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Gérer le défi de la résolution de problèmes

La résolution des problèmes est peut-être la responsabilité la plus importante de la hiérarchie. Il serait toutefois exagéré de dire que la résolution efficace des problèmes est commune à l'industrie. Tout ce qui n'est pas une excellente performance dans ce domaine peut coûter très cher.

Cet article présente l'état actuel de la résolution de problèmes dans le secteur de la production d'énergie nucléaire et explique ensuite comment obtenir le changement d'étape positif dans la résolution de problèmes que tout le monde souhaite. À un niveau de base, il présente le constat que la plupart des organisations utilisent divers outils de manière très incohérente. La clé est de devenir plus systématique dans vos efforts inter-fonctionnels, dans l'application des outils, et aussi avec les incitations aux exécutants pour guider des résultats cohérents.

Discussion

Dans certaines centrales nucléaires, les ingénieurs principaux passent les deux tiers de leur temps - jusqu'à 30 heures par semaine ou plus - au service de leurs programmes d'action corrective. Les cadres supérieurs consacrent des heures importantes de leur propre temps dans le même domaine. Au minimum, le coût des efforts d'action corrective est très élevé en termes de temps consacré à la résolution des problèmes. Cela n'inclut pas le coût d'opportunité que représente le détournement de ressources d'ingénierie hautement qualifiées au détriment de tâches précieuses telles que l'amélioration des processus ou d'autres tâches à valeur ajoutée. La question à se poser est la suivante : "Quelle est la valeur des résultats que nous obtenons ?"

La clé d'un bon service à la clientèle et de la santé économique des producteurs d'électricité réside dans la disponibilité et la fiabilité élevées des équipements. En dehors des temps d'arrêt programmés, les actifs de production doivent être prêts et fonctionner pour remplir leurs missions. Tout le monde est heureux lorsque les turbines tournent ! Cependant, malgré la sophistication technique et l'automatisation des équipements, on constate une tendance frustrante de problèmes récurrents entraînant des temps d'arrêt forcés et une augmentation des coûts dans l'industrie. De notre point de vue, les facteurs qui contribuent à cette situation sont une mauvaise gestion des équipements et des performances humaines.

Il serait agréable d'avoir le temps de travailler et de se préparer à la santé et à l'entretien à long terme des équipements et des ressources humaines, mais ce luxe n'est pas commun. Le personnel de l'usine est constamment engagé dans le mode "réparez-le maintenant" afin de rétablir les opérations aussi rapidement que possible. Le temps nécessaire pour réfléchir à ces questions est un luxe qui n'est jamais accordé.

En conséquence, les possibilités de se concentrer sur l'avenir sont réduites au minimum et remplacées par la résolution de problèmes de lutte contre les incendies. Ainsi, des problèmes qui auraient pu être évités se produisent. Ce cycle se répète avec les problèmes récurrents, les problèmes connexes ainsi que les problèmes causés par la solution.

Comment les plantes peuvent-elles s'éloigner de ce schéma ? Doivent-elles simplement s'améliorer dans la résolution des problèmes ? La réponse est d'améliorer les compétences en matière de résolution de problèmes en plus d'identifier les causes des problèmes. Un bon processus de résolution de problèmes examine la situation globale entourant un problème. Pour traiter correctement un problème, il faut en déterminer la cause et adopter une approche systématique pour définir une action corrective, ainsi qu'une réflexion logique sur les implications de cette action corrective.

Les avantages de cette approche systématique permettent de réduire le temps et les coûts consacrés aux problèmes récurrents, l'accent n'étant plus mis sur la "réparation immédiate" mais sur la "réparation correcte".

L'état actuel de la résolution de problèmes

Comme nous l'avons mentionné précédemment, la résolution des problèmes est peut-être la responsabilité la plus importante de la hiérarchie. Cette activité est fondamentale pour le succès, mais de nombreuses organisations la considèrent comme une fonction tellement basique des opérations qu'elles supposent qu'elle est en place et ne voient pas la nécessité d'investir des ressources pour maintenir et développer ces compétences. Les recherches montrent toutefois que les usines les plus performantes ont également les meilleures cultures organisationnelles en matière de résolution de problèmes.

