fra

La fiabilité des centrales nucléaires dépend d'une culture de résolution des problèmes

Dans de nombreuses centrales nucléaires, les ingénieurs principaux passent les deux tiers de leur temps au service de leurs programmes d'action corrective. Les cadres supérieurs passent également des heures importantes dans le même domaine. Le coût élevé du temps consacré à la résolution des problèmes est aggravé par le coût d'opportunité que représente le fait de détourner des ressources d'ingénierie hautement qualifiées de travaux utiles tels que la création d'améliorations de processus ou d'autres tâches à valeur ajoutée.

La clé d'un bon service à la clientèle et de la santé économique des producteurs d'électricité réside dans la disponibilité et la fiabilité élevées des équipements. En dehors des temps d'arrêt programmés, les actifs de production doivent être prêts et fonctionner pour remplir leurs missions. Malgré la sophistication technique et l'automatisation des équipements, des problèmes récurrents entraînent constamment des temps d'arrêt et une augmentation des coûts dans l'ensemble du secteur. La mauvaise résolution des problèmes en est le facteur déterminant. Cela se traduit par une mauvaise gestion des équipements et des personnes.

Le personnel de l'usine est constamment engagé dans le mode "réparez-le maintenant" afin de rétablir les opérations le plus rapidement possible. Le temps nécessaire pour réfléchir aux problèmes est un luxe qui n'est jamais accordé. En conséquence, l'orientation vers l'avenir est remplacée par la résolution de problèmes de type pompier. Des problèmes qui auraient pu être évités se produisent, la cause profonde n'est pas explorée, les problèmes sont résolus pour se reproduire avec de nouveaux problèmes connexes qui ont été causés par la solution.

Des problèmes qui auraient pu être évités se produisent, la cause profonde n'est pas explorée, les problèmes sont résolus pour se reproduire avec de nouveaux problèmes connexes qui ont été causés par la solution.

Comment les usines peuvent-elles s'éloigner de ce modèle ? Les recherches montrent que les usines les plus performantes ont également les meilleures cultures organisationnelles en matière de résolution de problèmes. Les usines qui adoptent une approche systématique de la résolution des problèmes examinent l'ensemble de la situation entourant un problème afin d'en trouver la cause, de définir une action corrective et de considérer les implications de cette action. L'accent est mis sur réparez-le maintenant pour le réparer correctement.

De nombreuses organisations considèrent la résolution de problèmes comme une fonction tellement fondamentale des opérations qu'elles partent du principe que des procédures de résolution de problèmes sont en place. La plupart des usines ont, en moyenne, 30 ans ou plus d'expérience parmi leur personnel technique principal. Le confort lié à ce haut niveau d'expérience conduit souvent à une certaine complaisance vis-à-vis de la résolution rigoureuse des problèmes. Trop souvent, la direction et le personnel technique s'appuient trop sur cette expérience et ne s'attaquent pas suffisamment aux causes des problèmes. Beaucoup de temps et d'efforts peuvent alors être consacrés à des actions correctives inefficaces visant davantage l'effet que la véritable cause.

Les problèmes récurrents et les actions correctives inefficaces auxquels est confronté un personnel lourdement chargé sont aggravés par des événements importants, des interruptions forcées et des prolongations d'interruptions planifiées et peuvent donner lieu à des préoccupations réglementaires et à des constatations citées. La perte de revenus - revenus perdus ou non générés pendant les temps d'arrêt - est un coût de la résolution inefficace des problèmes. La charge sur le système ajoute au coût car elle peut nécessiter l'achat d'énergie de remplacement. Ces coûts apparaissent de manière visible dans les bilans financiers.

Qu'en est-il des coûts qui n'apparaissent pas si facilement ? Par exemple, les centrales nucléaires qui connaissent des problèmes doivent consacrer d'énormes ressources à la recherche et à la résolution des problèmes sous l'œil vigilant d'une surveillance accrue de la NRC. Des ressources et du temps supplémentaires sont consacrés à la résolution de ces problèmes le plus rapidement possible. Pourtant, lorsque ces efforts sont couronnés de succès et que la centrale échappe à la liste de surveillance, tout revient à l'état normal, et l'attention qui leur a permis d'éviter les problèmes disparaît.

