les bons spécialistes de produits en prévision du prochain ticket d'assistance critique manque d'efficacité et d'efficience. Malgré les efforts déployés pour mettre en place des technologies et des systèmes, l'arriéré de dossiers ne diminue jamais. Et lorsque des problèmes complexes surviennent, le routage échoue.

2. Les scripts sont utilisés par la direction pour améliorer la moyenne des performances et constituent le principe fondateur du modèle d'externalisation. Il suffit d'écouter une tentative scénarisée de résolution d'un ticket critique pour comprendre que la direction croit aux scripts.

Les personnes de première ligne n'ont aucun problème à suivre le script, souvent jusqu'à la faute. Le script fonctionne pour une situation bien connue ou routinière. Cependant, dès que la situation s'écarte légèrement du script, ou que le client soulève un problème complexe, le script s'effondre. Le client, sentant le script et la logique défaillante, suppose que le problème ne relève pas de la compétence de l'analyste et met en doute la véracité du service d'assistance. La confiance est perdue.

Avec la complexité croissante du support, un script est daté du jour de sa création, et son utilité se dilue dès lors.

Une analyse des coûts de garantie démontre également l'échec des scripts. L'utilisation de scripts montre une corrélation presque parfaite avec le volume de pièces de rechange expédiées et de services sur site programmés. Les appels sont fermés au niveau du service d'assistance, à grands frais pour l'organisation, et, dans de nombreux cas, le diagnostic est erroné.

3. Les outils de gestion des connaissances (GC) offrent une solution lorsque la formation et le partage des connaissances ne fonctionnent pas et que le coût du service augmente. La direction subit des pressions pour minimiser l'élément humain et installer des outils de gestion des connaissances. La technologie des services représente 6 à 7% des budgets des centres de support et près de 70% des organisations entreprennent des projets de KM chaque année. La gestion des connaissances permet rarement de faire des bonds en avant dans les scores de satisfaction des clients ou de réduire le temps moyen de résolution des problèmes. Au contraire, le développement de la technologie expose et accélère les défaillances du support.

Considérons un scénario typique. L'analyste A résout un problème et place la solution dans la base de données des solutions KM. L'analyste B rencontre un problème similaire (peut-être correspondant, peut-être pas), mais n'utilise pas la solution de A ou le problème de base parce que B considère que sa façon de faire est la bonne façon de résoudre le problème. Ainsi, B ajoute une version de la solution. Ou bien, l'analyste B pense que les deux problèmes sont identiques, trouve la solution de A et envoie le même correctif, même s'il n'est pas le bon, et cause donc plus de problèmes au client.

Les outils de GC, quelle que soit leur sophistication, sont probablement les éléments technologiques les plus mal utilisés dans les organisations de soutien.

4. Les mesures de performance basées sur la moyenne masquent l'échec des scripts pour améliorer les scores de satisfaction et des outils de gestion des connaissances pour combler ces lacunes. Une organisation peut faire état d'un MTTR (temps moyen de résolution) raisonnablement bon, mais sous cette statistique se cachent les tickets extrêmes. Ce sont les problèmes qui s'éternisent, dévorent l'énergie et les ressources, et nuisent à la satisfaction des clients (les scores extrêmes qui sont noyés dans les scores moyens de satisfaction des clients).

Les rapports basés sur les moyennes créent un cycle qui récompense l'attitude consistant à "réparer d'abord, résoudre les problèmes ensuite". Une fois le ticket ouvert, l'accent est à peine mis sur l'évaluation et le processus - les objectifs sont de respecter le SLA (Service Level Agreement) et de réduire la gravité de la situation, plutôt que de la résoudre. Les journaux des cas deviennent des fils d'e-mails sans fin de demandes de fichiers journaux qui créent des temps morts inutiles lorsque rien n'est fait pour résoudre le cas.

Le processus de gestion des incidents d'ITIL a un grand potentiel, mais la standardisation du processus de gestion des incidents sur un processus de dépannage décousu a peu de chances de produire des résultats durables. La solution à long terme pour les fonctions de helpdesk et de support technique est un processus défini indépendant de la technologie, de la plate-forme, de la langue ou de la géographie.

Avant d'établir ce processus, je vous invite à voir la fonction de support à travers les yeux de vos clients.

La fonction d'assistance - Pourquoi les clients remontent-ils la pente ?

Les recherches sur les réactions des clients dans divers secteurs et régions du monde révèlent que les clients ont sept problèmes majeurs avec le support.