Une récente publication de l'INPO fait référence à une augmentation des problèmes liés à la conduite des activités quotidiennes. La publication note que la fracture collective de la durée d'attention est un facteur contributif, et appelle à une meilleure supervision de la gestion et à un meilleur leadership en matière de prévention des problèmes. Dans l'ensemble, le document encourage l'engagement organisationnel et la création d'un environnement propice à la création d'une organisation qui réfléchit.

Les coûts associés à un personnel lourdement chargé et soumis à des contraintes de temps épidémiques sont nombreux. Ces coûts se manifestent dans tous les domaines, qu'il s'agisse de problèmes récurrents, d'événements importants, d'interruptions forcées ou de prolongations d'interruptions prévues. Les préoccupations réglementaires et les conclusions citées sont des conséquences négatives des manquements dans ces domaines.

Il existe des coûts directs facilement définissables dans les domaines mentionnés ci-dessus. Pour chacun de leurs actifs, les organisations génératrices peuvent souvent calculer les pertes de revenus - revenus non générés - ou les pertes pendant les temps d'arrêt. La charge du système ajoute au coût car elle peut nécessiter l'achat d'énergie de remplacement. Ces coûts apparaissent de manière visible dans les bilans financiers.

Qu'en est-il des coûts qui n'apparaissent pas si facilement ? Par exemple, les centrales nucléaires qui sont dépassées par les problèmes doivent consacrer d'énormes ressources à la recherche et à la résolution des problèmes sous l'œil vigilant d'une surveillance accrue de la NRC. Souvent, un examen public supplémentaire accompagne ces problèmes perçus d'identification et de résolution des problèmes. Par conséquent, des ressources et du temps supplémentaires sont consacrés à la résolution de ces problèmes aussi rapidement que possible. Ce n'est que lorsque ces efforts sont couronnés de succès que la centrale nucléaire peut échapper à la liste de surveillance. Elles retournent alors à l'état stable, c'est-à-dire qu'elles perdent la concentration qui leur a permis d'éviter les problèmes.

La plupart des usines comptent en moyenne 30 ans ou plus d'expérience parmi leur personnel technique principal. Le confort lié à ce haut niveau d'expérience conduit souvent à une certaine complaisance vis-à-vis de la résolution rigoureuse des problèmes. Trop souvent, la direction et le personnel technique s'appuient trop sur cette expérience et ne s'attaquent pas suffisamment aux causes des problèmes. Beaucoup de temps et d'efforts peuvent alors être consacrés à des actions correctives inefficaces visant davantage l'effet que la véritable cause.

Vous trouverez ci-dessous quelques-unes des questions spécifiques qui influencent la médiocrité dans ce domaine :

Quel est le problème ?

C'est un défi de mettre un petit groupe de personnes sur la même longueur d'onde. Imaginez la difficulté d'amener plus de 1 000 personnes à se concentrer sur une tâche essentielle comme la résolution de problèmes. Un obstacle typique est que les groupes de personnel technique ne s'accordent pas sur une définition ou une portée du terme "problème". Les yeux et les oreilles de l'usine sont les opérateurs et les techniciens qui sont sur le terrain tous les jours. Cependant, s'ils ne sont pas cohérents et précis dans la reconnaissance, le rapport et la collecte des données relatives aux problèmes, comment les analystes de cause qui les suivent peuvent-ils être efficaces ?

Lorsque la collecte des données n'est pas effectuée au moment opportun, des données clés sont perdues, des hypothèses deviennent des faits et la qualité de l'analyse est faible. Les efforts d'identification et de résolution des problèmes deviennent basés sur le personnel plutôt que sur une approche systématique uniforme dont le succès dépend des compétences de l'individu.