Il est difficile de mettre un petit groupe sur la même longueur d'onde, mais comment faire en sorte qu'un millier de personnes se concentrent sur une tâche essentielle comme la résolution de problèmes ? Vous trouverez ci-dessous six problèmes spécifiques qui perpétuent la médiocrité de la résolution de problèmes :

1. Les problèmes sont difficiles à définir. Un obstacle typique est l'incapacité à se mettre d'accord sur la définition ou la portée du problème. Alors que les opérateurs et les techniciens sont les yeux et les oreilles de l'usine au quotidien, s'ils ne sont pas cohérents et précis dans la reconnaissance, la collecte et le rapport des données relatives aux problèmes, comment les analystes de causes peuvent-ils être efficaces ?

Lorsque la collecte des données n'est pas effectuée au moment opportun, des données clés sont perdues, les hypothèses deviennent des faits et la qualité de l'analyse est faible. Les efforts d'identification et de résolution des problèmes nécessitent une approche systématique uniforme et un langage commun pour l'identification, la collecte et l'utilisation des données relatives aux problèmes, reconnus par toutes les fonctions.

2. Les procédures ne sont pas efficaces. Chaque usine dispose de procédures qui couvrent le dépannage et l'analyse des causes. Les procédures ont tendance à refléter les directives réglementaires, ce qui signifie que les activités et les exigences sont décrites à un niveau très élevé. Au niveau opérationnel, cependant, le personnel est confronté à une certaine confusion quant aux outils à utiliser et à la manière de les utiliser.

En outre, les fonctions telles que l'exploitation, l'ingénierie et la maintenance disposent souvent de procédures et de méthodologies distinctes pour le dépannage et l'analyse des causes profondes. Les communications interfonctionnelles perdent de leur efficacité et de leur force dans ces conditions. En fin de compte, les procédures peuvent être plus un obstacle qu'une aide. En conséquence, l'accent est mis sur le fait de remplir le formulaire ou de cocher l'étape de la procédure plutôt que sur la qualité du résultat.

3. La formation n'est pas liée à l'application. Au fil des ans, les usines ont généralement parrainé diverses formations destinées à un large public sur les techniques de résolution de problèmes. Plutôt qu'un véritable développement des compétences, beaucoup de ces techniques atteignent à peine le niveau de sensibilisation, et il est rare qu'une formation continue soit organisée pour maintenir les compétences à jour. Le problème plus large est qu'il n'y a pas de chemin clair entre la technique et l'application et qu'il n'y a pas d'attente d'utilisation de la part de l'organisation. En l'absence d'application et de soutien pertinents, les compétences sont utilisées brièvement et de manière inefficace, ce qui entraîne des frustrations et un retour rapide aux méthodes du passé.

4. Tout est prioritaire. La concurrence pour les compétences exerce une forte pression sur le personnel des usines. La plupart des gens, en particulier les responsables, ont beaucoup de missions avec des délais serrés. Tout est prioritaire, si bien que le niveau de réflexion se réduit à se concentrer sur les actions provisoires effectuées pour rétablir les conditions avant la date limite. Le raisonnement est que le problème a été résolu et que les opérations de l'usine ont été rétablies. La question de savoir combien de fois le problème a dû être réglé est reléguée au bas de la liste.

Au niveau macro, de nombreuses équipes de direction ne considèrent pas la résolution de problèmes comme une valeur ajoutée. Les programmes d'actions correctives (PAC) dans l'industrie nucléaire en sont un bon exemple. Trop souvent, les activités des PAC sont considérées comme des fonctions administratives. Les résultats sont mesurés en termes de production de documents dans les délais impartis plutôt que d'atteindre un niveau d'analyse et de réponse de haute qualité. Parce que les PAC sont considérés par la direction comme une activité de conformité, un signal clair est envoyé au personnel qui minimise son engagement et sa rigueur.

Trop souvent, les activités du programme d'action corrective sont considérées comme des fonctions administratives. Les résultats sont mesurés en termes de production de documents dans les délais impartis plutôt que d'atteindre un niveau d'analyse et de réponse de haute qualité.