Ce sont :

  1. "Les besoins de mon entreprise ne sont pas satisfaits". Lorsqu'un système / logiciel / réseau / service tombe en panne, l'activité du client s'arrête. Vous soutenez plus que votre produit, vous soutenez leur activité. Soutenez votre client, pas votre produit.
  2. "La qualité de l'assistance n'est pas constante". Vos clients exigent le même niveau de qualité à chaque fois. Soyez cohérent.
  3. "Je ne sais pas ce que vous faites sur mon problème". Les clients deviennent mécontents lorsqu'ils ne savent pas ce qui se passe, ou pensent que vous ne savez pas où vous allez. Guidez le client.
  4. "Mon problème n'est pas résolu." Les clients ont besoin de la bonne solution. Dépannez de manière incisive.
  5. "Vous mettez trop de temps à le réparer." Les clients ont besoin de récupérer leur affaire tout de suite. Soyez rapide.
  6. "Je veux une solution permanente, pas une solution de contournement." Les clients ont besoin que leurs problèmes soient résolus de façon permanente. Prouvez-le.
  7. "Pourquoi est-ce que je rencontre des problèmes ?" Les clients préfèrent éviter les problèmes : il vaut mieux prévenir que guérir. Prenez de l'avance.

Toutes les initiatives au sein de la fonction de service à la clientèle doivent avoir ces sept domaines de préoccupation au premier plan et au centre à tout moment. Ces préoccupations des clients sont la plate-forme sur laquelle le processus d'assistance critique est construit.

Pourquoi la médiocrité

La résistance : Nous avons un processus ; pourquoi en avons-nous besoin d'un autre ?

L'affirmation selon laquelle il existe déjà un processus de dépannage est vérifiée par la cohérence de l'assistance. Tracez les taux de temps de résolution par produit et par personne d'assistance. La courbe normale mettra en évidence la variabilité. Cette variabilité révèle que s'il existe un processus, il n'est pas respecté.

Souvent, les analystes ne croient pas au processus dont ils disposent et utilisent leur propre méthode de dépannage. Non seulement ces processus indésirables sont invisibles, mais ils tombent fréquemment en panne dès que quelque chose sort de l'ordinaire.

De nombreuses organisations semblent se résigner à la médiocrité. Elles ont besoin de quelque chose de fondamentalement différent pour faire du support client l'élément gagnant de leur stratégie commerciale.

Une enquête menée à l'échelle du secteur pour auto-évaluer les performances des centres d'assistance révèle que de nombreuses organisations semblent se résigner à la médiocrité. Il est clair qu'il y a de la place et un besoin pour quelque chose de fondamentalement différent afin de faire du support client l'élément gagnant de leur stratégie commerciale.

Sur le fil du rasoir et sous contrôle : Le processus

Une connaissance et une compréhension supérieures des problèmes des clients et de leur résolution sont possibles en utilisant une approche rationnelle des processus. Pour ce faire, il faut acquérir des compétences en matière de techniques de questionnement structuré, améliorer la capacité à utiliser ces compétences en temps réel et renforcer les compétences par une utilisation répétée.

Ce questionnement structuré devient partie intégrante de l'interaction avec le client. La compétence est atteinte en créant un système de performance qui encourage l'utilisation du processus rationnel dans toute fonction de support. Indépendamment de la plate-forme, de la technologie et du système de support, l'approche du processus rationnel peut être mise à l'échelle pour gérer les défis les plus complexes du paysage du helpdesk et du service clientèle.

Le processus s'appuie sur les connaissances existantes et les pratiques dominantes car il améliore l'efficacité personnelle et organisationnelle. Il soutient et intègre toutes les bonnes pratiques d'apprentissage organisationnel, de systèmes et de gestion de la clientèle qui sont en place.

Flux logique de résolution de problèmes

Une approche rationnelle du dépannage des problèmes critiques commence par une évaluation de la situation du client. L'évaluation utilise la logique pour rassembler les données et définir le problème. Elle est suivie par la résolution, un processus qui consiste à identifier les causes possibles, à les tester par rapport à la spécification du problème, puis à sélectionner et à tester la cause la plus probable.

Poussée par l'urgence de rechercher la résolution la plus rapide possible et de clôturer le ticket d'incident, l'évaluation est souvent la pièce manquante dans un environnement de support typique. Pourtant, une évaluation bien menée peut accélérer la résolution en évitant ces pièges courants :

  • Généralisation excessive - La surabondance d'informations dans les journaux de bord et les archives de données volumineuses masque les détails nécessaires à l'efficacité des actions ultérieures. Attention à la terminologie qui masque les intentions et la réalité. Supposer des relations de cause à effet - L'envie d'enchaîner les événements dans des relations souhaitées nuit à l'efficacité et conduit sur la mauvaise voie. Méfiez-vous de la tendance répandue à sauter à la cause et à des déclarations telles que "causé par...", "dû à...", "... est la cause.".
  • Confusion de la réalité - Le personnel d'assistance travaillant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 selon le modèle "follow-the-sun" avec des clients situés n'importe où sur la planète, les perceptions mènent à la confusion. Faites attention aux multiples versions définissant le même événement.
  • Les émotions s'emparent de la rationalité - Des sentiments forts à chaque étape de la résolution des problèmes obscurcissent la façon dont les données sont interprétées. Faites attention aux déclarations irrationnelles prononcées verbalement et dans les courriels du journal de bord, ainsi qu'aux silences gênants.
  • L'ampleur écrasante du désordre - Un problème devient trop important pour être traité par une personne ou même un groupe. Surveillez le nombre de participants et la fréquence des ponts techniques.