Les procédures ne sont pas efficaces

Chaque usine dispose de procédures qui couvrent le dépannage et l'analyse des causes. Les procédures ont tendance à refléter les directives réglementaires, ce qui signifie que les activités et les exigences sont décrites à un niveau très élevé. Au niveau opérationnel, cependant, le personnel est confronté à une certaine confusion quant aux outils à utiliser et à la manière de les utiliser.

En outre, les fonctions telles que l'exploitation, l'ingénierie et la maintenance disposent souvent de procédures et de méthodologies distinctes pour le dépannage et l'analyse des causes profondes. Les communications interfonctionnelles perdent de leur efficacité et de leur force dans ces conditions. En fin de compte, les procédures peuvent être plus un obstacle qu'une aide. En conséquence, l'accent est mis sur le fait de remplir le formulaire ou de cocher l'étape de la procédure plutôt que sur la qualité du résultat.

Le développement des compétences ne suffit pas

Au fil des ans, les usines ont généralement parrainé diverses formations sur les techniques de résolution de problèmes destinées à un large public. Plutôt qu'un véritable développement des compétences, beaucoup de ces techniques atteignent à peine le niveau de sensibilisation et il y a rarement une formation continue pour maintenir les compétences à jour. Cependant, le problème plus large est qu'il n'y a pas de voie claire correspondant à quelle technique pour quelle application, ni d'attente d'utilisation de la part de l'organisation. Ainsi, les utilisateurs tentent d'utiliser les compétences de manière inefficace, ce qui entraîne des frustrations et un retour aux méthodes qui ont fonctionné dans le passé pour l'individu.

Quelle est la priorité ?

La concurrence pour les ensembles de compétences a exercé une forte pression sur le personnel des usines. La plupart des gens, en particulier les responsables, ont beaucoup de missions avec des délais serrés. Malheureusement, tout est prioritaire, si bien que le niveau de réflexion se réduit à se concentrer sur les actions provisoires effectuées pour rétablir les conditions avant la date limite. Le raisonnement est que le problème a été résolu et que les opérations de l'usine ont été rétablies, mais la question de savoir combien de fois le problème a dû être résolu est reléguée au bas de la liste.

Au niveau macroéconomique, de nombreuses équipes de direction ne considèrent pas la résolution de problèmes comme une activité à valeur ajoutée. Les programmes d'actions correctives (PAC) dans l'industrie nucléaire en sont un bon exemple. Trop souvent, les activités des PAC sont considérées comme des fonctions administratives. Les résultats sont mesurés en termes de production de documents dans les délais impartis plutôt que d'atteindre un niveau élevé d'analyse et de réponse. Parce que la direction considère les PAC comme une activité de conformité, un signal clair est envoyé au personnel qui minimise l'engagement et la rigueur nécessaires.

S'agit-il d'équipements et/ou de personnes ?

Lorsque les choses tournent mal, il peut être très difficile de faire la part des choses entre les causes mécaniques et les problèmes de performance humaine. Il est possible que ces deux variables se soient combinées pour produire une déviation, mais il est rare qu'un bon modèle soit en place pour démêler de tels scénarios. Démêler ces multiples problèmes et prendre des mesures inefficaces pour traiter les effets individuels plutôt que la cause prend du temps et coûte cher.

...et qu'allons-nous faire pour résoudre les problèmes ?

La résolution des problèmes peut être accablante, mais le véritable défi consiste à concevoir et à mettre en œuvre des actions correctives et des actions préventives. Là encore, il existe rarement un modèle ou un cadre efficace. Les résultats typiques sont les suivants : des solutions incorrectes à des problèmes mal compris, trop de solutions et un manque de consensus sur la meilleure voie à suivre.

On espère que suffisamment d'actions feront disparaître le symptôme, mais souhaiter ne sert à rien. La véritable mesure du succès d'une prise de décision efficace consiste à évaluer si les objectifs qui sous-tendent la décision ont été atteints ou non. C'est difficile à faire si les objectifs ne sont pas compris de manière uniforme dès le départ.