5. S'agit-il d'équipements et/ou de personnes ? Lorsque les choses tournent mal, il peut être difficile de faire la distinction entre les problèmes mécaniques et les problèmes de performance humaine. Il est possible que ces deux variables se soient combinées pour produire une déviation, mais il est rare qu'un bon modèle soit en place pour démêler de tels scénarios. Démêler ces multiples problèmes peut prendre du temps et coûter cher.

6. Il n'existe pas de cadre pour la conception et la mise en œuvre d'actions correctives et préventives. La résolution de problèmes peut être accablante, mais le véritable défi consiste à concevoir et à mettre en œuvre des actions correctives et des actions préventives. Il existe rarement un modèle ou un cadre efficace, ce qui conduit à des solutions incorrectes à des problèmes mal compris, à trop de solutions ou à un manque de consensus sur la meilleure voie à suivre. On espère que des actions suffisantes feront disparaître le symptôme. La véritable mesure du succès de toute action consiste à évaluer si les objectifs ont été atteints ou non. C'est difficile à faire si les objectifs ne sont pas compris de manière uniforme dès le départ.

Changer de cap : Résolution systématique des problèmes et actions correctives

Un ensemble de mesures peuvent être prises pour améliorer la résolution des problèmes dans les centrales nucléaires. Les avantages peuvent s'accumuler rapidement, créant un retour sur investissement qui justifie le temps et l'argent investis. N'importe laquelle de ces actions peut conduire à des améliorations, mais prises ensemble dans le cadre d'une initiative de changement, elles peuvent être transformatrices, améliorer la fiabilité, optimiser les ressources et réduire les coûts.

Lorsque les problèmes sont identifiés avant la mise en œuvre et que les efforts du personnel sont davantage axés sur l'avenir, les ressources d'ingénierie à forte valeur ajoutée peuvent se concentrer sur la résolution des problèmes. Les budgets deviennent plus prévisibles et les coûts associés à la résolution des problèmes diminuent.

Intégrer la prévention des problèmes dans les activités quotidiennes. La meilleure façon de résoudre les problèmes est de ne pas les avoir en premier lieu. La direction doit conduire le changement de culture vers cet objectif. Pour tirer parti de la prévention des problèmes et accroître la fiabilité de l'équipement, il faut prévoir du temps et établir des mesures et des responsabilités destinées à éviter les problèmes. Pour chaque problème réel, il convient de s'interroger sur la manière de prévenir de tels problèmes à l'avenir. Pour chaque activité - des tâches quotidiennes aux arrêts planifiés - la planification doit inclure des considérations de prévention des problèmes.

Avantages : La prévention des problèmes permet de maximiser l'efficacité opérationnelle, d'accroître la fiabilité des équipements et d'améliorer les performances en cas d'interruption de service. Lorsque les problèmes sont identifiés avant la mise en œuvre et que les efforts du personnel sont davantage axés sur l'avenir, les ressources d'ingénierie à forte valeur ajoutée peuvent se concentrer sur la prévention des problèmes plutôt que sur leur résolution. Les budgets deviennent plus prévisibles et les coûts associés à la résolution des problèmes diminuent.

Saisissez systématiquement les changements. Si une performance est conforme à l'objectif et qu'un écart se produit, par définition, il y a eu un changement. Les efforts de résolution des problèmes se concentrent sur la recherche du changement lié à la véritable cause de l'écart. Les centrales électriques apportent des changements tous les jours. La plupart d'entre eux atteignent le but recherché. Cependant, certains changements entraînent de nouveaux problèmes. La clé est de saisir les changements et les ajustements apportés aux équipements et aux programmes de manière systématique.

Avantages : On économise beaucoup de temps et d'efforts en comprenant pourquoi des déviations ont pu se produire. À l'avenir, les gens apprendront à dépanner les changements potentiels et à mieux éviter les problèmes qui pourraient être causés par un changement.