L'évaluation n'est pas un produit fini : elle est la clé de voûte d'un dépannage efficace. L'évaluation est un dialogue entre les clients et l'assistance de première ligne et de seconde ligne. Il s'agit d'une collaboration qui conduit le support technique d'une réalité complexe, souvent obscure, à des étapes réalisables. Lorsqu'elle est bien faite, l'évaluation permet de surmonter la confusion au carrefour des solutions adaptatives et de la résolution efficace.

Une évaluation efficace aide le personnel de soutien à faire le tour des problèmes à l'aide de questions et de techniques ciblées :

  • "Que voulez-vous dire par... ?", "Que voulez-vous dire d'autre par... ?" permet de briser la généralisation et de particulariser l'action.
  • "Comment sommes-nous si sûrs que ceci est dû à cela ?", "Quels tests ont été menés pour le prouver ?" évitent de supposer des relations de cause à effet.
  • "Quelle preuve avez-vous... ?" différencie ce qui se passe réellement de ce qui devrait se passer.
  • "Qu'est-ce qui vous tracasse encore... ?" reconnaît le sentiment de surcharge et encourage la réflexion.

La volonté de résoudre le problème le plus rapidement possible entraîne une réaction rapide aux causes. Une approche de résolution par processus peut accélérer le dépannage si vous évitez ces pièges courants :

  • Le dilemme du symptôme ou de la cause - Prendre position sur l'un ou l'autre. Attention à ne pas ignorer par inadvertance les professionnels des clients.
  • Définition insuffisante ou inadéquate du problème - Trop de données non pertinentes ou très peu de faits. Faites attention aux demandes de données répétées et ambiguës, aux descriptions vagues de ce qui devrait être fait et des performances réelles, et aux faits qui changent constamment.
  • Les préjugés l'emportent sur la logique de dépannage - L'envie de prouver, mais pas de tester, les hypothèses qui soutiennent les intuitions. Méfiez-vous des causes possibles dont les hypothèses sont faibles, absentes des faits et déraisonnables.
  • Fermeture avant confirmation - Laisser la métrique MTTR guider la fermeture. Attention à ne pas fermer un ticket sans en avoir fait la preuve au client.

Comment le processus rationnel guide-t-il les escalades ? Les escalades se produisent généralement lorsque la ligne de front est poussée à la limite de ses connaissances et de son expérience. En utilisant une approche de processus rationnel, la ligne de front transmet un ticket qui est structuré précisément de la manière dont le backline l'aurait structuré. Cela réduit les interactions répétitives avec les clients et évite les temps morts.

Les clients : La logique favorise la compréhension

Le personnel identifie la cause profonde grâce à ces questions et techniques fondées sur la logique :

  • Énoncer le problème dans un format d'objet/de déviation facile à comprendre.
  • Précisez le problème en rassemblant des faits comparables sur l'identification, le lieu, le moment et la quantification de l'objet qui connaît le problème et d'objets similaires mais non affectés.
  • Utiliser les connaissances et l'expérience pour générer la cause dans un environnement connu. Utiliser des techniques avancées pour les territoires inexplorés.
  • Testez les causes possibles des faits avant de recréer l'environnement.
  • Confirmez la cause véritable par les faits, l'observation, la recherche et l'expérimentation.
  • L'application d'un processus d'évaluation et de résolution axé sur la logique a un impact profond sur l'interaction avec les clients.

Lorsque les clients reconnaissent qu'ils sont écoutés et non pas scriptés, et que l'analyste pose une série de questions logiques, cela renforce la confiance envers l'analyste et l'organisation.

À tout moment, n'importe quel membre du service d'assistance, et pas seulement le spécialiste du produit, peut prendre l'appel d'un client et suivre la même logique pour progresser significativement dans la bonne direction.

Application du processus : Quand, où, combien

Le processus de dépannage peut être appliqué en grandeur nature ou dans un mode de réponse rapide et informel.