Résolution systématique des problèmes et actions correctives

Activités quotidiennes à poursuivre - La meilleure façon de résoudre les problèmes est de ne pas les avoir en premier lieu. Par conséquent, tirez parti des efforts de prévention des problèmes. Réservez du temps et établissez des mesures et des responsabilités destinées à éviter les problèmes. La prévention des problèmes est essentielle pour une fiabilité élevée des équipements. Voici quelques activités quotidiennes à poursuivre.

Établir les attentes en matière de prévention des problèmes - L'effort de correction des problèmes peut être considérablement réduit si l'on se concentre plus efficacement sur la prévention systématique des problèmes. La direction doit conduire le changement de culture vers cet objectif. Pour chaque problème réel, il faut se demander comment prévenir de tels problèmes à l'avenir. Pour chaque activité - des tâches quotidiennes aux arrêts planifiés - assurez-vous que la planification inclut des considérations de prévention des problèmes.

Ces actions se traduisent par des avantages clés. L'efficacité opérationnelle de l'industrie et les efforts d'analyse des tendances sont maximisés. Des niveaux accrus de fiabilité et de performance des équipements sont atteints. La performance des arrêts de production est améliorée, car les problèmes sont identifiés avant la mise en œuvre. Les efforts du personnel sont davantage axés sur l'avenir, car les ressources d'ingénierie à forte valeur ajoutée consacrent du temps à la prévention des problèmes plutôt qu'à leur résolution. Les budgets deviennent plus prévisibles et les coûts associés à la résolution des problèmes diminuent.

Capturez les changements de manière systématique - Si une performance était conforme à l'objectif, puis qu'un écart se produit, par définition, il y a eu un changement. Une grande partie de l'effort de résolution des problèmes doit être concentrée sur la recherche du changement qui est lié à la véritable cause de l'écart. Les centrales électriques effectuent des changements tous les jours. La plupart d'entre eux atteignent le but recherché. Cependant, certains changements entraînent également de nouveaux problèmes. La clé est de saisir les changements et les ajustements apportés aux équipements et aux programmes de manière systématique.

Un temps et des efforts considérables seront économisés pour comprendre pourquoi des déviations ont pu se produire. À l'avenir, les gens apprendront à dépanner les changements potentiels et à mieux éviter les problèmes qui pourraient être causés par un changement.

Lorsque des déviations se produisent réellement - Pour comprendre efficacement les problèmes, il faut disposer d'un cadre rationnel permettant de recueillir et d'organiser les informations afin d'en évaluer la cause réelle. La mise au point des meilleures solutions aux problèmes nécessite un cadre similaire qui équilibre les objectifs de la solution avec les risques possibles. Lorsque ces conditions sont réunies, les performances de l'usine et les relations réglementaires sont optimisées.

Améliorer l'étape de collecte des données du premier observateur - Le personnel de l'usine doit disposer d'un ensemble spécifique de questions à poser et d'informations à recueillir sur les écarts observés. Le manque de précision, les informations manquantes, les hypothèses, les conclusions erronées, etc. entraîneront une baisse de performance de l'ensemble du processus.

Seule une bonne identification des problèmes permet de réaliser efficacement les analyses des causes apparentes et des causes profondes. C'est la base de toute évaluation ultérieure des causes. En outre, la précision précoce de l'identification des problèmes est essentielle pour des recherches correctes de l'étendue de la condition. En outre, la validité des analyses de tendances s'en trouvera considérablement accrue.

Clarifier les distinctions équipement/performance humaine/organisation - Ce n'est que par une compréhension claire de l'interface entre les personnes et les équipements que les vrais problèmes peuvent être résolus. Des distinctions réalisables doivent être clairement reconnues, et des méthodologies d'analyse et les capacités pour les appliquer doivent être mises en place.

Les facteurs d'influence organisationnels qui passent souvent inaperçus peuvent être structurés de manière à favoriser les bonnes performances plutôt que d'être à l'origine des mauvaises performances. Les problèmes de performance humaine ont des causes identifiables qui peuvent être traitées, mais la clé du succès est d'aller au-delà des déclarations telles que "erreur de l'opérateur" et "procédures faibles" dans la recherche de la cause.