Recueillir et organiser les informations de manière efficace. Lorsque des écarts se produisent, un cadre rationnel de collecte et d'organisation des informations permet aux personnes chargées de résoudre les problèmes de les évaluer efficacement. Le personnel de l'usine doit disposer d'un ensemble spécifique de questions à poser et d'informations à collecter concernant les déviations observées. Le manque de précision, les informations manquantes, les hypothèses, les conclusions erronées, etc. entraîneront une baisse de performance de l'ensemble du processus. Un cadre similaire qui met en balance les objectifs de "réparation" et les risques possibles aide les dépanneurs à évaluer les actions correctives possibles.

Avantages : Seule une bonne identification des problèmes permet de réaliser efficacement les analyses des causes apparentes et des causes profondes. C'est la base de toute évaluation ultérieure des causes. En outre, la précision précoce de l'identification des problèmes est essentielle pour des recherches correctes de l'étendue de la condition. En outre, les analyses de tendances verront leur validité considérablement accrue. Ces cadres soutiennent les performances de l'usine et améliorent les relations réglementaires en détaillant les données et la réflexion derrière les problèmes résolus et les actions entreprises.

Clarifier les distinctions équipement/performance humaine/organisation. Ce n'est que par une compréhension claire de l'interface entre les personnes et les équipements que les vrais problèmes peuvent être résolus. Des distinctions réalisables doivent être clairement reconnues, et des méthodologies d'analyse et les capacités pour les appliquer doivent être mises en place.

Avantages :  Le personnel clé, qui passe souvent inaperçu, peut aider à obtenir de bonnes performances plutôt que d'être à l'origine de mauvaises performances. Il ne suffit pas de faire référence aux "erreurs de l'opérateur" et aux "procédures faibles" dans la recherche de la cause.

L'idéal est de préparer un cadre de personnel doté de bonnes compétences en matière de leadership et de communication et de le maintenir engagé afin que les compétences restent fraîches.

Développer des analystes experts en causes. Les personnes chargées de résoudre les problèmes bénéficient d'un leadership et d'un encadrement experts lorsqu'elles tentent de comprendre et de résoudre les écarts. L'idéal est de préparer un cadre de personnel ayant de bonnes compétences en matière de leadership et de communication et de les maintenir engagés afin que les compétences restent fraîches. En plus de fournir à un facilitateur de dépannage les outils appropriés, il est nécessaire de lui donner le temps et la responsabilité de participer.

Avantages : Lorsque des facilitateurs de résolution de problèmes sont mis à disposition, les analyses des causes apparentes et profondes sont effectuées de manière cohérente, sont de meilleure qualité et sont produites plus rapidement. Les compétences en matière de pensée critique de l'ensemble de l'organisation sont améliorées, de la haute direction aux opérateurs.

Définir une approche structurée pour les corrections. Les actions correctives sont le lieu où les résultats se produisent - et où les ressources sont consommées. En fin de compte, c'est dans ce mode que l'optimisation des actifs est réalisée. La réflexion sur les actions correctives doit avoir sa place dans le cycle de planification stratégique et doit être équilibrée avec les préoccupations de sécurité et de production.

Un cadre pour les actions correctives, partagé par la direction et les ressources techniques, aidera à développer des voies d'action qui répondent aux objectifs de sécurité, de production et financiers. En outre, un élément de gestion de projet peut être appliqué à la planification de la mise en œuvre dès le début, ce qui aidera à gérer la voie à suivre.

Avantages : Cette approche élimine les divergences entre les objectifs techniques d'une solution et ce que souhaite la direction ; elle élimine également le temps et les efforts gaspillés pour des solutions inefficaces. Les alternatives sont sélectionnées de manière rationnelle et répondent aux objectifs formels avec des risques gérables. Une ligne claire reliant les problèmes et les solutions est établie. Mieux encore, le nombre de solutions devient plus facile à gérer. Les solutions privilégiées sont documentées et leur succès est facile à mesurer. Cette application de mesures valables prouvera la valeur stratégique du programme d'actions correctives.

Au-delà de la conformité, une gestion efficace du changement

Le fait de dépasser l'état d'esprit actuel de conformité pour passer à une capacité de résolution des problèmes efficace, axée sur la stratégie, maximise la fiabilité de l'équipement et offre un rapport coût-bénéfice positif. Une fois en place, le changement de culture perceptible passe de la concentration quotidienne sur ce qui est cassé à la disponibilité de centaines, voire de milliers d'heures de temps du personnel pour prévenir les problèmes et promouvoir la santé du système.