Les situations de soutien critiques pour la mission qui sont des candidats de choix pour des applications à grande échelle peuvent être :

  • Priorité élevée - Gravité élevée
  • Billets réouverts
  • Questions très complexes
  • Insolite et sans solution apparente
  • coûteux, exigeant un investissement important en temps et en ressources

Selon l'industrie et la maturité du produit, 5 à 10% des tickets tombent dans cette catégorie. Cependant, ces tickets consomment 30-50% des ressources de l'organisation. L'utilisation à grande échelle du processus peut avoir un impact important sur les mesures de satisfaction, de résolution, de renouvellement et de coût.

La grande majorité des situations de helpdesk sont généralement :

  • Priorité élevée mais familière
  • Besoin d'une réponse immédiate
  • Facile à résoudre avec des connaissances et de l'expérience

En général, 15-50% des cas entrent dans cette catégorie. L'application d'un processus informel peut entraîner de sérieuses améliorations en termes de taux de satisfaction, de cohérence et de renforcement de la crédibilité.

Résultats

Kepner-Tregoe fournit un cadre logique pour le dépannage. Grâce à la formation, à l'intégration des processus d'affaires et à l'amélioration des systèmes de performance, le processus KT a donné d'excellents résultats dans l'environnement de soutien de Sun Microsystems, Dell, Cisco, EM C et autres. Les mesures représentatives incluent :

  • Réduction de l'arriéré 40%
  • 58% réduction du délai moyen de clôture de la transaction
  • 41% amélioration du taux de réparation de la première fois
  • 25 % réduction des escalades de cas au groupe de développement de produits
  • Réduction de 12 000 jours par an des temps d'attente des clients
  • 37% réduction des taux d'incidents/dispatchs
  • Réduction de $10 millions du coût des renvois de comptes critiques.

Imaginez les améliorations apportées à la satisfaction des clients.

Prêt - Qu'est-ce qui doit changer ?

Plusieurs changements philosophiques et structurels doivent avoir lieu pour développer l'utilisation des processus dans les meilleures pratiques.

D'un point de vue philosophique, nous devons changer de paradigme : le service d'assistance doit cesser de prétendre soutenir un produit ou une application. Le service d'assistance doit soutenir l'activité du client. Il s'agit de dépanner de manière incisive tout en guidant le client tout au long du processus, puis de prouver que le problème est résolu.

Pour réaliser un changement structurel, il faut se concentrer sur l'identification et la définition des quelques domaines critiques qui doivent être améliorés, et non sur tout ce qui est imaginable. Une approche potentielle pourrait consister à se concentrer sur les cas graves qui prennent plus de temps à résoudre, ou sur les cas qui peuvent généralement être résolus plus rapidement en raison de leur gravité catastrophique, mais qui exigent un effort démesuré de la part de l'organisation. Établissez des mesures et des facteurs de causalité spécifiques à ces domaines, puis cartographiez votre processus actuel. Investissez du temps et des ressources pour éliminer les espaces blancs ou les lacunes du processus, tout en supprimant continuellement les étapes sans intérêt et à faible valeur ajoutée. Lorsque l'accent est mis sur les quelques étapes critiques, la fonction de support client obtient des résultats rapides et commence à réaliser une valeur durable.

Choisissez vos batailles

Conclusion - C'est un voyage

Le jeu final est un voyage en trois dimensions :

Développement des compétences - Veiller à ce que les membres de l'équipe d'assistance à la clientèle disposent des compétences et de l'encadrement nécessaires pour réussir.

Intégration des processus - S'assurer qu'il existe des liens clairs entre les compétences acquises et les processus d'entreprise.

Intégration du système de performance - S'assurer que l'environnement de travail (attentes, mesures, outils/ressources, conséquences et retour d'information) est propice à l'utilisation des nouvelles compétences et du processus.

Un processus rationnel, indépendant d'un produit ou d'une technologie spécifique, permet à l'assistance client de s'étendre à tous les produits, plates-formes et technologies. Il fournit un cadre solide pour soutenir l'activité du client en gérant la complexité croissante et le changement continu de l'environnement de support technique.

 

À propos de Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe est le leader de la résolution de problèmes. Depuis plus de six décennies, Kepner-Tregoe a aidé des milliers d'organisations dans le monde entier à résoudre des millions de problèmes grâce à une analyse des causes profondes et à des compétences décisionnelles plus efficaces. Kepner-Tregoe s'associe aux organisations pour réduire considérablement les coûts et améliorer les performances opérationnelles grâce à
des services de formation, de technologie et de conseil en matière de résolution de problèmes.

À voir aussi

Garder le contrôle - Concevoir des tableaux de bord et des mesures pour améliorer la réflexion sous pression

Le manifeste du client

Nous sommes experts en :

Nous contacter

Pour tout renseignement, information complémentaire ou un devis