Former des experts en analyse des causes - Malgré la vaste expérience du personnel, les personnes responsables de la résolution des problèmes bénéficient réellement de la direction et de l'encadrement d'un expert lorsqu'elles tentent de comprendre et de résoudre les écarts. Fondamentalement, cette approche associe des questionneurs impartiaux à l'expertise de contenu des "propriétaires" de problèmes. L'idéal est de préparer un cadre de personnel doté de bonnes compétences en matière de leadership et de communication à cette fonction importante. Maintenez-les engagés afin que leurs compétences restent fraîches. En plus de fournir à un facilitateur de processus les outils appropriés, un système de performance qui permet et encourage sa participation active est une nécessité.

Grâce à cette expertise, les analyses des causes apparentes et profondes sont réalisées de manière cohérente, sont de meilleure qualité et sont produites plus rapidement. Les compétences en matière de pensée critique de l'ensemble de l'organisation sont améliorées, de la haute direction aux opérateurs.

Définir une approche structurée pour les corrections - Les actions correctives sont l'endroit où les résultats se produisent, et où les ressources sont consommées. En fin de compte, c'est dans ce mode que l'optimisation des actifs est réalisée. La réflexion sur les actions correctives doit avoir une place dans le cycle de planification stratégique, et doit être équilibrée avec les préoccupations de sécurité et de production.

Un cadre décisionnel partagé entre la direction et les ressources techniques permettra de développer les meilleures voies d'action qui répondront aux objectifs de sécurité, de production et financiers. Une étape structurée d'évaluation des risques permettra de s'assurer que les menaces sont examinées avec soin. En outre, un élément de gestion de projet peut être appliqué à la planification de la mise en œuvre dès le début, ce qui aidera à gérer la voie à suivre.

Cela permet d'éliminer les divergences entre les objectifs techniques d'une solution et ce que souhaite la direction et de réduire le temps et les efforts consacrés à la recherche de solutions inefficaces. Les alternatives sont sélectionnées de manière rationnelle et répondent aux objectifs formels avec des risques gérables. Une ligne claire reliant les problèmes et les solutions est établie. Mieux encore, le nombre de solutions devient plus facile à gérer. Les solutions privilégiées sont documentées et leur succès est facile à mesurer. Cette application de mesures valables prouvera la valeur stratégique du programme d'actions correctives.

Le cadre pour une mise en œuvre durable - une gestion efficace du changement

La nécessité générale est de passer de l'état d'esprit actuel de conformité à une capacité de résolution de problèmes hautement efficace et axée sur la stratégie. En bref, une telle capacité maximise la fiabilité de l'équipement et offre un coût-bénéfice positif pour le site. Une fois en place, le changement de culture perceptible est le passage de la concentration quotidienne sur ce qui est cassé à la disponibilité de centaines, voire de milliers d'heures de temps du personnel pour prévenir les problèmes et promouvoir la santé du système.

Passer à un processus systématique de résolution de problèmes n'est pas différent de la mise en œuvre de tout autre changement de processus durable. La mise en œuvre d'un changement durable est axée sur les quatre concepts présentés dans le modèle ci-dessous.

Transfert de compétences en matière de résolution de problèmes

Le système de procédures et les processus d'entreprise déterminent le travail sur le lieu de travail. L'analyse et l'ajustement de ces processus sont essentiels à la réussite. Le développement des compétences autour de solides capacités de résolution de problèmes est nécessaire pour donner aux exécutants les outils dont ils ont besoin. À partir de là, la plupart des organisations ont besoin d'un accompagnement dédié jusqu'à ce que les nouvelles compétences soient acquises. Le changement planifié est ensuite consolidé lorsque le système de performance humaine est correctement aligné sur le comportement souhaité.