L'installation d'un processus systématique de résolution de problèmes n'est pas différente de la mise en œuvre de tout autre changement de processus durable. La mise en œuvre d'un changement durable est axée sur quatre concepts clés, comme l'illustre la figure 1 : Modèle de mise en œuvre.

Le processus de résolution des problèmes est un processus opérationnel clé pour toute organisation. L'amélioration de ce processus nécessite une description précise des responsabilités souhaitées du personnel et des transferts d'informations interfonctionnels le long du flux de résolution des problèmes/actions correctives. Il faut inclure des outils et des procédures intégrés au processus et des mesures qui permettent à la direction de suivre et d'évaluer le processus. Dans ce cadre, les besoins en matière de développement des compétences peuvent être identifiés et satisfaits.

À chaque niveau de responsabilité, de l'identification du problème à l'élaboration et à la mise en œuvre des solutions, il faut développer et maintenir une expertise pour résoudre les problèmes, qu'ils soient simples ou complexes. En outre, les attentes en matière de performance doivent être claires. Les efforts de résolution de problèmes doivent être suivis d'un retour d'information précis destiné à soutenir et à améliorer les compétences en matière de résolution de problèmes. L'équilibre des conséquences pour avoir pris le temps de résoudre des problèmes doit être encourageant et non punitif. En particulier, il est essentiel que le niveau de supervision soit prêt à soutenir le changement et que les managers de deuxième et troisième niveaux soutiennent les superviseurs de premier niveau dans la mise en œuvre des changements. La mise en œuvre est le domaine où les initiatives échouent généralement. La direction veut la qualité, mais le message entendu au niveau de la supervision est la production. Un équilibre doit être atteint, et il ne peut l'être qu'avec l'implication des superviseurs.

Trop souvent, le changement attendu est lancé par une directive de la direction sans le soutien nécessaire. Les gens ont besoin de temps et de pratique pour développer leur confiance et leurs compétences sous la supervision d'experts. Cette phase est particulièrement importante au début de toute initiative de changement, notamment lors de l'application de nouvelles compétences. L'objectif est d'amener l'exécutant à la compétence et donc de réduire le besoin de soutien par le coaching.

Conclusion

Les facteurs qui influencent les capacités de résolution de problèmes d'une organisation vont au-delà du simple fait de donner aux gens les bons outils. Si les raisons de la médiocrité des efforts de résolution de problèmes ne sont pas claires ou si des efforts d'amélioration ont été faits sous de nombreux angles avec un succès limité, une évaluation indépendante peut être nécessaire pour identifier les faiblesses et fournir un plan structuré d'amélioration. Une fois que l'on a bien compris ce qui ne fonctionne pas bien, une approche ciblée permet de s'attaquer à la ou aux pièces cassées du puzzle.

Le changement doit être mis en œuvre correctement pour qu'il soit permanent et durable. Une fois que la résolution systématique des problèmes est en place, que les compétences sont acquises et que les responsabilités en matière de résolution de problèmes sont soutenues par la direction et l'encadrement sur le lieu de travail, des améliorations générales des performances de l'usine sont observées, les relations avec la réglementation sont améliorées et la position de l'organisation sur le marché est renforcée.

Christian Green est le responsable de l'excellence des prestations pour Kepner-Tregoe Amérique du Nord. Il consacre la majeure partie de son temps à l'analyse des opérations, à l'amélioration des processus d'affaires et au développement de stratégies. Il est passé maître dans l'art de faciliter la résolution des problèmes à l'aide des outils de résolution de problèmes réputés de Kepner-Tregoe.

Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des organisations clientes : pour mettre en œuvre une stratégie, réaliser une amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser la résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.

Related

Quand une centrale électrique s'arrête - Les processus d'AC entrent en jeu

Une raffinerie de pétrole évite un arrêt grâce à une analyse structurée des causes profondes

Nous contacter

Pour des demandes de renseignements, des détails ou une proposition !