  1. Améliorer les processus et les procédures - Le processus de résolution de problèmes et de 1. mesures correctives est un processus opérationnel clé pour toute organisation. L'amélioration de ce processus nécessite d'abord une description précise des responsabilités souhaitées du personnel et des transferts d'informations interfonctionnels le long du flux de résolution des problèmes/actions correctives. Les outils et procédures du processus sont ensuite intégrés au processus, et les parties doivent s'additionner pour former un tout. Les mesures de performance observables qui permettent à la direction de suivre et d'évaluer le processus doivent être incluses. Ce n'est qu'alors qu'une formation initiale et continue utile peut être développée et dispensée.
  2. Développer des compétences efficaces en matière de résolution de problèmes - L'acquisition de cette capacité nécessite certainement une description précise des responsabilités avec des mesures de performance pour les différents niveaux de l'organisation. Autour des responsabilités, un effort ciblé de développement des compétences peut être appliqué. Quelles sont les attentes en matière de niveau de connaissances et d'utilisation des processus pour chaque niveau ? À chaque niveau de responsabilité, de l'identification du problème à l'élaboration et à la mise en œuvre des solutions, l'expertise pour résoudre les problèmes simples à complexes doit être promulguée et maintenue.
  3. Façonner la performance humaine - Avec la performance humaine, vous obtenez ce que vous demandez, parfois. Si un site souffre d'une culture de résolution de problèmes peu performante malgré un apport important de temps et d'efforts, il y a probablement des causes claires ancrées dans les symptômes décrits plus haut dans ce document. Il ne suffit pas de donner aux exécutants les ensembles de compétences. Il faut définir des attentes claires quant à ce qu'est une bonne utilisation du processus. Les performances réelles doivent être contrôlées et un retour d'information précis doit être donné à l'exécutant pour le faire progresser vers les performances souhaitées. L'équilibre des conséquences pour l'exécutant et l'organisation doit être tel que le comportement attendu soit encouragé. Tous ces facteurs fonctionnent ensemble pour former le système de performance humaine.
  4. Soutenir les superviseurs - Il est essentiel que le niveau de supervision soit prêt à soutenir le changement. Il est également essentiel que les managers de deuxième et troisième niveaux soutiennent les superviseurs de premier niveau dans la réalisation des changements, car c'est dans la mise en œuvre que les initiatives échouent généralement. La direction veut la qualité, mais le message entendu au niveau de la supervision est la production. Un équilibre doit être atteint, et il ne peut l'être qu'avec l'implication des superviseurs.
  5. Encadrer les applications sur le lieu de travail - Trop souvent, les changements attendus sont lancés par une directive de la direction sans l'encadrement nécessaire à leur mise en œuvre. Les gens ont besoin de temps et de pratique pour développer leur confiance et leurs compétences sous la supervision d'experts. Cette phase est particulièrement importante au début de l'utilisation des outils de processus rationnels. L'objectif est d'amener l'exécutant à la compétence et donc de réduire le besoin de coaching.

Conclusion

Les facteurs qui influencent le niveau de performance des processus de résolution de problèmes d'une organisation vont au-delà du simple fait de donner aux gens les bons outils. Les interactions des différents facteurs de réussite abordés dans ce document peuvent être complexes et les faiblesses difficilement identifiables.

Si les raisons de la performance médiocre des efforts de résolution de problèmes ne sont pas claires ou ont été abordées sous plusieurs angles avec un succès limité, Kepner-Tregoe peut effectuer une évaluation indépendante pour identifier les faiblesses et fournir un plan structuré d'amélioration.

S'il existe une compréhension claire de ce qui ne fonctionne pas bien, Kepner-Tregoe propose une approche ciblée afin de s'attaquer à la ou aux pièces cassées du puzzle.

L'objectif de notre approche est de transférer à nos clients la capacité de gérer la résolution des problèmes et les actions correctives. Le changement doit être mis en œuvre correctement afin qu'il soit permanent et durable. À cette fin, nous travaillons avec nos clients jusqu'à ce qu'ils soient prêts à prendre en charge les outils et les processus mis en œuvre par le biais de l'autogestion. Une fois en place, des améliorations générales des performances de l'usine sont observées, les relations réglementaires sont améliorées et la position de l'organisation sur le marché est renforcée.

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